Działania zwiększające wartość przedsiębiorstwa (biznesu)

W celu poprawy kondycji finansowej i usprawnienia organizacji kapitału własnego analizowanego przedsiębiorstwa opracowano następujące rekomendacje:

– podwyższenia kapitału zakładowego spółki w celu zwiększenia jej gwarancji finansowych;

- utworzyć fundusz rezerwowy.

Podwyższenie kapitału własnego może nastąpić w wyniku akumulacji lub zabezpieczenia zysków zatrzymanych na cele podstawowej działalności ze znacznym ograniczeniem ich wykorzystania na cele nieprodukcyjne, a także w wyniku podziału zysku netto zysk na fundusze rezerwowe utworzone zgodnie z dokumentami założycielskimi.

Maksymalna wielkość funduszu rezerwowego jest bezpośrednio uzależniona od wielkości kapitału docelowego. Wskazane jest, aby analizowane przedsiębiorstwo tworzyło fundusz rezerwowy w wysokości określonej w dokumentach założycielskich, tj. 15% kapitału docelowego i tworzyło go poprzez coroczne składki w wysokości co najmniej 3% zysku netto.

Wskazane jest także podwyższenie przez spółkę kapitału docelowego. Zmiana wielkości kapitału docelowego może zostać dokonana decyzją właścicieli OAO TATNEFT na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy i musi zostać odzwierciedlona w dokumentach założycielskich.

Kapitał zakładowy może zostać podniesiony albo w drodze dodatkowej emisji akcji, albo bez przyciągania dodatkowych inwestycji.

Podwyższenie kapitału docelowego bez przyciągania dodatkowych inwestycji możliwe jest wyłącznie w wysokości niepodzielonego zysku.

Można to zrobić w następujący sposób:

– podwyższyć wartość nominalną akcji wyemitowanych wcześniej, z obowiązkowym wycofaniem z obiegu starych, lub wyemitować nowe, tzw. akcje premiowe. Procedura dodatkowej emisji akcji rozpoczyna się od ustalenia współczynnika podwyższenia kapitału docelowego (K), który oblicza się według wzoru:

gdzie UCP jest początkową kwotą kapitału docelowego

DC - kapitał dodatkowy zaliczany do kapitału docelowego.

W tym momencie uzyskany współczynnik powinien zwiększać wartość nominalną akcji posiadanych przez każdego akcjonariusza.

Wskazane jest zaproponowanie następujących zasad kształtowania kapitału przedsiębiorstwa:

1. Uwzględnienie perspektyw rozwoju działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Proces kształtowania się wielkości i struktury kapitału podporządkowany jest zadaniom zapewnienia jego działalności gospodarczej nie tylko w początkowej fazie działalności, ale także przy kontynuacji i rozszerzaniu tej działalności w przyszłości. Zapewnienie perspektyw na przyszłość osiąga się poprzez uwzględnienie wszelkich obliczeń związanych z akumulacją w biznesplanie utworzenia nowego przedsiębiorstwa.

2. Zapewnienie, że wielkość pozyskanego kapitału odpowiada wielkości aktywów tworzonych przez przedsiębiorstwo.

3. Zapewnienie optymalnej struktury kapitału z punktu widzenia jego efektywnego funkcjonowania.

Przedsiębiorstwo korzystające wyłącznie z własnego kapitału ma najwyższą stabilność finansową (współczynnik autonomii wynosi jeden), ale ogranicza tempo jego rozwoju (ponieważ nie może zapewnić utworzenia niezbędnej dodatkowej ilości aktywów w okresach sprzyjających warunków rynkowych ) i nie wykorzystuje możliwości finansowych w celu zwiększania zysków poprzez zainwestowany kapitał.

Wykorzystanie pożyczonego kapitału zwiększa potencjał rozwoju finansowego przedsiębiorstwa i stanowi możliwość zwiększenia rentowności finansowej działalności. W większym stopniu generuje jednak ryzyko finansowe i zagrożenie upadłością.

4. Zapewnienie minimalizacji kosztów akumulacji z różnych źródeł. Minimalizacja taka dokonywana jest w procesie zarządzania kosztem kapitału, który odnosi się do ceny, jaką przedsiębiorstwo płaci za pozyskanie go z różnych źródeł.

5. Zapewnienie wysoce efektywnego wykorzystania kapitału w procesie swojej działalności gospodarczej. Realizację tej zasady zapewnia maksymalizacja zwrotu z kapitału własnego przy akceptowalnym dla przedsiębiorstwa poziomie ryzyka finansowego.

Strukturę źródeł finansowania charakteryzuje udział kapitału własnego, obcego i pozyskanego w jego całkowitym wolumenie. Tworząc strukturę kapitałową, z reguły określa się udział kapitału własnego i dłużnego. Ocena struktury źródeł jest bardzo ważna, ponieważ w nowych warunkach w związku z prywatyzacją majątku odmiennie rozpatruje się kwestie struktury i źródeł. Ryzyko będzie minimalne dla tych, którzy swoją działalność budują przede wszystkim na własnym kapitale, ale rentowność takich przedsiębiorstw jest niska, bo efektywność wykorzystania pożyczonego kapitału w większości przypadków okazuje się wyższa. Za optymalną opcję kształtowania finansów przedsiębiorstwa uważa się następujący stosunek: udział kapitału własnego powinien być większy lub równy 60%, a udział kapitału obcego powinien być mniejszy lub równy 40%.

Ważnym problemem na styku analizy finansowej i planowania finansowego jest określenie wymaganej stopy akumulacji kapitału własnego. Wskaźniki te można określić w oparciu o cele polegające na zapewnieniu normalnych minimalnych wartości wskaźników finansowych charakteryzujących stabilność finansową przedsiębiorstwa.

Główną wadą jest brak polityki i strategii finansowej. Ponadto ujawniono, że OAO Tatneft ma słabe prace prognostyczne i nie ma polityki marketingowej.

Efektywne rolnictwo jest możliwe tylko przy określonych strategicznych pozycjach. Dlatego przede wszystkim konieczne jest opracowanie strategii finansowej przedsiębiorstwa. Celem rozwoju jest zbudowanie efektywnego systemu zarządzania finansami, ukierunkowanego na realizację celów strategicznych i taktycznych przedsiębiorstwa.

Obecnie większość przedsiębiorstw charakteryzuje się reaktywną formą zarządzania finansami, tj. podejmowanie decyzji zarządczych w odpowiedzi na bieżące problemy. Jednym z celów reformy przedsiębiorstwa jest przejście do zarządzania finansami w oparciu o analizę stanu finansowo-gospodarczego, z uwzględnieniem wyznaczania celów strategicznych przedsiębiorstwa, adekwatnych do warunków rynkowych i poszukiwania sposobów ich osiągnięcia. Przy przeprowadzaniu reformy przedsiębiorstwa strategicznymi celami kształtowania polityki finansowej przedsiębiorstwa są:

1. maksymalizacja zysku przedsiębiorstwa;

2. optymalizacja struktury kapitałowej przedsiębiorstwa i zapewnienie jego stabilności finansowej;

3. zapewnienie atrakcyjności inwestycyjnej przedsiębiorstwa;

4. stworzenie skutecznego mechanizmu zarządzania przedsiębiorstwem;

5. wykorzystanie przez przedsiębiorstwo mechanizmów rynkowych w celu przyciągnięcia środków finansowych.

Należy zauważyć, że przy opracowywaniu skutecznego systemu zarządzania finansami stale pojawia się główny problem połączenia interesów rozwoju przedsiębiorstwa, dostępności wystarczającego poziomu środków finansowych na realizację tego rozwoju i utrzymania wysokiej wypłacalności przedsiębiorstwa.

W celu opracowania polityki kredytowej zaleca się przedsiębiorstwu analizę struktury pasywów bilansu oraz poziomu relacji kapitałów własnych do środków pożyczonych. Na podstawie tych danych spółka podejmuje decyzję, czy własny kapitał obrotowy jest wystarczający, czy też niewystarczający. W niektórych przypadkach wskazane jest, aby przedsiębiorstwo zaciągnęło kredyt nawet wtedy, gdy środki własne są wystarczające, gdyż zwrot z kapitału własnego wzrasta w wyniku faktu, że efekt lokowania środków może być znacznie wyższy niż stopa procentowa.

Opracowując strategię finansową przedsiębiorstwo określa środki taktyczne – określając sposoby, środki i techniki osiągnięcia celu strategicznego. Takimi działaniami taktycznymi mogą być na przykład zmniejszenie kosztów ogólnych, eliminacja wydatków na wydarzenia społeczno-kulturalne, codzienne – strategia minimalizacji kosztów; odrzucenie nierentownej produkcji, nierentownych kanałów sprzedaży, barteru – strategia maksymalizacji zysków; ekspansja rynku zbytu.

Zwiększanie wartości Twojej firmy jest całkowicie naturalnym pragnieniem każdego przedsiębiorcy, który planuje przyszłość. Ale to zadanie nie jest łatwe, wymaga opracowania określonej strategii. W końcu na wartość przedsiębiorstwa wpływa wiele czynników. W naszym artykule postaramy się w pełni omówić ten temat i odpowiedzieć na pytanie, jak zwiększyć wartość firmy.

Jak to działa

Przygotowanie do sprzedaży to nie jedyny motyw zwiększania sprzedaży. Za pomocą tego wskaźnika akcjonariusze mogą ocenić skuteczność menedżera.

Aby podnieść cenę firmy, stosuje się różne metody:

• Efektywne zarządzanie firmą.
• Pozyskiwanie środków na pożyczkę.
• Zakup wyprodukowanych produktów.
• Prowadzenie działalności eksportowej.
• Eliminacja sporów prawnych.
• Wybór zrównoważonych obszarów działalności.
• Likwidacja długów.
• Selekcja wykwalifikowanych pracowników.

Te metody udoskonalania można łączyć lub stosować pojedynczo, w zależności od sytuacji i możliwości. Rozważmy każdy z nich osobno poniżej.

Metody

Zarządzanie jakością ISO 9000

Udowodniono, że stosowanie zarządzania jakością ISO 9000 poprawia poziom zarządzania przedsiębiorstwem. A to może dodać aż do 10 procent wartości rynkowej firmy.

Obecnie na cenę rynkową spółki składają się dwa wskaźniki: aktywa (cena akcji) i efekt systemowy. Jeśli z aktywami wszystko jest jasne, bo mają spójną formę i dają się ukazać w dokumentach, to z efektem systemowym jest to bardziej skomplikowane. Faktem jest, że nie można oceniać takich rzeczy jak wizerunek, reputacja, zaufanie klientów, położenie geograficzne. Niemniej jednak wpływają one na cenę firmy.

Jeśli zastosujesz w swoim przedsiębiorstwie system ISO 9000, będzie to miało pozytywny wpływ zarówno na wizerunek, jak i reputację. Certyfikat ten trzeba uzyskać, ale to nie wystarczy. Najważniejsze, że firma działa zgodnie z tym standardem jakości.

Jeśli zastosujesz w swoim przedsiębiorstwie system ISO 9000, będzie to miało pozytywny wpływ zarówno na wizerunek, jak i reputację.

Pożyczki

Na pierwszy rzut oka wydaje się, że pożyczki nie tylko nie rozjaśniają firmy, ale i obniżają jej wartość rynkową. Tak naprawdę narzędzie to z powodzeniem sprawdza się we wszystkich największych korporacjach na świecie. Używany mądrze, będzie dobrze służył. Dodatkowo zaufanie banków sprawia, że ​​organizacja posiada status wiarygodnego partnera.

Ważne jest, aby wybrać optymalny stosunek kapitału własnego do środków pożyczonych. Klient nie będzie zawstydzony zadłużeniem firmy, jeśli zysk pozwoli mu go spłacić w terminie.

Jeśli firma nie ma zobowiązań w zakresie zadłużenia zewnętrznego i istnieje wyłącznie dzięki własnym środkom, to wręcz przeciwnie, jest to powód do ostrożności. Przecież pełny rozwój i wzrost jedynie kosztem własnych środków jest niemożliwy. Jeśli pożyczki zostaną skutecznie wykorzystane, wartość rynkowa prawdopodobnie wzrośnie o 10-15 proc.

Wybór zrównoważonych obszarów działalności

Od prawidłowo wybranego obszaru działalności zależy nie tylko sukces przedsiębiorstwa, ale także jego wartość. Cenione są obszary charakteryzujące się największą stabilnością i pozytywnymi perspektywami na przyszłość. Wybór obszarów, które należą do przeszłości, może zdewaluować nawet odnoszącą sukcesy firmę. Przecież z roku na rok jego cena będzie tylko spadać.

Wykwalifikowani pracownicy

Podstawą każdej firmy są jej pracownicy. Skompletowanie dobrego zespołu to niezwykle trudne zadanie. Jeśli firma zatrudnia wysoko wykwalifikowany i zgrany zespół, jest to jeden z warunków dobrobytu i narastania dynamiki.

Operacje eksportowe

Firma współpracująca z partnerami zagranicznymi zawsze wygląda w oczach potencjalnego nabywcy na godną szacunku i atrakcyjną. Jeśli organizacja weszła na rynki zagraniczne, oznacza to, że ma doskonały potencjał i szybko rozwija się w jej kierunku.

Rozwiązywanie sporów prawnych

Wszelkie nierozwiązane spory prawne psują reputację firmy. Potencjalny nabywca zwraca na nie szczególną uwagę, gdyż mogą one zostać przez niego odziedziczone. Może to spowodować nieznaczny spadek ceny spółki. Czasami taniej jest zapłacić kompetentnym prawnikom i szybko rozwiązać wszystkie problemy prawne, niż stracić na wartości przy sprzedaży. To samo dotyczy w pełni eliminacji długów wobec wspólników.

Kiedy zostaje podjęta decyzja o sprzedaży?

Kiedy zostaje podjęta decyzja o sprzedaży przedsiębiorstwa, należy podjąć szereg działań, które pozwolą na bardziej zyskowną sprzedaż przedsiębiorstwa. Wyróżnia się 2 etapy: przygotowanie przedsprzedażowe i prezentacja. Procedura przygotowania jest następująca:

• Dokonuje się ekspertyzy majątku, która pozwala określić jego dokładną wartość.
• Jeżeli są długi, to je spłacamy.
• Jeśli są spory prawne, są one rozstrzygane.
• W celu uporządkowania dokumentacji przeprowadzany jest audyt finansowo-księgowy.
• na 2-3 lata, aby pokazać perspektywy nowemu właścicielowi.

Wreszcie

Aby zwiększyć wartość firmy, przedsiębiorca będzie musiał przemyśleć strategie. Ale tutaj cel uświęca środki. Doświadczeni rzeczoznawcy twierdzą, że cena zależy nie tylko od wykonania bieżących czynności (choć to też jest istotne). Dużą rolę odgrywa także potencjał przedsiębiorstwa: czy z czasem uda mu się zwiększyć wolumeny sprzedaży, uruchomić nową produkcję, czy też się rozwinąć. To właśnie te czynniki ostatecznie wpływają na ostateczną wartość przedsiębiorstwa, zmniejszając ją lub odwrotnie, zwiększając ją.

Dziś, gdy firmy wchodzą na międzynarodową giełdę, przyciągają duże inwestycje zagraniczne, fuzje i przejęcia, na pierwszy plan wysuwa się problem zarządzania wartością firmy. Nabywa się szereg spółek w celu dalszej odsprzedaży, a akcjonariusz stawia kierownictwu główne zadanie: zwiększanie wartości firmy. Właściciel traktuje zakup spółki jako inwestycję średnio- lub długoterminową.

Ocena wyników przedsiębiorstwa jako projektu inwestycyjnego nie jest obecnie wystarczająco powszechna wśród dyrektorów finansowych i wyższej kadry zarządzającej, ale tendencja do zmiany podejścia do zarządzania wartością jest oczywista. Tak naprawdę rynek szybko się zmienia, a na palcach jednej ręki można policzyć biznesy, które od dawna trzymane są w tych samych rękach. Firmy poszukują dużych inwestorów, łączą się, zmieniają właścicieli. I nawet jeśli dzisiaj właściciel nie ma za cel odsprzedaży przedsiębiorstwa, taką propozycję można w każdej chwili rozważyć.

W artykule omówiono model zarządzania, którego głównym celem jest zwiększanie wartości przedsiębiorstwa w celu jego dalszej odsprzedaży. Model ten można skutecznie zastosować w przypadku przedsiębiorstw, które liczą na duże inwestycje, a także planują uplasowanie lub uplasowanie swoich papierów wartościowych na giełdzie.

Metod kalkulacji kosztu kopania czy zarządzania wartością jest wiele – wszystkie łączy się w podejście VBM – zarządzanie (Value Based Management). Wiadomo, że koszt sprzedaży firmy może i z reguły znacznie różni się od wartości księgowej przedsiębiorstwa (zwłaszcza obliczonej zgodnie z zasadami rosyjskiej rachunkowości). Rachunek kosztów według standardów MSSF nieco wyrównuje ten obraz.

Jaka jest pierwsza rzecz, na którą zwraca uwagę kupujący lub główny inwestor przy zakupie firmy? Oczywiście w zależności od kondycji finansowej przedsiębiorstwa, sytuacji na rynku, inwestorowi powinno się opłacać inwestowanie pieniędzy w Twój biznes, a nie w inny; opłacalność inwestycji w przedsiębiorstwo powinna być większa niż rentowność inwestycje w inną działalność na rynku. Duży wpływ na koszt sprzedaży przedsiębiorstwa mają wartości niematerialne i prawne spółki: wiedza i doświadczenie personelu, własność znaków towarowych, położenie geograficzne, ugruntowane relacje z dostawcami i klientami, know-how technologiczny.

Te. Wartość możliwa do uzyskania składa się z wartości księgowej i wartości firmy. Naszym zadaniem jest zbudowanie systemu zwiększania wartości księgowej i wartości firmy. Nie da się zarządzać procesami, których nie da się zmierzyć. Proponowany model zarządzania zbudowany jest w oparciu o wskaźniki finansowe i niefinansowe.

Uwzględnianie wyłącznie wskaźników finansowych jest niewystarczające do skutecznego zarządzania z kilku powodów:

• nie uwzględnia się wartości niematerialnych i prawnych przedsiębiorstwa, które stanowią realne źródło zysku.
• Zarządzanie wyłącznie wskaźnikami finansowymi ogranicza obiektywizm podejmowania decyzji. Duże inwestycje zwiększają koszty i zmniejszają zyski firmy. Jeżeli głównym priorytetem w zarządzaniu firmą jest zwiększanie zysków firmy, a kierownictwo kieruje się wyłącznie tym wskaźnikiem, wiele ważnych projektów inwestycyjnych może zostać odrzuconych (zwłaszcza inwestycje w wartości niematerialne i prawne).

Jako podstawę wskaźników finansowych wskazane jest przyjęcie modelu kalkulacji ekonomicznej wartości dodanej (EVA® – Economic Value Added, zastrzeżony znak towarowy). Wskaźnik ten pokaże kupującemu lub akcjonariuszowi, czy firma zarabia wystarczająco dużo w porównaniu z alternatywnymi projektami. Aby uwzględnić wartości niematerialne i prawne oraz skonsolidować wskaźniki finansowe i niefinansowe, wygodnie jest skorzystać ze zrównoważonej karty wyników (BSC Balanced Scorecard). Trzeba wziąć pod uwagę, że w naszym przypadku częściowo wykorzystujemy pełną moc zrównoważonej karty wyników. Wiele przydatnych i ważnych elementów BSC („organizacja samoucząca się”, motywacja personelu) nie zostało odzwierciedlonych w tym artykule i można je opracować niezależnie w ramach proponowanego modelu.

Generalnie schemat ten należy rozpatrywać jako wdrożenie zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie, którego głównym celem jest maksymalizacja ekonomicznej wartości dodanej.

Model ten pomoże menadżerowi:

• śledzić zmiany wartości firmy w czasie;
• zobaczyć, jakie czynniki wpływają na zmiany wartości firmy i śledzić wielkość ich wpływu;
• zbudować system podejmowania decyzji operacyjnych w oparciu o cel strategiczny, jakim jest wzrost wartości firmy;
• zbudować diagram powiązanych ze sobą wskaźników wpływających na osiągnięcie celu;
• poprzez „pulpit menedżera” identyfikować w odpowiednim czasie wąskie gardła (spadające tempo zmian wskaźników i inne krytyczne trendy) i reagować na nie w odpowiednim czasie;
• otrzymać narzędzie zarządzania strategicznego;
• posiadają ogólnie przyjęty i zrozumiały dla inwestorów wskaźnik charakteryzujący efektywność przedsiębiorstwa.

Obecnie wielu zagranicznych inwestorów i akcjonariuszy wymaga od rosyjskich spółek uwzględniania w swoich raportach wskaźnika EVA®. Główną zaletą zarządzania firmą za pomocą wskaźnika EVA® jest to, że przy jego obliczaniu uwzględnia się koszt kapitału, w tym kapitał własny spółki.

Wskaźnik ten jest prosty i skuteczny w zastosowaniu, można go obliczyć zarówno dla całego przedsiębiorstwa, jak i dla poszczególnych projektów inwestycyjnych. EVA® może być wykorzystywana zarówno jako narzędzie do podejmowania decyzji inwestycyjnych, jak i jako uniwersalny wskaźnik do porównywania wyników poszczególnych oddziałów lub przedsiębiorstw holdingu. Choć wskaźnik ten przy obliczeniach wykorzystuje dużą liczbę założeń i prognoz, pozwala uwzględnić wszystkie czynniki wpływające na efektywność przedsiębiorstwa. Wskaźnik EVA® został opracowany w latach 90-tych przez amerykańską firmę Stern Stewart & Co i obecnie jest szeroko stosowany wśród wiodących firm na świecie.

Istnieje kilka opcji obliczania EVA®, jedna z nich to:

EVA® = NOPAT – WACC x CE;

gdzie NOPAT (zysk operacyjny netto po opodatkowaniu) oznacza zysk operacyjny netto po opodatkowaniu;
WACC (Weighted Average Cost of Capital) – średnioważony koszt kapitału;
CE (Capital Employed) – wysokość zainwestowanego kapitału.

Przyjrzyjmy się bliżej czynnikom wpływającym na obliczenia:

• NOPAT (zysk operacyjny netto po opodatkowaniu) można obliczyć jako zysk netto przed opodatkowaniem + odsetki do zapłaty + odsetki od opłat leasingowych + amortyzacja wartości firmy - kwota zapłaconych podatków. W przyszłości może zaistnieć konieczność uszczegółowienia obliczonych wskaźników.
• WACC (średni ważony koszt kapitału) uwzględnia udziały i wartość rynkową kapitału, zarówno własnego, jak i dłużnego, ryzyka związane z wykorzystaniem kapitału, a także ryzyka nieodłącznie związane z przedsiębiorstwem. Można go obliczyć jako koszt kapitału własnego pomnożony przez udział w kapitale własnym plus koszt kapitału dłużnego pomnożony przez udział w kapitale dłużnym.
• Koszt kapitału można obliczyć korzystając ze wzoru modelu oceny ryzyka CAPM (model wyceny aktywów kapitałowych):

CC = Rf + B(Rm – Rf)

gdzie Rf jest stopą zwrotu wolną od ryzyka;
Rm – rynkowy poziom rentowności;
B jest współczynnikiem odzwierciedlającym korelację pomiędzy aktywem a rynkiem (ceną i indeksem).

W przyszłości możliwe będzie także uszczegółowienie kalkulacji poprzez rozbicie udziałów w kapitale według ich wartości. We wskaźniku tym widzimy jedną z zalet EVA®, a mianowicie uwzględnienie kosztu kapitału, jego udziału w całkowitej odpowiedzialności przedsiębiorstwa oraz ryzyk. Po zbadaniu wpływu ryzyk na końcowy wskaźnik konieczne jest opracowanie strategii ich ograniczenia.

CE (kapitał zainwestowany) – w naszym przypadku brana jest pod uwagę suma wszystkich aktywów, którymi zarządza przedsiębiorstwo.

Należy ocenić stopień (wagę) wpływu każdego składnika obliczeń na końcowy wskaźnik i, jeśli to konieczne, rozłożyć wskaźniki na większą wagę.

Ranking wskaźników należy przeprowadzić tak, aby wyeliminować sytuację nadmiernego uszczegółowienia prostych wskaźników i komplikowania obliczeń (szczególnie przy obliczaniu wskaźników niefinansowych), co będzie się wiązać ze znacznym wzrostem kosztów pracy i w efekcie może obniżyć efektywność wykorzystania danej metodologii do zera. W przypadku przedsiębiorstw z różnych branż i różnych procesów biznesowych wpływ prostych wskaźników będzie różny.

Drugim ważnym składnikiem wartości firmy jest wartość firmy. Jedną z definicji wartości firmy, przyjętą przez Amerykańskie Stowarzyszenie Rzeczoznawców (ASA), jest „dobre imię” firmy, do którego zaliczają się wartości niematerialne i prawne firmy: reputacja biznesowa, lokalizacja, relacje z klientami, poziom wyszkolenia personelu itp. .

Wartości niematerialne można podzielić na trzy grupy:

1. Niezamortyzowane aktywa o nieokreślonym okresie użytkowania. Wartości niematerialne są nierozerwalnie związane z przedsiębiorstwem: wyszkolony personel, osiągnięcia w promocji produktów, położenie geograficzne, reputacja.
2. Również nieamortyzowane aktywa, które mają czas nieokreślony, ale są nierozerwalnie związane z pracownikiem przedsiębiorstwa: reputacja i umiejętności zawodowe konkretnego pracownika, zdolności handlowe itp.
3. Aktywa podlegające amortyzacji, które mają określony okres użytkowania. Wartości niematerialne i prawne, które można umieścić w bilansie przedsiębiorstwa: znaki towarowe, prawa autorskie, patenty. Aktywa, które można wycenić oddzielnie.

Kapitał intelektualny spółki odgrywa dużą rolę w łącznej wartości wartości niematerialnych i prawnych. Wpływ kapitału intelektualnego na biznes jest badany od dawna. P. Drucker, klasyk współczesnego zarządzania, argumentował, że w „społeczeństwie wiedzy” podstawowym zasobem ekonomicznym jest wiedza, a nie zasoby naturalne czy dobra materialne. P. Drucker napisał także: „Wiedza stała się kluczowym i dominującym zasobem gospodarczym – a być może nawet jedynym źródłem przewagi konkurencyjnej”. Wiedza, kapitał intelektualny firmy, jest najpotężniejszym motorem produkcji. Podczas rozwijania kluczowych kompetencji firmy, kluczową kompetencją staje się zarządzanie ludzką inteligencją i przekształcanie jej w przydatne towary i usługi.

Zarządzając wartością przedsiębiorstwa, zarządzanie wartościami niematerialnymi i prawnymi oraz zwiększanie ich wartości może znacząco wpłynąć na ostateczną kwotę sprzedaży przedsiębiorstwa.

Struktura kapitału intelektualnego poszczególnych spółek o różnej działalności może się znacznie różnić. Zadaniem menedżera jest identyfikacja tych kompetencji i zarządzanie nimi. Na przykład gotowość i profesjonalizm personelu firmy można ocenić za pomocą takich wskaźników, jak poziom wykształcenia różnych grup pracowników (inżynierów, inżynierów administracyjnych, pracowników), rotacja personelu i średni staż pracy w przedsiębiorstwie. Przy wysokim odsetku wyższego wykształcenia, niskiej rotacji kadr oraz wysokim średnim stażu pracy kadry zarządzającej, z dużą pewnością można stwierdzić, że kadra zgromadziła wystarczający poziom wiedzy i doświadczenia niezbędnego do efektywnego rozwoju firmy, i jest to ważny kapitał, który należy przynajmniej zachować i rozwijać.

Przełożenie zgromadzonej wiedzy na system wiedzy korporacyjnej firmy jest ważnym krokiem w zwiększaniu wartości firmy. Wiedza korporacyjna to zbiór specjalistycznej wiedzy, doświadczenia i umiejętności produkcyjnych, baz wiedzy i danych wykorzystywanych w kapitale intelektualnym przedsiębiorstwa w celu uzyskania wyników ekonomicznych i technologicznych.

Kontynuując poprzedni przykład, w celu zwiększenia wartości firmy wskazane jest, aby kierownictwo spółki zdecydowało się na przeniesienie zgromadzonej wiedzy i doświadczenia personelu do ogólnej bazy wiedzy przedsiębiorstwa. Zmniejszy to ryzyko utraty części doświadczenia w przypadku zwolnienia lub redukcji personelu firmy. Przykładowo w firmach spedycyjnych może to być baza wiedzy dotycząca historii załadunku i rozładunku statków, operacji technologicznych, relacji z klientami itp.

Systemem integracyjnym łączącym podejście do zarządzania wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi jest zrównoważona karta wyników. System ten został opracowany przez naukowców D. Nortona i R. Kaplana w latach 90. Ponad połowa firm z rankingu TOP-100 wykorzystuje ten system w swojej produkcji. Są to duże korporacje takie jak Xerox, Volvo, Electrolux i inne.

System ten należy do dziedziny zarządzania strategicznego, ale z kolei pozwala na powiązanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa z zarządzaniem operacyjnym. To i nie tylko to zapewnia zrównoważony system. System zbudowany jest w oparciu o równowagę wskaźników finansowych i pozafinansowych, w oparciu o starannie dobrane (najlepiej kilka) czynników (wskaźników) osiągnięcia celu przedsiębiorstwa. Wszystkie cele firmy są zrównoważone w różnych aspektach działalności firmy; twórcy systemu oferują cztery główne aspekty:

• Działalność finansowa
• Relacje konsumenckie
• Organizacja procesów produkcyjnych
• Nauka i wzrost gospodarczy

Niektóre firmy podkreślają odrębny aspekt – personel lub uwzględniają go w szkoleniach i wzroście gospodarczym.

BSC ma na najwyższym poziomie misję, strategię rozwoju firmy, a na najniższym konkretny wkład każdego pracownika w realizację tej misji. Zrównoważona karta wyników może być wykorzystywana zarówno jako narzędzie, w ramach którego opracowywana jest strategia, jak i narzędzie motywujące pracowników lub kierowników działów.

BSC pozwala zidentyfikować najważniejsze czynniki w ramach krytycznych aspektów wydajności. Menedżer otrzymuje wygodny obraz rozwoju przedsiębiorstwa, wykonawca otrzymuje możliwość zaplanowania swojej pracy poprzez uszczegółowienie celów do poziomu konkretnych działań. BSC pozwala na identyfikację osób odpowiedzialnych za realizację celów firmy i służy jako narzędzie kontroli zarządczej.

W rozpatrywanym modelu optymalne jest połączenie dwóch głównych komponentów zarządzania wartością przedsiębiorstwa: zarządzania wskaźnikami finansowymi poprzez wskaźnik EVA oraz zarządzania wartościami niematerialnymi i prawnymi w zrównoważonej karcie wyników. Chociaż, jak wspomniano powyżej, w naszym modelu wykorzystamy tylko niektóre elementy BSC.

W publikacji zbadano wykonalność i możliwość połączenia dwóch podejść EVA® i BSC w jeden system. Należy zaznaczyć, że BSC jest systemem zarządzania strategią przedsiębiorstwa, a EVA® jest wskaźnikiem zwiększania wartości dodanej przedsiębiorstwa. Jako miernik, EVA® bezproblemowo integruje się ze zrównoważoną kartą wyników, ale jako system zarządzania wydajnością, EVA® (opracowany i oferowany przez Stern Stewart & Co) integruje się z BSC przy pewnych założeniach. Zrównoważona karta wyników w czystej postaci zakłada dyskusję, a co najważniejsze zrozumienie i akceptację strategii rozwoju przedsiębiorstwa przez każdego pracownika, bez tego skuteczność wdrożenia BSC staje pod znakiem zapytania. Łącząc proponowane systemy, misja organizacji jest początkowo definiowana i wyznaczana przez właściciela firmy, w efekcie czego rozwój strategii BSC traci na elastyczności, ale jednocześnie wyznacza konkretną i zrozumiałą ścieżkę rozwoju. rozwoju, w ramach którego pracownicy powinni omówić i podjąć działania, aby osiągnąć cel. W tym miejscu pojawia się ryzyko dla efektywności wdrożenia rozważanego modelu. Ryzyko to jest znacznie niższe w firmach o wysokim poziomie organizacji zarządzania personelem i zaufaniu do najwyższej kadry kierowniczej firmy.

Misja naszej hipotetycznej organizacji brzmi jak maksymalizacja wartości firmy. Następnie na przykładzie przyjrzymy się modelowi zrównoważonej karty wyników. Proponowany model może znacznie różnić się w zależności od rodzaju prowadzonej działalności i musi być dostosowany do konkretnych realiów.

Główne aspekty, w ramach których misja firmy zostanie zweryfikowana i opisana:

• Działalność finansowa – w tym miejscu zostaną określone wskaźniki finansowe, które wpływają na wzrost wartości spółki i są brane pod uwagę przez inwestora przy podejmowaniu decyzji (np. rentowność, zysk netto, struktura kapitałowa itp.);
• Relacje z konsumentami – obejmują wskaźniki opisujące wartość produktów i usług dla konsumenta, wymagania i zaspokojenie potrzeb w stosunku do produktów i usług firmy, właściwości konsumenckie produktów, za które konsument zgadza się zapłacić (na przykład cena, szybkość realizacji obsługa, zadowolenie konsumentów z produktów lub usług, napływ nowych konsumentów, ilościowy wzrost wolumenów, udział w rynku);
• Organizacja procesów biznesowych firmy – obejmuje wskaźniki charakteryzujące tworzenie wartości niezbędnych konsumentowi, a mianowicie organizację procesów technologicznych i biznesowych firmy (praca usług zaopatrzeniowych i produkcyjnych, zaopatrzenie magazynu, współpraca z dłużnikami i wierzycielami , i inni);
• Personel, szkolenia i rozwój – obejmuje wskaźniki modernizacji i doskonalenia swojego know-how, sposoby utrzymania wymaganego poziomu produktywności i efektywności procesów, wskaźniki zwiększania kapitału intelektualnego firmy oraz zarządzania personelem (rotacja personelu, patenty, liczba użytkownicy korporacyjnego systemu bazy wiedzy przedsiębiorstwa) są identyfikowani.

Wymieńmy niektóre elementy wskaźnika EVA® (wykorzystywane i mające wpływ na jego wyliczenie) oraz wartość firmy.

EVA® (grupa A):

• Koszt produkcji, ruble;
• Amortyzacja, ruble;
• Wysokość kosztów bezpośrednich i pośrednich, ruble;
• Spłata odsetek od długu, ruble;
• Udziały w kapitale własnym i długu, %;
• Należności i zobowiązania, ruble;
• Dochody z działalności podstawowej i usług dodatkowych, ruble;
• Rynkowe oprocentowanie pożyczonego kapitału, %;
• Struktura (ogółem) kosztów przedsiębiorstwa, ruble;
• Odsetki od opłat leasingowych, ruble;

Wartość firmy (grupa B):

• Średnia wielkość dostaw dla jednego konsumenta, jednostki;
• Średni czas trwania patentów firmy, lata;
• Liczba zarejestrowanych patentów, lata;
• Udział w rynku, %;
• Średni czas pomiędzy kontaktem z konsumentem a zawarciem transakcji, dni;
• Wzrost wydajności pracy,%;
• Obrót zapasami,%;
• Uwalnianie szkodliwych substancji do środowiska;
• Koszty badań i rozwoju, ruble;
• Inwestycje w badanie nowych rynków, ruble;
• Liczba propozycji racjonalizacyjnych na pracownika, lata;
• Wskaźnik Satysfakcji Pracowników;
• Tempo rozwoju rynku lub biznesów, od których zależy Twój rynek

Należy również wspomnieć o innych wskaźnikach wpływających na działalność przedsiębiorstwa (grupa C):

• Zwrot na kapitale trwałym, %;
• Obrót kapitałem obrotowym,%;
• Odsetki od inwestycji wolnych środków, ruble;
• Koszt na pracownika, ruble;
• Wiek zapasów magazynowych, miesiące;
• Zwrot z zainwestowanego kapitału;
• Wartość rynkowa akcji, ruble;
• Stopy wzrostu zysków, przychodów, aktywów;

Wskaźniki można uzupełniać w zależności od rodzaju prowadzonej działalności.

E = dY / dX * X / Y;

gdzie E jest elastycznością wskaźnika Y względem wskaźnika X;

• Wybrane wskaźniki muszą spełniać następujące wymagania:
• Istnieją wskaźniki, które wpływają na obliczenie EVA®;
• Konieczne jest stosowanie wskaźników, które mają większą wagę na wyniku końcowym (na przykład przy wyszczególnianiu pozycji kosztowych można połączyć pozycje o mniejszej wadze w jeden)
• Wskaźniki powinny opierać się na strategii rozwoju firmy;
• Wskaźniki muszą być tak wyważone, aby obiektywnie odzwierciedlały sytuację w przedsiębiorstwie.

Wskazane jest uwzględnienie wskaźników biorących udział w obliczaniu EVA® (grupa A) w aspektach „Finanse”. Wskaźniki wartości niematerialnych i prawnych (grupa B) można podzielić na aspekty „Relacje z konsumentami”, „Organizacja procesów biznesowych firmy”, „Personel, szkolenia i rozwój”. Konieczne jest także dodanie wskaźników z grupy „C”, które pośrednio wpływają na kalkulację wartości dodanej lub charakteryzują strategię rozwoju firmy.

Przykład rozkładu wskaźników dla przedsiębiorstwa z rynku usług (naprawa przemysłowych agregatów chłodniczych):

• Finanse:
  • Przychody ze sprzedaży, ruble;
  • Koszt produktu (koszty bezpośrednie przed podziałem kosztów pośrednich), ruble;
  • Ogólne koszty produkcji (koszty pośrednie), ruble;
  • Procent pożyczonego kapitału, %;
  • Procent kapitału własnego, %;
  • Premia za ryzyko przedsiębiorstwa,%;
  • Kwota zapłaconych podatków, ruble;
  • Koszt wykorzystania pożyczonego kapitału;
  • Koszt wykorzystania kapitału własnego;
  • Aktywa przedsiębiorstwa, ruble.
• Relacje konsumenckie:
  • Udział w rynku, % ;
  • Ranking kupujących według schematu ABC i udział kupujących w poszczególnych grupach, %;
  • Indeks satysfakcji klientów, %;
  • Zmiana poziomu cen sprzedaży, ruble;
  • Tempo rozwoju rynku,%;
  • Liczba utraconych nabywców usług.
• Organizacja procesów biznesowych firmy:
  • Opóźnienia w zaopatrzeniu przedsiębiorstwa w materiały, dni;
  • Średnia liczba dni należności, dni;
  • Urazy przemysłowe;
  • Skrócony czas operacji technologicznej;
  • Średni czas podejmowania decyzji;
  • Informatyzacja produkcji.
• Personel, szkolenia i rozwój:
  • Rotacja pracowników;
  • Średni staż pracy w przedsiębiorstwie, lata;
  • Średni wiek personelu, lata;
  • Liczba propozycji racjonalizacyjnych, szt.;
  • Liczba zarejestrowanych patentów, szt.;
  • Inwestycje w rozwój nowych rynków, ruble;

W rezultacie należy obliczyć wskaźnik EVA®, ustalić związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy wskaźnikami a wskaźnikiem końcowym, a także wskaźniki między sobą, np. przy wzroście inwestycji w rozwój nowych rynków, zysk przedsiębiorstwa spadnie, spadek poziomu cen sprzedaży (na przykład podczas dumpingu) pociągnie za sobą zmniejszenie przychodów ze sprzedaży itp.

Waganow A.P. Wiodący specjalista JSC Novoroslesexport [e-mail chroniony]

• Przywództwo, zarządzanie, zarządzanie firmą

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Wstęp

Rozwój rosyjskiej gospodarki rynkowej przechodzi bardzo trudną i długą drogę. Trudna do przewidzenia dynamika rynku, mnogość nowych decyzji politycznych i aktów prawnych stwarzają liczne przeszkody w rozwoju rosyjskich przedsiębiorstw. W takich warunkach szczególne znaczenie ma strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Staje się coraz bardziej istotne dla rosyjskich przedsiębiorstw, które wchodzą w ostrą konkurencję, zarówno między sobą, jak i z zagranicznymi korporacjami. Dziś czołowi ekonomiści świata uznają, że głównym celem finansowym strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem jest zwiększanie jego wartości. Jednakże wdrażanie zasad zarządzania kosztami w niestabilnej sytuacji gospodarczej napotyka poważne trudności.

Najważniejszym elementem systemu zarządzania kosztami jest wycena przedsiębiorstwa. Istniejące metody oceny nie nadają się do rozwiązywania problemu podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Potwierdza to fakt, że tradycyjne metody podejścia dochodowego nie pozwalają na uwzględnienie skutków wynikających z warunków rozwijającej się gospodarki rynkowej, takich jak wysokie i zmienne stopy wzrostu, słaba przewidywalność wyników. Ponadto przy obliczaniu wartości przedsiębiorstwa w ramach tych metod w niewystarczającym stopniu uwzględnia się wskaźniki finansowe przedsiębiorstwa (zwrot z kapitału, wskaźnik reinwestycji). Również metody stosowane do obliczania wartości przedsiębiorstwa nie pozwalają na uwzględnienie w prognozach niepewności towarzyszącej procesowi zarządzania strategicznego. W rezultacie nowoczesne metody wyceny nie pozwalają na określenie wpływu działań kontrolnych na wzrost wartości spółki.

Literatura naukowa podaje podstawowe zasady oceny wartości przedsiębiorstw. Metodyczne aspekty ich praktycznego zastosowania na potrzeby analizy decyzji strategicznych nie zostały jednak w pełni rozwinięte.

Konieczność analizy naukowej i opracowania metod oceny biznesu w warunkach niepewności w celu wybrania alternatyw strategicznych zadecydowała o wyborze tematu badawczego.

Celem pracy jest zbadanie finansowych aspektów i problemów zwiększania wartości przedsiębiorstwa.

Cele pracy:

Rozważ podejścia i metody oceny wartości przedsiębiorstwa;

Zbadaj instrumenty finansowe służące tworzeniu wartości firmy;

Przeprowadź analizę kondycji finansowej firmy;

Ocenić wartość biznesu firmy z perspektywy różnych podejść;

Zaproponuj sposób na zwiększenie wartości przedsiębiorstwa wykorzystując wartość likwidacyjną.

Podstawą informacyjną i analityczną pracy były akty legislacyjne i regulacyjne, prace naukowe autorów dotyczące tematu badań, materiały i dane ze sprawozdań księgowych Istraproduct LLC, publikacje w czasopismach oraz zasoby internetowe.

1. Teoretyczne aspekty oceny wartości przedsiębiorstwa

1.1 Podejścia do oceny wartości przedsiębiorstwa

Oceniając wartość każdego przedsiębiorstwa, można zastosować różne podejścia. Najczęściej stosowane są trzy podejścia, utrwalone w regulacyjnych standardach wyceny: kosztowe, porównawcze (rynkowe) i zyskowne. Oznaczają zestaw metod szacowania kosztów oparty na:

Określenie kosztów niezbędnych do odtworzenia lub wymiany danego obiektu z uwzględnieniem jego zużycia (podejście kosztowe);

Porównanie przedmiotu wyceny z podobnymi obiektami, dla których dostępna jest informacja o cenach transakcji z nimi (podejście porównawcze);

Określenie oczekiwanego dochodu z przedmiotu wyceny (podejście dochodowe).

Do wymienionych podejść zaliczają się metody przedstawione na ryc. 1.1. Metoda wyceny to metoda ustalenia wartości przedmiotu wyceny w kontekście jednego z podejść.

Rysunek 1.1 – Podejścia i metody oceny biznesu

Wybierając niezbędne podejścia i metody oceny przedsiębiorstwa, należy wziąć pod uwagę zalety i wady każdego z nich (tabela 1.1).

Tabela 1.1

Główne zalety i wady podejść do wyceny przedsiębiorstw

Zalety i wady
	Porównawczy	Opłacalny	Drogi
Zalety	Metoda w pełni rynkowa, odzwierciedla obecną rzeczywistą praktykę zakupową	Jedyne podejście, które uwzględnia przyszłe oczekiwania, uwzględnia aspekt rynkowy (dyskonto rynkowe), uwzględnia starzenie się gospodarki	Oparte na rzeczywistych aktywach, szczególnie odpowiednie dla niektórych typów firm
Wady	Opierając się na przeszłości, bez uwzględnienia przyszłych oczekiwań; wymaga szeregu poprawek, dostęp do danych jest utrudniony	Prognoza pracochłonna, częściowo probabilistyczna	Często nie uwzględnia wartości niematerialnych i prawnych oraz wartości firmy; statyczny, bez uwzględnienia przyszłych oczekiwań; nie bierze pod uwagę poziomu zysku

Rozważmy cechy wspomnianych podejść i metod.

Podejście dochodowe to zestaw metod szacowania wartości przedmiotu wyceny, polegający na określeniu oczekiwanego dochodu z tytułu użytkowania przedmiotu wyceny. Oceniając z perspektywy podejścia dochodowego, głównym czynnikiem determinującym wartość przedmiotu jest dochód. Im większy dochód przynosi przedmiot oceny, tym większa jest wartość rynkowa przedsiębiorstwa, przy wszystkich innych czynnikach niezmiennych. Główne metody podejścia dochodowego przedstawiono w tabeli. 1.2.

Tabela 1.2 Główne metody podejścia dochodowego

Metoda kapitalizacji dochodu	Metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych
Wartość biznesową (V) określa się wzorem V = D/R, gdzie D to dochód netto przedsiębiorstwa za rok, R to współczynnik kapitalizacji	Wartość przedsiębiorstwa uzyskuje się poprzez prognozę strumieni dochodów z niego wynikających i dyskontowanie ich zgodnie ze stopą zwrotu wymaganą przez inwestora
Warunki stosowania metody
Dochody spółki są stabilne (potwierdzone analizą przychodów za poprzednie okresy i zidentyfikowanymi trendami). Stabilność dochodów uzasadniana jest retrospektywną analizą danych finansowych. raportowanie przez 3-5 lat i stabilność branży	Dochody spółki różnią się znacznie z roku na rok i są dyskontowane oddzielnie. Dochód za okres po prognozie (koszt rewersji) można obliczyć za pomocą modelu Gordona

Podejście kosztowe do wyceny przedsiębiorstw opiera się na ustaleniu wartości aktywów i pasywów (tabela 1.3)

Tabela 1.3 Podejście kosztowe i jego nieodłączne metody

Jeżeli oczekuje się, że przedsiębiorstwo będzie nadal działać jako zespół nieruchomości, stosuje się metodę aktywów netto.

Podejście porównawcze to zespół metod wyceny polegający na porównaniu przedmiotu wyceny z podobnymi obiektami, dla których dostępna jest informacja o cenach.

Dla porównania wybierane są obiekty konkurujące z ocenianą działalnością i odpowiednio korygowane są dane. Zmiany opierają się na zasadzie składki. Podejście porównawcze realizowane jest trzema metodami (tabela 1.4).

Tabela 1.4 Metody podejścia porównawczego

Zastosowanie trzech wskazanych podejść jednocześnie pozwala nam zorientować się w wartości rynkowej wycenianej nieruchomości.

1.2 Instrumenty finansowe tworzenia wartości i modelu finansowego analizy przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwa na każdym etapie rozwoju oceniają efektywność swoich działań. Wiele firm dążących do szybkiego wzrostu lub odwrotnie, znajdujących się w stanie stagnacji lub kryzysu, uzasadnia instrumenty finansowe tworzeniem i zwiększaniem wartości. Tworząc lub korzystając z tych narzędzi, firmy muszą zrozumieć:

Specyfika wyboru narzędzia tworzenia wartości;

Główne cechy tego narzędzia;

Zgodność przedmiotowego narzędzia tworzenia wartości ze specyfiką konkretnej firmy;

Cena za korzystanie z przedmiotowego narzędzia tworzenia wartości;

Źródła finansowania wdrożenia rozważanego narzędzia tworzenia wartości;

Alternatywne narzędzia tworzenia wartości;

Metody oceny wkładu tego instrumentu w wartość przedsiębiorstwa i innych.

Dlatego firma musi rozwiązać następujące problemy:

Identyfikacja narzędzi tworzenia wartości i uzasadnienie znaczenia danego narzędzia dla realizacji celów strategicznych;

Określenie czynników dla każdego narzędzia tworzenia wartości, które wpływają na wartość firmy i ocena znaczenia tych czynników. Wymaga to opracowania narzędzi oceny znaczenia czynników;

Określenie technologii uzyskania ilościowej oceny wpływu danego czynnika na wartość przedsiębiorstwa za pomocą odpowiedniego algorytmu.

Rozważmy bardziej szczegółowo każde zadanie z punktu widzenia dostępności rozwiązań metodologicznych do jego rozwiązania.

Do stworzenia zestawu instrumentów finansowych służących do tworzenia wartości firmy należy zastosować następujący algorytm:

Identyfikacja oczekiwań inwestycyjnych właściciela firmy;

Analiza doświadczeń stosowania narzędzi tworzenia wartości w innych firmach i utworzenie ich reprezentatywnej próby;

Uzasadnienie odpowiednich dla firmy narzędzi tworzenia wartości;

Kształtowanie się grup typologicznych narzędzi tworzenia wartości przedsiębiorstwa.

Zatem pierwszym etapem metodologicznego podejścia do wykorzystania narzędzi tworzenia wartości jest uzasadnienie i wybór tych narzędzi. Obecnie istnieje kilka instrumentów finansowych, które umożliwiają właścicielom i menedżerom firm prowadzenie działań mających na celu tworzenie i zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. Każda firma ma swój własny system priorytetów, ale priorytety te powinny być ustalane w oparciu o pryncypialne podejście do zarządzania wartością.

Analiza literatury ekonomicznej wykazała, że ​​można wyróżnić co najmniej następujące główne narzędzia tworzenia wartości przedsiębiorstwa:

Strategia finansowa;

Polityka inwestycyjna;

Atrakcyjność inwestycyjna;

Ład korporacyjny.

Każdy z tych instrumentów charakteryzuje się własnym zestawem czynników kształtujących wartość.

Konkretna firma, przyjmując koncepcję zarządzania kosztami, wybiera zarówno portfel instrumentów, jak i poszczególne instrumenty, które są dla niej bardziej odpowiednie. Każdy z wybranych instrumentów charakteryzuje się pewnymi czynnikami, które decydują o istocie tego instrumentu. Czynniki te są cechami jakościowymi, które odzwierciedlają cechy narzędzia tworzenia wartości. Ponadto każdy czynnik charakteryzuje się pewnym systemem wskaźników. Narzędziem oceny istotności czynników może być dobrze opracowana i opublikowana metoda ratingowa. Narzędziem pozwalającym uzyskać ilościową ocenę wpływu danego czynnika na wzrost wartości przedsiębiorstwa jest konstrukcja modelu finansowego przedsiębiorstwa.

W literaturze zagranicznej i krajowej istnieje wiele możliwości merytorycznego i formalnego zapisu modyfikacji tego modelu.

Konstrukcja modelu finansowego przedsiębiorstwa opiera się na następujących przesłankach:

Różne modyfikacje wskaźników zysku i dochodu, jako najbardziej znane wielu pokoleniom ekonomistów i biznesmenów. Główną ideą jest to, że należy zrobić coś więcej, niż tylko rozważyć różnicę między wynikami a kosztami, uwzględniając możliwe opcje nazwania tej różnicy. Należy zbadać alternatywne opcje ewentualnych inwestycji i w związku z tym za akceptowalną opcję można uznać tę, która pozwala wykazać, że uzyskany wynik jest pozytywny nawet przy innych opcjach inwestowania zasobów;

Konieczność ustalenia minimalnego poziomu zwrotu z kapitału dla akcjonariuszy. Akcjonariusze muszą zrozumieć, że finansowanie typu venture w najbardziej radykalnej wersji powinno przynosić dochód nie niższy niż np. depozyt;

Zdolność inwestycji do generowania przepływów pieniężnych. Z reguły to możliwość generowania przepływów pieniężnych pozwala określić znaczenie tego czy innego czynnika w tworzeniu wartości biznesowej;

Kształtowanie myślenia kosztowego właściciela firmy, w tym stosowania różnych modyfikacji modelu finansowego. Ponieważ na czele przedsiębiorstwa stoi właściciel firmy, to właśnie kształtowanie tego rodzaju myślenia wydaje się najtrudniejszym zadaniem.

Obecnie w praktyce oceny i zarządzania wartością przedsiębiorstwa jako modele finansowe wykorzystywane są dwie grupy modeli:

Oparty na koncepcji wartości bieżącej przepływów pieniężnych generowanych przez przedsiębiorstwo;

Opiera się na koncepcji zysku ekonomicznego.

Modele te są dobrze opracowane i prezentowane w literaturze.

Istnieje zatem konieczność rozwiązania trzech problemów w celu określenia wzrostu wartości biznesowej i oceny przedsiębiorstwa. Każde z tych zadań musi posiadać odpowiednie narzędzia metodyczne.

2. Ocena wartości przedsiębiorstwa i wykorzystanie jej wyników do poprawy efektywności biznesowej

likwidacja wartości rynku finansowego

2.1 Analiza kondycji finansowej firmy

Dokonano oceny działalności spółki Istraproduct LLC z siedzibą pod adresem: Rosja, Moskwa, Leninsky Prospekt, budynek 121/1 2. Opis działalności: produkcja własna i sprzedaż hurtowa mięsa z kurczaka brojlerów (filety z udek kurczaka, filety z piersi , użyte udka, tuszka kurczaka, kości skrzydeł, skóra kurczaka).

W ramach inwestycji przeprowadzono modernizację w Istraproduct LLC, w wyniku której wolumen produkcji mięsa kurcząt brojlerów wzrósł ponad 10-krotnie i osiągnął 42 tys. ton żywej wagi.

Firma ta jest jednym z najbardziej dochodowych przedsiębiorstw rolniczych w Moskwie i regionie moskiewskim. Wielkość zysku netto rośnie co roku: 362,730 mln rubli. w 2012 r. 537,936 mln rubli. w 2013 r. 576,420 mln rubli. w 2014 roku. Poziom rentowności działalności w roku sprawozdawczym wyniósł 29,1%.

Kluczowym etapem oceny jest analiza finansowa, gdyż ma ona na celu ocenę kondycji finansowej przedsiębiorstwa i poziomu ryzyk finansowych. Prognozowanie przychodów i kosztów odbywa się bezpośrednio w oparciu o wyniki analizy finansowej i ustalana jest stopa dyskontowa stosowana w metodzie zdyskontowanych przepływów pieniężnych.

Kondycję finansową przedsiębiorstwa można oceniać i analizować za pomocą grup wskaźników stabilności finansowej, płynności, wypłacalności i rentowności.

Wszystkie wskaźniki płynności Istraproduct LLC charakteryzują się tendencją wzrostową i znacznie przekraczają wartości standardowe (tabela 2.1).

Tabela 2.1 Wskaźniki płynności Istraproduct LLC

Dynamikę i zmiany współczynników stabilności finansowej Istraproduct LLC, a także ograniczenia regulacyjne podano w tabeli. 2.2.

Tabela 2.2

Wskaźniki stabilności finansowej Istraproduct LLC

Indeks	Wartość normatywna				Odchylenie 2014 od 2012	Odchylenie 2014 od 2012
Współczynnik autonomii
Stosunek zadłużenia do kapitału własnego
Stosunek aktywów ruchomych i unieruchomionych
Współczynnik zwrotności
Wskaźnik rezerw na własny kapitał obrotowy
Współczynnik podaży zapasów i kosztów ze źródeł własnych
Stosunek własności przemysłowej

Analiza wskaźników finansowych wskazuje na nieznaczny wzrost stabilności finansowej Istraproduct LLC w analizowanym okresie.

Wszystko to charakteryzuje dość wysoką i stabilną pozycję finansową Istraproduct LLC w branży drobiarskiej na stale rozwijającym się rynku rosyjskim.

2.2 Szacowanie wartości przedsiębiorstwa różnymi podejściami

Spośród wszystkich metod podejścia majątkowego zastosowano metodę aktywów netto, zgodnie z którą wartość rynkowa przedsiębiorstwa jest równa wartości księgowej jego kapitałów własnych.

Aktywa netto stanowią sumę aktywów pomniejszoną o zaciągnięte źródła finansowania.

Metoda ta jest pośrednią metodą obliczania wartości przedsiębiorstwa, wykorzystującą dane bilansowe na ostatni dzień sprawozdawczy.

Wyznaczanie wartości rynkowej przedsiębiorstwa metodą kosztową przedstawia tabela. 2.3.

Tabela 2.3 Ustalenie wartości rynkowej Istraproduct LLC metodą aktywów netto

Nazwa wskaźnika	Kod linii salda
Wartości niematerialne
Środki trwałe
Budowa w toku
Długoterminowe z
Inne aktywa trwałe
Należności
Gotówka
Inne aktywa obrotowe
Aktywa ogółem
2. ZOBOWIĄZANIA
Pożyczone środki
Rachunki płatne
Inne zobowiązania
Razem zobowiązania
3. Aktywa netto, tysiące rubli.
Aktywa - Pasywa

Wartość rynkowa Istraproduct LLC według metody aktywów netto na dzień 1 stycznia 2015 r. Wynosi 2031,984 mln rubli.

W podejściu dochodowym, bazując na specyfice działalności przedsiębiorstwa i ilości dostępnych informacji, zastosowano metodę zdyskontowanych przepływów pieniężnych.

Metoda ta zakłada, że ​​dzisiejszą wartość przedsiębiorstwa wyznaczają przyszłe przychody pieniężne zdyskontowane do dnia wyceny. W praktyce krajowej zaleca się stosowanie przepływów pieniężnych jako wskaźnika dochodów.

Wartość rynkowa nieruchomości będzie równa sumie aktualnej wartości przyszłych dochodów, czyli wszystkie przyszłe dochody przeliczane są na wartość na dzień wyceny przy zastosowaniu stopy dyskontowej i sumowane.

Przeprowadzono analizę zdyskontowanych dochodów Istraproduct LLC za trzy przyszłe okresy, przeliczając prognozowane przepływy pieniężne na cenę przedsiębiorstwa w okresie po prognozie.

Przepływy pieniężne można obliczyć dla kapitału własnego i całego zainwestowanego kapitału. Do tej oceny wybiera się przepływy pieniężne netto z tytułu kapitału własnego, które definiuje się jako:

Zysk netto - Bezwzględny wzrost aktywów trwałych - Odpisy amortyzacyjne - Wzrost zadłużenia długoterminowego - Wzrost kapitału obrotowego netto = Przepływy pieniężne.

Wartość rynkową przedsiębiorstwa metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych określa się według wzoru:

gdzie Vcalc to szacunkowa wartość rynkowa nieruchomości;

n to liczba okresów prognozy (okres prognozy);

r - stopa dyskontowa;

DP1...DPn - przepływ pieniężny odpowiadający okresowi prognozy;

Vost to wartość nieruchomości w okresie po prognozie.

Obliczanie wartości przedsiębiorstwa rozpoczyna się od skonstruowania prognozy w oparciu o istniejące trendy w działalności przedsiębiorstwa. Przepływy pieniężne liczone są w opcji optymistycznej, pesymistycznej i średniej w oparciu o odpowiadający im zysk netto.

W kolejnym etapie stopa dyskontowa wyliczana jest w oparciu o kumulatywny model konstrukcji z wykorzystaniem następującego wzoru:

gdzie Rf jest stopą dyskontową wolną od ryzyka;

S1...Sn - ryzyka nieodłącznie związane z przedsiębiorstwem:

S1 – ryzyko w zależności od wielkości przedsiębiorstwa;

S2 – ryzyko struktury finansowej;

Sn - inne zagrożenia.

Według agencji doradczej Rosbusinessconsulting za stopę wolną od ryzyka przyjęto roczną stopę depozytów w rublach w wysokości 10,5%. Stopa została obliczona na podstawie próby banków posiadających wiarygodność grupy B według Centrum Informacji Ratingowej na dzień oceny.

Obliczenie ryzyka nieodłącznie związanego z przedsiębiorstwem podano w tabeli. 2.4. Kalkulacja ryzyka dla wielkości przedsiębiorstwa. Wartość aktywów netto Istraproduct LLC wynosi 2 031,984 mln rubli.

Tabela 2.4

Kalkulacja ryzyka nieodłącznie związanego z firmą Istraproduct LLC

	Ocena ryzyka
Ryzyko niesystematyczne
Dywersyfikacja działalności
Udział w rynku
Jakość zarządzania
Systematyczne ryzyko
Inflacja
Stopy procentowe
Wzrost gospodarczy
Kurs wymiany
Czynniki przestępcze
Zmiana polityki rządu
Bariery wejścia do branży
Liczba obserwacji
Całkowita ważona
Liczba czynników
Średnia ważona

Ponieważ optymalna wielkość przedsiębiorstwa powinna wynosić 100 milionów dolarów, a wielkość Istraproduct LLC jest mniejsza niż ta kwota, określimy premię za ryzyko dla wielkości przedsiębiorstwa. Maksymalna wartość tego ryzyka wynosi 5%.

Premię za ryzyko dla wielkości Istraproduct LLC przyjęto na poziomie 1,71%.

Obliczenie ryzyka struktury finansowej przedstawiono w tabeli. 2.5.

Tabela 2.5 Ryzyko struktury finansowej Istraproduct LLC

Jeżeli rzeczywista wartość ryzyka przekracza wartość standardową, ryzyko dla przedsiębiorstwa nie istnieje. Jeśli jest mniej, należy wziąć pod uwagę ryzyko. Dla wszystkich ryzyk maksymalna wartość również została ustalona na poziomie 5%. Ryzyko struktury finansowej Istraproduct LLC wynosi 1,56%.

Szacunkowa stopa dyskontowa dla przedsiębiorstwa wynosi:

r = 6,8 + 10,5 + 1,56 + 1,71 = 20,57%.

W oparciu o obliczoną stopę dyskontową wyznaczono wartość bieżącą przepływów pieniężnych oraz wskaźnik wartości bieżącej.

Wysokość bieżących przepływów pieniężnych w okresie prognozy wyniosła 312,890 mln rubli. Na wstępną wartość przedsiębiorstwa składa się wartość bieżąca przepływów pieniężnych w okresie prognozy oraz wartość bieżąca w okresie po prognozie.

Kalkulacja wartości w okresie po prognozie opiera się na założeniu, że przedsięwzięcie może generować dochody po okresie prognozy. Oczekuje się, że po okresie prognozy dochody z działalności gospodarczej ustabilizują się, a przez pozostałą część okresu utrzyma się stabilna długoterminowa stopa wzrostu lub dochód pozostanie na niezmienionym poziomie.

Poprognozowaną cenę sprzedaży przedsiębiorstwa obliczono stosując model Gordona, zgodnie z którym roczny dochód okresu poprognozowanego kapitalizuje się we wskaźniki wartości przy wykorzystaniu współczynnika kapitalizacji, zdefiniowanego jako różnica pomiędzy stopą dyskonta a stopą długoterminową. terminową stopę wzrostu przychodów.

Stopa kapitalizacji = 20,57% - 10,00% = 10,57%,

gdzie 10,00% to średnia stopa wzrostu przychodów w okresie po prognozie.

Obliczanie bieżącej wartości przychodów (PV) przy wykorzystaniu modelu Gordona:

PVtv = (1245,278 ? 0,520) / 0,1057 = 6121,444 mln rubli.

Wartość rynkowa Istraproduct LLC, obliczona metodą dochodową, wynosi 6 825,413 mln rubli.

Do oceny wartości przedsiębiorstwa w ujęciu porównawczym wykorzystano metodę rynku kapitałowego uwzględniającą mnożniki cen.

Metoda ta polega na wybraniu przedsiębiorstwa podobnego do wycenianego, które zostało niedawno sprzedane lub posiada dla niego oficjalne informacje o kapitalizacji. Następnie określa się związek pomiędzy rynkową ceną sprzedaży podobnego przedsiębiorstwa a dowolnym z jego wskaźników finansowych (mnożnikiem ceny). Wartość rynkowa kapitału własnego jest równa iloczynowi podobnego wskaźnika finansowego wycenianej spółki i mnożnika ceny.

Stosując podejście porównawcze zidentyfikowano problem braku informacji o sprzedaży przedsiębiorstw rolnych i wynikach kapitalizacji ze względu na specyfikę prowadzonej działalności. Dlatego należało przyjąć pewne założenia.

Na podstawie szeregu cech wybrano spółkę porównywalną z ocenianą i na podstawie której można było wyliczyć mnożniki. Prodsbyt LLC (Moskwa) jest pionowo zintegrowaną spółką holdingową specjalizującą się w produkcji pasz, hodowli, przetwórstwie i sprzedaży drobiu i trzody chlewnej. Istraproduct LLC jest porównywalny pod względem tempa rozwoju do Prodsbyt LLC.

Następnie obliczono wartości mnożników ceny. Mnożnik ceny to relacja między ceną rynkową przedsiębiorstwa a którymkolwiek z jej wskaźników charakteryzujących wyniki działalności produkcyjnej i finansowej.

W praktyce wyceny dwa najczęstsze mnożniki cen to:

- „Cena/Zysk”, informacja o zysku wycenianej spółki i podobnych przedsiębiorstw w celu ustalenia, które jest najbardziej dostępne;

- „Cena/Przychód ze sprzedaży” nie jest uzależniona od metod rachunkowości i ma charakter uniwersalny, co uwalnia rzeczoznawcę od konieczności dokonywania skomplikowanych korekt.

Przy obliczaniu wartości rynkowej Istraproduct LLC zastosowano dwa mnożniki przedziałowe: „Cena/Przychody ze sprzedaży” (P/S) i „Cena/Zysk netto” (P/E). Ich wartości dla Prodsbyt LLC za rok 2014 wyniosły odpowiednio 0,86 i 11,78. Dane na temat tych wskaźników opublikowała agencja ratingowa Expert.

Kalkulację wartości przedsiębiorstwa przedstawiono w tabeli. 2.6.

Tabela 2.6

Kalkulacja wartości Istraproduct LLC metodą rynku kapitałowego

Wartość rynkowa Istraproduct LLC według metody rynku kapitałowego wynosi 4509,626 mln rubli.

W rezultacie zastosowano trzy metody kalkulacji kosztów i uzyskano następujące wyniki oceny:

Według podejścia kosztowego (metoda aktywów netto) - 2031,984 mln rubli.

Według podejścia dochodowego (metoda dyskontowania przyszłych dochodów) - 6825,413 mln rubli.

Według podejścia porównawczego (metoda rynku kapitałowego) - 4509,626 mln rubli.

Aby porównać wyniki wartości przedsiębiorstwa uzyskane różnymi metodami, wybrano kryteria porównania i obliczono współczynniki wagowe (tabela 2.7)

Tabela 2.7 Kryteria porównania i obliczanie współczynników wagowych

	Kryteria	Opłacalne podejście	Podejście dochodowe	Podejście porównawcze
	Zgodność z celami oceny
	Spójność wykorzystywanych informacji
	Wystarczalność informacji
	Wiarygodność informacji
	Rachunkowość potencjału nieruchomości
	Rachunkowość warunków rynkowych
	Rachunkowość perspektyw rozwoju biznesu
	Rachunkowość ryzyka
	Łatwe obliczenia
	Uwzględnienie specyfiki przedmiotu oceny
	Liczba obserwacji
		6/10 ? 10/13 = 0,462

Aby określić dokładniejszą wartość biznesową, należy obliczyć średnią ważoną wartość, biorąc pod uwagę konkretną wagę zastosowanych podejść.

Wartość rynkowa biznesu = 2031,984? 0,462 + 6825,413 ? 0,461 + 4509,626 ? 0,077 = 4432,536 miliona rubli.

Całkowita wartość rynkowa Istraproduct LLC wynosi 4 432,536 mln rubli.

Porównując wyniki oceny wartości Istraproduct LLC, uzyskane poprzez zastosowanie trzech podejść do wyceny przedsiębiorstw – kosztowego, rentownego i porównawczego, możemy wyciągnąć następujące wnioski.

Koszt prowadzenia działalności w ujęciu kosztowym, uwzględniającym koszt w ujęciu poniesionych kosztów, okazał się najniższy (2 031,984 mln RUB), co można tłumaczyć znacznym udziałem pożyczonych środków w pasywach bilansu. Można jednak postawić tezę, że zjawisko to ma charakter przejściowy, gdyż spółka rozbudowuje nowe lokalizacje i poszerza swoją działalność, przez co ponosi znaczne koszty (wysokie zobowiązania), których nie jest w stanie spłacić.

Wartość rynkowa spółki według podejścia dochodowego wynosi 2 315,787 mln rubli. wyższy od wyniku uzyskanego metodą porównawczą. W rezultacie rynek w dalszym ciągu niedocenia Istraproduct LLC, gdyż zgodnie z tym podejściem o wartości kapitału własnego spółki decyduje kwota, za jaką można ją sprzedać.

Wynik uzyskany w podejściu dochodowym odzwierciedla przyszłą wartość przedsiębiorstwa na dzień wyceny. Należy dążyć do równości wyników uzyskanych w podejściu porównawczym i dochodowym.

3. Kierunki zwiększania wartości przedsiębiorstwa

3.1 Działania wdrażające system zarządzania wartością firmy

Inwestycje w biznes są maksymalnie opłacalne tylko wtedy, gdy obiektywnie ocenisz jego wartość i podejmiesz wysiłki, aby ją rozwijać. Zadanie to wymaga zastosowania podejść z nowej koncepcji zarządzania – zarządzania wartością (VBM).

Koncepcja ta pojawiła się w latach 80. w USA. Polega na ocenie wszystkich decyzji kierownictwa firmy pod kątem ich wpływu na jej wartość rynkową. Jest to konieczne dla inwestorów i właścicieli, którzy muszą poznać wartość swojego biznesu, aby zrozumieć, czy warto w niego inwestować.

Praktyka zarządzania wartością uległa istotnym zmianom w ostatnich latach. Na początku lat 80. polegało to na określeniu różnych wskaźników („zysku ekonomicznego” i „zysku rezydualnego”), w tym „ceny” kapitału każdego przedsiębiorstwa. Wskaźniki te odzwierciedlały nierentowne obszary inwestycji kapitałowych w spółce.

Środki oparte na kosztach były obiektywne, ale nie zapewniały wystarczających informacji, aby przyszłe inwestycje mogły wprowadzić nowe produkty lub wejść na nowe rynki, gdzie nieznane były zyski i wymagany kapitał. Aby rozwiązać te problemy, potrzebowali czegoś więcej niż tylko samych wskaźników; potrzebowali podejścia łączącego długoterminową strategię z planowaniem inwestycji kapitałowych.

Stało się to możliwe pod koniec lat 80. wraz z pojawieniem się dyscypliny VBM – zarządzania wartościami. VBM zintegrował finanse korporacyjne i strategię biznesową, tworząc ramy ekonomiczne dla oceny inwestycji biznesowych. Pozwala zrozumieć, co wpływa na wyniki finansowe i na podstawie prognoz finansowych.

W latach dziewięćdziesiątych. Ta koncepcja zarządzania zaczęła być stosowana w Europie i Azji, a następnie przez duże rosyjskie firmy, które starały się sprostać wymaganiom zagranicznego inwestora.

VBM to nowa koncepcja zarządzania, której zwiększone zainteresowanie wynika z kilku powodów. Pierwsza grupa przyczyn wiąże się ze wzrostem dynamiki biznesu i gwałtownym wzrostem roli zasobów intelektualnych jako przewagi konkurencyjnej. Drugie wiąże się ze zwiększoną konkurencją i koniecznością zaspokojenia interesów wszystkich interesariuszy (konsumentów, dostawców, agencji rządowych i personelu firmy). To podstawa planowania długoterminowego. Trzecia grupa przyczyn opiera się na relacjach pomiędzy właścicielami i menedżerami, braku równowagi pomiędzy ich zróżnicowanymi interesami oraz przesunięciu faktycznej kontroli nad przedsiębiorstwem z właściciela na menedżerów. Zainteresowanie VBM tłumaczy się umiejętnością analizy i oceny wyników przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę zmiany zachodzące w otoczeniu biznesowym.

Główne postanowienia VBM można przedstawić następująco:

Głównym celem zarządzania strategicznego jest maksymalizacja wartości biznesowej;

Wartość jest najściślej powiązana z przepływami pieniężnymi generowanymi przez firmę;

Głównym kryterium efektywności zarządzania jest wzrost wartości biznesowej.

Model VBM w swojej klasycznej postaci opisano w pracach T. Copelanda, T. Kollera, D. Murrina i przedstawiono na ryc. 3.1.

Rysunek 3.1 - Model VBM w klasycznej formie

Koszt rzeczywisty - oszacowany metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych.

Potencjalna wartość z uwzględnieniem wewnętrznych usprawnień – analiza finansowa przedsiębiorstwa, identyfikacja czynników kosztowych, opracowanie i wdrożenie strategii wzrostu wartości.

Potencjalna wartość z uwzględnieniem usprawnień wewnętrznych i zewnętrznych – zastosowanie restrukturyzacji zewnętrznej (zakup spółki, fuzja, sprzedaż lub likwidacja oddziałów, utworzenie wspólnych przedsięwzięć).

Optymalna wartość restrukturyzowana - restrukturyzacja finansowa (podejmowanie decyzji dotyczących zarządzania długiem, podwyższania kapitału własnego, zamiany długu na kapitał własny).

Rzeczywista wartość zdyskontowanych przepływów pieniężnych jest równa bieżącej wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Rozbieżność między tymi wartościami wymaga pewnych środków.

Jeżeli aktualna wartość rynkowa jest niższa od rzeczywistej wartości przepływów pieniężnych, wówczas wskazane jest usprawnienie interakcji z rynkiem w celu zwiększenia wartości rynkowej lub odkupu akcji. W przeciwnym razie rozbieżność może wskazywać, że firma musi usprawnić zarządzanie aktywami.

Wyeliminowanie ujemnej luki między kosztami możliwe jest poprzez usprawnienia wewnętrzne, np. zwiększenie stopy zysku z działalności podstawowej, przyspieszenie wzrostu sprzedaży oraz zmniejszenie wymaganego kapitału obrotowego. Mając sprzyjające możliwości strategiczne i operacyjne, przedsiębiorstwo może realizować swoją potencjalną wartość poprzez portfel aktywów. Ten etap zarządzania kosztami realizowany jest po analizie i identyfikacji czynników kosztowych w oparciu o audyt wewnętrzny oraz analizę działalności finansowo-ekonomicznej.

Zatem głównym celem zarządzania zorientowanego na wartość jest minimalizacja luki pomiędzy wartością zrestrukturyzowaną a wartością obecną w interesie właścicieli na konkurencyjnym rynku.

Zarządzanie kosztami to długi i złożony proces, który wymaga od menedżerów na wszystkich poziomach organizacji zmiany podejścia do zarządzania. Menedżerowie badają narzędzia zarządzania kosztami i czynniki generujące koszty, a następnie bardziej szczegółowo badają nowe podejścia. Po zrozumieniu efektów stosowania narzędzi zarządzania wartością zespół zarządzający może przejść na systemy motywacyjne oparte na wartościach.

Istraproduct LLC dąży do wysokich wyników. Kierownictwo starannie podsumowuje wyniki firmy, porównując je z wynikami konkurencji, a także z własnymi wynikami za różne lata, aby ocenić postęp.

Jednak proces decyzyjny w firmie nie opiera się na wartościach. Spółka koncentruje się na osiąganiu docelowych wskaźników swojej podstawowej działalności. Zarządzanie przedsiębiorstwem skutecznie zwiększa zyski ze szkodą dla długoterminowej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa (kosztem niezbędnych wydatków). Rozumiejąc nieostrożność takiego stanowiska w najbliższej przyszłości, menedżerowie Istraproduct LLC muszą wdrożyć zarządzanie kosztami i zaakceptować koszty działalności jako główny wskaźnik ich wyników. Jednocześnie należy rozumieć, że zarządzanie kosztami musi uwzględniać ocenę wyników i obejmować wszystkie aspekty działalności, łącznie z najniższym szczeblem decyzyjnym.

Możemy podkreślić kluczowe czynniki udanego wdrożenia systemu zarządzania kosztami w Istraproduct LLC:

Wspomaganie menedżerów w akceptowaniu wartości biznesowej jako głównego wskaźnika wyników firmy;

Wzmocnienie powiązań pomiędzy niższym i wyższym szczeblem zarządzania poprzez wprowadzenie systemu czynników kosztowych dla każdego szczebla;

Przekwalifikowanie personelu, szkolenie go z zasad zarządzania wartością biznesową;

Włączenie podejść i zasad zarządzania kosztami do procesu planowania;

Powiązanie systemu motywacji pracowników firmy z tworzeniem wartości przedsiębiorstwa;

Dostarczanie niezbędnych informacji (bilanse jednostek biznesowych, porównywalne dane zewnętrzne);

Dostępność jednolitych i łatwych w obsłudze formularzy raportowych oraz modeli wyceny ułatwiających pracę menadżerom;

Wprowadzenie podejścia kosztowego do decyzji strategicznych oraz wykorzystanie informacji finansowych i strategicznych do tworzenia większej wartości firmy;

Ocena potrzeb kapitałowych i kadrowych w oparciu o wartość przedsiębiorstwa;

Zastosowanie systemu wczesnego ostrzegania o negatywnych, destrukcyjnych procesach na różnych etapach zarządzania z punktu widzenia kryterium wartości biznesowej.

3.2. Zwiększanie wartości przedsiębiorstwa poprzez wartość likwidacyjną

Wartość likwidacyjną autorzy nazywają wartością, po której wyceniany przedmiot mógłby zostać sprzedany na otwartym rynku konkurencyjnym, gdyby okres sprzedaży tego przedmiotu był krótszy niż „rozsądnie długi” dla danego rodzaju przedmiotu na danym rynku. Jak wiadomo, wartość likwidacyjna przedmiotu jest zawsze niższa od jego wartości rynkowej.

Zaproponujmy schemat procesu zwiększania wartości przedsiębiorstwa w oparciu o wykorzystanie wartości likwidacyjnej. Schemat procesu zwiększania wartości przedsiębiorstwa składa się z czterech głównych etapów:

1. Nabycie przedmiotów po wartości likwidacyjnej;

2. Odbicie nabytych obiektów w bilansie według kosztu;

3. Aktualizacja wartości wcześniej nabytych obiektów;

4. Wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Rozważmy każdy etap proponowanego przez nas programu zwiększania wartości przedsiębiorstwa.

1) Nabycie przedmiotów po wartości likwidacyjnej. Na tym etapie specjaliści firmy poszukują obiektów, które można sprzedać po cenie odpowiadającej ich wartości likwidacyjnej, a następnie przejęcia tych obiektów. Aby zwiększyć efektywność takich działań, specjaliści przedsiębiorstwa muszą posiadać określoną wiedzę i umiejętności w identyfikowaniu sytuacji, w których przedmioty mają wartość ratunkową.

Należy wziąć pod uwagę, że podmiot stosunków gospodarczych sprzedaje przedmiot po cenie odpowiadającej jego wartości likwidacyjnej tylko wtedy, gdy zaistnieją okoliczności zmuszające go do skrócenia terminu sprzedaży przedmiotu.

W procesie stosunków gospodarczych pojawia się potrzeba ustalenia w trakcie wyceny wartości likwidacyjnej (patrz rys. 3.2):

Przedmioty zabezpieczenia w przypadku udzielania pożyczek pod zastaw;

Sprzedaż nieruchomości przy udziale komorników;

Majątek likwidowanych przedsiębiorstw, w tym w trakcie postępowania upadłościowego;

Nieruchomość objęta zastawem podatkowym i przeznaczona do sprzedaży w celu spłaty zadłużenia podatkowego podatnika;

Niedokończone projekty budowlane;

Każda nieruchomość podlegająca przyspieszonej sprzedaży ze względów ekonomicznych lub innych.

2) Odzwierciedlenie nabytych aktywów w bilansie według ceny nabycia. Jak wiadomo, jedną z zasad sporządzania sprawozdań finansowych jest zasada kosztu historycznego (rzeczywistego), która „określa priorytet wyceny aktywów w oparciu o koszty ich wytworzenia i nabycia”. Zasada ta znajduje szczególne odzwierciedlenie w standardach rachunkowości odnoszących się do różnych rodzajów aktywów.

Międzynarodowy Standard Rachunkowości nr 16 „Rzeczowe aktywa trwałe” stanowi częściowo: „Składnik rzeczowych aktywów trwałych, który ma zostać uznany za składnik aktywów, wycenia się początkowo według kosztu nabycia”.

Rysunek 3.2. Obiekty, dla których istnieje konieczność określenia wartości likwidacyjnej

Zatem w przypadku nabycia obiektów po cenie odpowiadającej ich wartości likwidacyjnej, cena ta będzie jednym z najważniejszych składników początkowego kosztu, po jakim nabyte przedmioty zostaną zaliczone do bilansu przedsiębiorstwa.

Rozważmy sytuację zakupu środków trwałych po cenie odpowiadającej ich wartości likwidacyjnej. Schematycznie procedurę zaliczania nabytych środków trwałych po cenie odpowiadającej ich wartości likwidacyjnej do bilansu przedsiębiorstwa można przedstawić na rysunku 3.3.

Rysunek 3.3. Zaliczenie do bilansu przedsiębiorstwa nabytych środków trwałych po cenie odpowiadającej ich wartości likwidacyjnej

Jak widać na rysunku 3, ujęcie nabytych obiektów w bilansie przedsiębiorstwa spowodowało jedynie zmianę struktury aktywów, pozostawiając bez zmian strukturę pasywów.

3) Aktualizacja wartości wcześniej nabytych obiektów.

W rozdziale „Przeszacowanie środków trwałych” krajowego standardu rachunkowości nr 7 „Środki trwałe” czytamy w szczególności:

„16. Jednostka gospodarcza dokonuje aktualizacji wyceny składnika rzeczowych aktywów trwałych, jeżeli jego wartość końcowa różni się znacząco (o więcej niż 10 procent) od jego wartości godziwej na dzień bilansowy...

17. Przeszacowany koszt początkowy i wysokość amortyzacji środka trwałego ustala się poprzez pomnożenie odpowiednio kosztu początkowego i kwoty amortyzacji przedmiotu środków trwałych przez wskaźnik przeszacowania. Wskaźnik przeszacowania ustala się poprzez podzielenie wartości godziwej przedmiotu przeszacowywanego przez jego wartość rezydualną.”

Definicja wartości godziwej zawarta w Krajowym Standardzie Rachunkowości 19 „Połączenia jednostek gospodarczych” stwierdza: „Wartość godziwa to kwota, za jaką można wymienić składnik aktywów lub uregulować zobowiązanie w transakcji pomiędzy stronami posiadającymi wiedzę, chcącymi i na warunkach rynkowych”.

W szczególności Załącznik do Standardu Rachunkowości nr 19 „Określenie wartości godziwej nabytych zidentyfikowanych aktywów i pasywów” zawiera tabelę, której część została zaprezentowana poniżej (patrz tabela 3.1.).

Tabela 3.1 Ustalenie wartości godziwej zidentyfikowanych przejętych aktywów i zobowiązań

Łatwo zauważyć, że jeśli wartością godziwą składnika aktywów jest jego wartość rynkowa, to przeszacowanie nabytego składnika aktywów po cenie odpowiadającej jego wartości likwidacyjnej spowoduje wzrost wartości końcowej składnika aktywów, gdyż wartość wartość rynkowa przedmiotu jest zawsze większa niż wartość jego wartości likwidacyjnej.

Proces zwiększania wartości przedsiębiorstwa w wyniku przeszacowania wartości nabytych przedmiotów po cenie odpowiadającej ich wartości likwidacyjnej można przedstawić na rysunku 3.4.

Rysunek 3.4 - Wzrost wartości przedsiębiorstwa w wyniku przeszacowania wcześniej nabytych środków trwałych po cenie odpowiadającej ich wartości likwidacyjnej

Czy przeszacowanie przedmiotów nabytych wcześniej po cenie odpowiadającej ich wartości likwidacyjnej spowoduje wzrost wartości rezydualnej tych przedmiotów o określoną kwotę? Jednocześnie nastąpi podwyższenie kapitałów własnych przedsiębiorstwa o tę samą kwotę w związku ze wzrostem wartości pozycji „Pozostałe kapitały dodatkowe”. W tym względzie krajowy standard rachunkowości nr 7 „Środki trwałe” stanowi w szczególności:

„19. Kwotę dodatkowej wyceny wartości końcowej środka trwałego zalicza się na kapitał dodatkowy…”.

Przy przeszacowywaniu środków trwałych należy wziąć pod uwagę, że w szczególności krajowy standard rachunkowości nr 7 „Środki trwałe” stanowi:

„16. ...W przypadku przeszacowania przedmiotu środków trwałych w tym samym dniu dokonuje się przeszacowania wszystkich przedmiotów wchodzących w skład grupy środków trwałych, do której ten przedmiot należy.”

4) Wzrost wartości przedsiębiorstwa. Podwyższenie kapitału własnego przedsiębiorstwa następujące po przeszacowaniu powoduje wzrost wartości przedsiębiorstwa. Jednocześnie następuje wzrost stabilności finansowej przedsiębiorstwa, o czym świadczy wzrost współczynnika niezależności finansowej, który obrazuje stosunek wielkości kapitału własnego przedsiębiorstwa do wartości jego majątku.

Zatem praktyczna realizacja proponowanego programu dla Istraproduct LLC zostanie przeprowadzona poprzez nabycie kompleksu nieruchomości w regionie moskiewskim. przy wartości likwidacyjnej 660 000 tysięcy rubli. Po przeszacowaniu wartość rynkowa tego kompleksu wyniosła 1 890 000 tysięcy rubli. Zatem kwota przeszacowania wyniosła (1 890 000 - 660 000 = 1 230 000 tysięcy rubli)

Tabela 3.2 Kalkulacja wartości rynkowej Istraproduct LLC metodą aktywów netto

Nazwa wskaźnika	Kod linii salda
Wartości niematerialne
Środki trwałe
Aktywa trwałe (nabyte według wartości likwidacyjnej) - kwota przeszacowania
Budowa w toku
Długoterminowe inwestycje finansowe
Inne aktywa trwałe
Należności
Krótkoterminowe inwestycje finansowe
Gotówka
Inne aktywa obrotowe
Aktywa ogółem
2. ZOBOWIĄZANIA
Pożyczone środki
Rachunki płatne
Dług wobec uczestników (założycieli) z tytułu wypłaty dochodu
Rezerwy na nadchodzące wydatki i płatności
Inne zobowiązania
Razem zobowiązania
3. Aktywa netto, tysiące rubli.
Aktywa - Pasywa

Ponieważ metoda wartości likwidacyjnej jest narzędziem składowym podejścia kosztowego, przedstawmy skorygowaną kalkulację wartości rynkowej przedsiębiorstwa z wykorzystaniem podejścia kosztowego przedstawionego w tabeli. 3.2.

Wartość rynkowa Istraproduct LLC według metody aktywów netto na dzień 01.01.2015 wyniesie 3 261 984 tysięcy rubli. po nabyciu aktywów według wartości likwidacyjnej i ich przeszacowaniu.

Ostateczna wartość rynkowa działalności Istraproduct LLC, biorąc pod uwagę podejście dochodowe i porównawcze, wyniesie:

3261,984 ? 0,462 + 6825,413 ? 0,461 + 4509,626 ? 0,077 = 5000,7932 milionów rubli.

Wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa wyniósł:

(5000,7932 mln rubli / 4432,536 mln rubli) ? 100% = 112,82%

Tym samym wartość rynkowa przedsiębiorstwa Istraproduct LLC wynosi 5000,7932 mln rubli, czyli o 12,82% więcej niż wartość rynkowa przed nabyciem aktywów według wartości likwidacyjnej.

Biorąc powyższe pod uwagę celowe wydaje się tworzenie wyspecjalizowanych jednostek strukturalnych w przedsiębiorstwach zaangażowanych w realizację proponowanego programu w celu zwiększenia wartości przedsiębiorstwa.

Wniosek

Podejmowanie skutecznych decyzji zarządczych przez właścicieli i menedżerów przedsiębiorstwa wymaga informacji o wartości przedsiębiorstwa. Wyceną przedsiębiorstw interesują się także organizacje rządowe, organy kontrolne i audytowe, firmy ubezpieczeniowe, instytucje kredytowe, dostawcy, właściciele i inwestorzy.

Wzrost wartości firmy jest jednym ze wskaźników wzrostu dochodów akcjonariuszy. Dlatego w celu analizy efektywności zarządzania przedsiębiorstwem konieczna jest okresowa ocena kosztów. Proces oceny przedsiębiorstwa jest podstawą opracowania strategii finansowo-ekonomicznej. Inwestycje w firmę są najbardziej opłacalne tylko wtedy, gdy menedżerowie obiektywnie oceniają jej wartość i robią wszystko, aby zapewnić jej ciągły wzrost.

Podejście kosztowe (majątkowe) do wyceny implikuje wycenę przedsiębiorstwa jako zestawu aktywów stanowiących kompleks majątkowy przedsiębiorstwa, wystarczający do wytworzenia planowanej ilości produktów. Podejście dochodowe polega na zastosowaniu dużej liczby metod, w zależności od wyboru podstawy dochodowej (zysk, dywidendy, przepływy pieniężne) oraz rodzaju danych będących podstawą analizy. Według podejścia porównawczego wartość kapitału własnego jest równa kwocie, za jaką przedsiębiorstwo może zostać sprzedane, jeśli istnieje wystarczająco rozwinięty rynek.

Wyniki oceny firmy na podstawie analizy informacji wewnętrznych i zewnętrznych są narzędziem nie tylko do dyskusji o zakupach i sprzedaży, ale także do formułowania strategii rozwoju. W planowaniu strategicznym ważna jest ocena przyszłych dochodów firmy, stopnia jej stabilności i wartości jej reputacji. Podejmowanie skutecznych decyzji zarządczych wymaga dostosowań inflacyjnych do danych sprawozdawczości finansowej, na których opierają się decyzje finansowe. Uzasadnienie przedsięwzięć inwestycyjnych na zakup i rozwój przedsiębiorstwa nie jest możliwe bez rzetelnej informacji o wartości przedsiębiorstwa lub jego części.

Oszacowanie wartości spółki Istraproduct LLC przy zastosowaniu rozważanych podejść dało następujące wyniki. Koszt Istraproduct LLC według podejścia kosztowego na dzień 1 stycznia 2015 r. Wynosi 2031,984 mln rubli, przy podejściu dochodowym - 6825,413 mln rubli, przy podejściu porównawczym - 4509,626 mln rubli. Aby doprecyzować wartość przedsiębiorstwa, obliczono średnią ważoną wartość, biorąc pod uwagę wagę każdego podejścia. Na podstawie wyników ustalono ostateczną wartość rynkową Istraproduct LLC w wysokości 4432,536 mln rubli.

Wartość rynkowa przedsiębiorstwa według podejścia dochodowego wynosi 2315,787 mln rubli. wyższy niż wynik podejścia porównawczego. Świadczy to o tym, że rynek w dalszym ciągu nie docenia Istraproduct LLC, a także nieefektywnego zarządzania spółką. Ogólnie rzecz biorąc, wyniki oceny Istraproduct LLC są dość wiarygodne i zalecane do uzasadnienia skutecznych decyzji zarządczych.

Zaleca się kierownictwu Istraproduct LLC wprowadzenie zarządzania kosztami i przyjęcie wartości biznesowej jako docelowego wskaźnika dla tej działalności. Zaproponowano kluczowe czynniki pomyślnego wdrożenia systemu zarządzania kosztami w Istraproduct LLC.

Wzrost wartości biznesowej jest możliwy poprzez metody kosztowe, np. przeszacowanie nabytych aktywów do wartości likwidacyjnej. Na przykładzie wyceny przedsiębiorstwa Istraproduct LLC metodą aktywów netto, z uwzględnieniem nabytego kompleksu nieruchomości, oczekuje się, że wartość rynkowa wzrośnie o 12,82% do 5000,7932 mln rubli.

Wykaz używanej literatury

Dokumenty regulacyjne o znaczeniu krajowym, dokumenty regulacyjne branżowe i dokumenty przedsiębiorstwa

1. Ustawa federalna o działalności oceniającej w Federacji Rosyjskiej: Ustawa federalna Federacji Rosyjskiej z dnia 29 lipca 1998 r. Nr 135-FZ.

2. Standardy wyceny obowiązujące podmioty dokonujące wyceny: Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 6 lipca 2001 r. nr 519.

Monografie, podręczniki, pomoce dydaktyczne i podręczniki

Podobne dokumenty

Teoretyczne studium procedury szacowania wartości pieniądza i papierów wartościowych w czasie. Systematyzacja informacji finansowych i ocena wartości przedsiębiorstwa w kryzysie na przykładzie OJSC OTP Bank. Poprawa efektywności oceny biznesowej.

praca magisterska, dodana 08.04.2012


Gromadzenie i analiza informacji niezbędnych do oceny wartości przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa. Przeprowadzanie analiz rynku. Przeprowadzenie analizy działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa. Wybór i uzasadnienie podejść i metod oceny wartości biznesowej.

praca na kursie, dodano 13.11.2008


Pojęcie, zasady i podejścia do oceny stanu przedsiębiorstwa. Istota ekonomicznej wartości dodanej. Analiza sytuacji finansowej i obliczenie wartości rynkowej przedsiębiorstwa „Centrum Gotowego Biznesu” Sp. Opracowanie strategii poprawy poziomu biznesu.

praca na kursie, dodano 13.02.2012


Wstępne dane do obliczenia kosztu kapitału przedsiębiorstwa. Harmonogram obsługi zadłużenia. Prognoza zysków i przepływów pieniężnych. Szacowanie kapitałów własnych i wartości przedsiębiorstwa. Wykres zależności wyceny przedsiębiorstwa od tempa wzrostu dochodów.

test, dodano 17.10.2008


Wycena przedsiębiorstwa jako kategoria ekonomiczna, podstawy metodologiczne oceny wartości przedsiębiorstwa: podejście kosztowe, rynkowe, dochodowe. Wycena przedsiębiorstwa ZAO Biryusa, charakterystyka ekonomiczna, wycena metodą skorygowanych aktywów netto.

praca na kursie, dodano 13.10.2009


Pojęcie i istota działalności rzeczoznawczej: podstawy metodologiczne. Obliczanie wartości rynkowej przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa. Analiza systemu wskaźników efektywności działalności finansowo-gospodarczej organizacji.

praca magisterska, dodana 22.01.2015


Analiza rynku produkcji żelaza i stali. Analiza kondycji finansowej firmy. Ocena przepływów pieniężnych przedsiębiorstwa i jego wartości rezydualnej. Kalkulacja oczekiwanej stopy zwrotu z aktywa z wykorzystaniem modelu CAPM, kalkulacja średnioważonego kosztu kapitału.

praca na kursie, dodano 22.01.2015


Teoretyczne studium głównych metod oceny wartości przedsiębiorstwa i podejść spółek do wyceny wartości udziałów. Identyfikacja i analiza cech wyceny akcji zwykłych. Przeprowadzenie wyceny wartości rynkowej 100% akcji OJSC „Vertical”.

praca magisterska, dodana 08.04.2012


Cel, założenia i baza informacyjna oceny biznesowej. Analiza metody aktywów netto i metody kapitalizacji dochodu w ocenie wartości przedsiębiorstwa. Zastosowanie metody transakcyjnej. Zwiększenie efektywności bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem. Podjęcie decyzji inwestycyjnej.

praca na kursie, dodano 26.03.2013


Maksymalizacja wartości firmy: dźwignia wewnętrzna i zewnętrzna. Analiza kosztów i zarządzanie kosztami w rosyjskich firmach. Maksymalizacja wartości firmy na przykładzie Gazpromu. Dźwignie inwestycyjne do tworzenia wartości firmy.

W ostatnim czasie coraz częściej można usłyszeć od dyrektorów finansowych, dyrektorów generalnych, a także właścicieli, że znaczna część ich wysiłków ukierunkowana jest na zarządzanie wartością firmy. Jednak, jak pokazuje praktyka, stwierdzenia te znacznie odbiegają od rzeczywistości. Zidentyfikujemy i przeanalizujemy kluczowe czynniki wpływające na wartość firmy i związane z nią priorytety pracy.

Zazwyczaj próba zarządzania wartością firmy rozpoczyna się od zbadania wielu złożonych modeli matematycznych służących do jej wyceny. Można je stosować, ale nie wszystkie etapy rozwoju firmy się do tego nadają.

Czynniki wartości przedsiębiorstwa

Przede wszystkim należy zauważyć, że wartość spółki istnieje tylko w okresie, w którym pojawia się inwestor, który jest gotowy ją kupić w całości lub w części. Do tego momentu wartość firmy jest jakąś wartością abstrakcyjną. Gdy pojawi się kupujący, firma jest oceniana po prostu:

FV = PV + P

gdzie FV to przyszły wpływ środków pieniężnych, PV to bieżąca wartość przedsiębiorstwa, P to premia kupującego.

Inwestorowi zależy na zysku, a sprzedawca obiecuje, że firma wygeneruje w przyszłości niezbędny do tego dopływ środków pieniężnych. Istnieje jednak ryzyko, że w przyszłości wpływy te będą mniejsze i inwestor wymaga dyskonta do wartości spółki, która pokryje takie ryzyko (dla zbilansowania formuły). Powstaje koncepcja dyskonta, którą dyrektor finansowy firmy powinien starać się minimalizować, jednocześnie zwiększając przyszłe przepływy pieniężne. Jeśli wyrazimy premię kupującego proporcjonalnie do wartości bieżącej (K = P: PV), wówczas aktualną wartość przedsiębiorstwa można przedstawić jako:

PV = FV/(1+K)

Oznacza to, że aby zwiększyć wartość przedsiębiorstwa, należy zwiększyć licznik (czyli zysk i napływające przepływy pieniężne) i zmniejszyć mianownik (czyli ryzyko nie osiągnięcia zysku w przyszłości).

Wszystkie czynniki wpływające na wzrost wartości przedsiębiorstwa można podzielić na dwie grupy: obiektywne (fundamentalne) i subiektywne (transakcyjne). Czynniki subiektywne obejmują:

• klasa inwestorów, którzy próbują wycenić spółkę (pożyczkodawca portfelowy, strategiczny lub kapitałowy);
• struktura transakcji (sprzedaż części lub całości przedsiębiorstwa, obecność w transakcji elementów dłużnych (mezzanine), proporcja wpłaty/wypłaty);
• sytuacja rynkowa (wzrost lub spadek) w momencie przygotowania i realizacji transakcji;
• pogłoski o firmie na rynku;
• podobne transakcje w kraju;
• liczba inwestorów uczestniczących w transakcji (jeden lub kilku, co stwarza między nimi konkurencję) itp.

Czynnikami tymi trudno jest systematycznie zarządzać na każdym etapie rozwoju firmy, jednak można na nie wpływać przygotowując się do konkretnej transakcji, a dla dyrektora finansowego jest to zadanie projektowe. W bieżących działaniach (poza przygotowaniami do transakcji) należy skupić się na podstawowych czynnikach wartości firmy, o czym będziemy mówić dalej. Dzięki tym danym dowiesz się, jak zwiększać wartość firmy i zarządzać jej wartością.

Zatem podstawowe czynniki tworzące wartość należy określić oczami inwestorów, ponieważ, jak wspomniano, wartość firmy istnieje tylko wtedy, gdy ktoś jest skłonny ją zapłacić. A jeśli zarząd firmy próbował wymyślić własne, unikalne podejście do wyceny wartości, to po rozpoczęciu negocjacji z inwestorem odkrył wiele nowych rzeczy.

1. Przychody lub EBITDA. Dla inwestora z reguły przychody są jedynie wskaźnikiem skali firmy przy wyborze kandydatów do zakupu (jeśli nie jest to startup internetowy), natomiast przy ocenie wartości ważniejsza jest EBITDA.
2. Kapitał lub jego wartość. Inwestora nie interesują skomplikowane obliczenia kosztu zarówno kapitału własnego, jak i dłużnego. Największe znaczenie ma dostępność kapitału oraz długu, a także jego wielkość. Zna pożądaną stopę zwrotu bez zbędnych modeli matematycznych.
3. „Jak” jest ważniejsze niż „ile”. Ponieważ inwestorowi zależy na zrozumieniu źródeł przychodów i zysków, łańcucha wartości, skonsolidowany raport podpisany przez renomowanych audytorów nie wystarczy. Dlatego konieczne będzie przedstawienie szczegółowej sprawozdawczości zarządczej.
4. Nieprzejrzysta struktura firmy jest gorsza niż liczby. Inwestorowi zależy na przejrzystej strukturze właścicielskiej, zgodności ze strukturami funkcjonalnymi, finansowymi i prawnymi spółki.
5. Zespół zarządzający. Inwestor chce widzieć w spółce niezależny zespół zarządzający, który rozumie i potrafi aktywnie rozwijać biznes oraz odpowiednio oceniać efektywność finansową swoich oddziałów.

Wymienione punkty, na które inwestor zwróci uwagę przede wszystkim, pokazują, że powierzchowne przygotowanie spółki do transakcji nie pozwala na systematyczne doskonalenie podstawowych czynników wartości i tworzenie wartości firmy praktycznie od zera.

Wartość firmy i priorytety w pracy dyrektora finansowego

Jako CFO z wieloletnim doświadczeniem chciałbym wyróżnić pięć kluczowych priorytetów w pracy:

• zarządzanie strukturą firmy: struktury finansowe, funkcjonalne, prawne muszą sobie odpowiadać;
• zarządzanie przepływami pieniężnymi: ściśle oddzielne przepływy operacyjne, finansowe i inwestycyjne, nie finansują wydatków inwestycyjnych kosztem bieżących przepływów operacyjnych; kontrolować dyscyplinę płatniczą, kapitał obrotowy, należności;
• zarządzanie wiedzą finansową menedżerów: muszą oni korzystać ze sprawozdawczości zarządczej dostarczanej im przez dział finansów, a także rozumieć swoje wyniki finansowe i zarządzać nimi;
• zarządzanie modelem finansowym przedsiębiorstwa: analiza struktury przychodów i kosztów (gdzie powstają, z jakich części składa się na skonsolidowany wynik); zidentyfikować kluczowe czynniki wpływające na przychody i wydatki, wskaźniki wydajności; zarządzać strukturą i szybkością sporządzania sprawozdawczości zarządczej; odrębnie zarządzają strukturą wydatków operacyjnych i inwestycyjnych oraz strukturą zadłużenia (zadłużenie krótko- i długoterminowe);
• zarządzanie efektywnością wydatków pośrednich: kontrola osób za nie odpowiedzialnych, funkcji zaplecza (zawsze jest w nich ukryty zapas efektywności), a także efektywnością działu finansowego (produktywność, kwalifikacje, koszty i jakość pracy) .

Gdzie i jak zacząć? Na pierwszym planie zawsze znajdują się główne narzędzia: struktura finansowa firmy, raportowanie zarządcze, budżet. Zanim jednak zagłębimy się w szczegóły, warto zwrócić uwagę na ważną obserwację praktyczną, która wiąże się z różnymi etapami rozwoju firmy. Sukces wykorzystania jakichkolwiek narzędzi jest zawsze powiązany z tym, czy są one odpowiednie w danym momencie i w konkretnym miejscu. Jednocześnie każda firma w procesie rozwoju przechodzi przez pewne etapy ewolucji, które dość dokładnie opisali E. Emelyanov i S. Povarnitsyna w książce „Psychologia biznesu”: „spotkanie” (tworzenie, rozwój ), „mechanizację” (standardy, zwiększanie skali działalności, regularne zarządzanie), „przedsiębiorczość wewnętrzną” (delegowanie uprawnień, decentralizację, lokalne kwalifikacje pracowników) i „zarządzanie jakością” (ideologia „klienta wewnętrznego”, wskaźniki efektywności Przyjdź pierwszy).

W oparciu o taki model, korzystając z praktycznych doświadczeń, można w formie kilku diagramów przedstawić swój pogląd na etap rozwoju krajowej firmy, zarówno w ujęciu ogólnym, jak i w aspekcie zarządzania finansami, co jest istotne w kontekście ramach tematu zarządzania wartością (patrz diagram 1).

Jeśli firma jest na pierwszym etapie ewolucji, kwestie kosztowe nie są dla niej jeszcze istotne. Ale to stwierdzenie jest prawdziwe, jeśli cała firma jest na tym etapie. Jednak we współczesnej praktyce podziały gospodarstw znajdują się na różnych etapach rozwoju. W tym przypadku dla niektórych z nich proponowane rozwiązania są poszukiwane.

Zatem najważniejszym narzędziem dyrektora finansowego jest struktura finansowa firmy, której głównymi elementami są:

• centrum zysku (CP) - dział lub grupa pionów odpowiedzialnych za przychody, wszystkie koszty i zysk netto;
• centrum dochodowe (RC) - dział lub grupa pionów odpowiedzialnych za przychody, część wydatków i wszelki pośredni wynik finansowy. Część dowolnego procesora;
• centrum kosztów (CC) – dział lub grupa działów odpowiedzialnych za wszelkie wydatki. Są częścią procesora i mogą być częścią płyty CD.

Taka struktura pozwala jednoznacznie określić, kto osiąga jakie przychody, ponosi koszty, a także skąd powstają przychody i wydatki oraz co składa się na wskaźnik EBITDA całej firmy. Przecież wielu menedżerów zna sytuację, gdy pracownicy są zarejestrowani w jednym dziale, ale odpowiadają za przychody i wydatki innych działów, podczas gdy są zarejestrowani w różnych osobach prawnych, a wydatki, za które są odpowiedzialni, należą do innych firmy. Oczywiście zmiana miejsc warunków nie zmieni wyniku finansowego, ale efektywnym zarządzaniem takimi wynikami jest prawie niemożliwe.

Struktury finansowe, funkcjonalne i prawne.Zgodność struktur finansowych, funkcjonalnych i prawnych jest najważniejszym czynnikiem przejrzystości biznesowej. W praktyce wygodne jest stosowanie „macierzy korespondencji strukturalnej” (patrz tabela 1), która na początkowym etapie pozwala na ich porównanie w celu zarządzania wskaźnikami finansowymi, a na kolejnych etapach - na uzyskanie algorytmu reorganizacji struktury funkcjonalne i prawne, aby model biznesowy był jak najbardziej przejrzysty. Wypełniając taki rejestr, dyrektor finansowy może znaleźć wiele pułapek i pytań, na które odpowiedzi pozwolą mu na nowo spojrzeć na procesy, występowanie niepotrzebnych wydatków, kosztów transakcyjnych itp. Na przykład po wygenerowaniu serii tabel zbiorczych na podstawie takiego rejestru może się okazać, że niektóre działy lub kierownicy liniowi są bezwłaścicieli, to znaczy nie jest jasne, kto jest ich liderem, niektóre wydatki „pośrednie” mają charakter charakter historyczny, a wiele technicznych operacji wewnątrzgrupowych wymaga oceny efektywności i wykonalności. Na potrzeby zarządzania wartością biznesową należy skupić się na budowaniu struktury finansowej utworzonej przez centra zysku, do których z kolei zaliczają się centra przychodów i centra kosztów.

Strukturyzacja kosztów pośrednich przedsiębiorstwa. Wielu menedżerów zna inną sytuację, gdy szefowie działów nie rozumieją, skąd biorą się określone wydatki w końcowym rachunku zysków i strat. Jednocześnie szefowie działów w rzeczywistości nie mają możliwości zarządzania tymi wydatkami. Problem ten można rozwiązać stosując skonsolidowaną macierz dochodów i wydatków (patrz tabela 2). W proponowanym przykładzie centra zysków są uporządkowane według kolumn, a w ich obrębie (kolumny pośrednie) – centra przychodów i centra kosztów. Wszystkie możliwe pozycje dochodów i wydatków firmy znajdują się wzdłuż linii. Dodatkowo w ramach każdego centrum księgowego wprowadzane są dwie kolumny - obliczenia wewnętrzne i zewnętrzne. Te przychody i wydatki, które powstają w rozliczeniach między działami, mają charakter wewnętrzny, reszta ma charakter zewnętrzny. Oto kilka przykładów szczegółowo opisujących możliwości tego modelu.

1. Firma znajdująca się na drugim etapie rozwoju (szybkiego wzrostu) ma pasję do aktywnej ekspansji terytorialnej na rosnącym rynku, dlatego musi mieć zasoby w rezerwie, zapewniające wzrost skali. Wskazane jest tworzenie pozycji budżetowych z limitami na poziomie centrum korporacyjnego, aby szybko zapewnić wsparcie nowym oddziałom. W tym celu zgodnie z odpowiednim artykułem struktury finansowej odpowiedzialność zostaje przeniesiona na takie centrum kosztów w spółce zarządzającej. Mogą to być koszty infrastruktury, koszty niektórych pracowników funkcjonalnych itp.

2. Firma jest na trzecim etapie rozwoju, czyli jest zajęta zwiększaniem efektywności. Za pomocą matrycy możesz dokonać przeglądu niektórych artykułów, przekazując je do odpowiedzialności odpowiednich działów.

3. Firma składa się z wielu oddziałów zlokalizowanych w różnych miastach. Jeśli każdy oddział jest centrum zysku, to powinien odpowiadać za zysk netto, jednak w tym przypadku nie zawsze jest jasne, jak rozłożyć koszty pośrednie. Bardziej efektywne może być utworzenie kilku dywizji (grup oddziałów), z których każdy powinien stać się centrum przychodów, a na poziomie dywizji powstanie ośrodek kosztów, do którego będą przenoszone koszty pośrednie dywizji. Dzieje się tak dlatego, że w praktyce często po podziale wydatków pośrednich oddział staje się nierentowny (bez tych wydatków pozostaje rentowny). W przypadku zamknięcia oddziału wielkość wydatków pośrednich oddziału nie zmniejszy się lub zmniejszy się nieproporcjonalnie. Oznacza to, że albo zasoby administracyjne i zarządcze oddziału pozwalają na zarządzanie dużą liczbą oddziałów, albo rewizji wymagają koszty pośrednie. Nie oznacza to jednak konieczności zamknięcia oddziału.

4. Nie zawsze wskazane jest dokładne dzielenie wydatków pomiędzy departamenty, ponieważ powstaje konflikt pomiędzy poziomem odpowiedzialności departamentu a efektywnością powiększonego budżetu. W praktyce zdarzała się sytuacja, gdy na poziomie całego gospodarstwa wyprowadzano statystyczny udział wydatków marketingowych jako procent zysku brutto. Kiedy zaczęto dzielić budżet pomiędzy biura regionalne, niektóre otrzymały kwoty nadwyżkowe, inne zaś niewystarczające do zorganizowania efektywnych wydarzeń. Niemniej jednak połączenie urzędów w grupy, dla których budżet był scentralizowany (oddziały, kraj) umożliwiło uzyskanie odpowiednich limitów.

Strukturalizacja raportowania. Po ustaleniu docelowej struktury finansowej przedsiębiorstwa, porównaniu jej funkcjonalnej i prawnej, konieczne jest ustrukturyzowanie odpowiedniej sprawozdawczości zarządczej. Zadanie to należy podzielić na cztery bloki:

• utworzenie rejestru kluczowych wskaźników kontrolnych (wskaźnik, algorytm obliczeniowy, na jakie pytanie odpowiada się, co pokazuje, według jakiego centrum księgowego struktury finansowej jest tworzony, kto jest za to odpowiedzialny);
• utworzenie katalogu raportowego (formularze sprawozdawcze, centrum księgowe użyte do jego wygenerowania, odpowiedzialny menadżer, czyli użytkownik raportu, częstotliwość składania);
• tworzenie skonsolidowanej sprawozdawczości (jej formy, tworzenie grup konsolidacyjnych według struktur finansowych i prawnych, szczegółowe porównanie skonsolidowanej sprawozdawczości zarządczej i RAS);
• automatyzacja raportowania.

Zadania takie mają zastosowanie zarówno na etapie początkowym (w przypadku braku raportowania), jak i do usystematyzowania istniejącego raportowania. W praktyce takie ustrukturyzowanie pozwala na wykluczenie raportów niepotrzebnych lub powielanych. Często w różnych firmach można było zaobserwować sytuację, w której aż 50 proc. przygotowanych raportów nigdy nie zostało wykorzystanych lub formalnie rozpatrzonych, zgodnie z zasadą „tak/nie”. I jeszcze jedna ważna zasada przy sporządzaniu raportów: wydatki inwestycyjne należy wyeksponować i odrębnie uwzględnić w skonsolidowanym sprawozdaniu, nawet jeśli takimi z punktu widzenia RAS nie są. Ponieważ gdy jako dyrektor finansowy będziesz musiał kłócić się z inwestorem, ważne będzie udowodnienie skorygowanej EBITDA.

Budżetowanie jako czynnik wzrostu wartości przedsiębiorstwa

Budżetowanie pozostaje ważnym narzędziem zarządzania finansami. Pytanie brzmi, jak zbudować proces, aby stał się czynnikiem zwiększającym wartość biznesową. Proponuję przyjrzeć się modelowi ewolucji systemu planowania zgodnie z cyklami życia rozwoju (patrz diagram 2). Budżetowanie należy wdrażać stopniowo w miarę rozwoju firmy, a ostatecznym celem jest, aby plany stały się elastycznym, zdecentralizowanym narzędziem i zatwierdzane były jedynie docelowe wskaźniki wydajności. Ale aby to zrobić, należy przejść przez etap budżetowania pierwotnego - nauczyć menedżerów liczenia pieniędzy, stopniowo dzieląc budżet na wskaźniki operacyjne (czynniki napędzające), które wpływają na dochody i wydatki. Docelowo plan finansowy musi ewoluować w kierunku finansowego modelu biznesowego z kontrolą statystyk wskaźników.

Warto zwrócić uwagę: struktura formularzy budżetowych zawierających wskaźniki finansowe musi dokładnie pokrywać się ze strukturą odpowiednich formularzy sprawozdawczości zarządczej. Spróbuj eksperymentu: otwórz rachunek zysków i strat dowolnego działu firmy oraz jego budżet przychodów i wydatków. Policz liczbę kolumn i wierszy w raportach, sprawdź nazwy. Jeśli znajdziesz choć jedną rozbieżność, masz nad czym pracować.