Pastaraisiais metais daugumos Rusijos vadovų užduotis padidinti įmonės valdymo efektyvumą tapo vis aktualesnė. Didžiausias dėmesys skiriamas efektyvaus verslo valdymo technologijoms. Naujų požiūrių į verslo veiklos rezultatus atsiradimo priežastis – laipsniškas nematerialiojo turto (naujų technologijų, intelektinio kapitalo, inovacijų, reputacijos) vertės augimas bendroje įmonių vertėje.

Viena iš tokių tarptautinių efektyvaus besivystančio verslo valdymo sistemų, sulaukusi Rusijos vadovų pripažinimo, yra Balanced Scorecard. Pagrindinis šios technologijos principas yra „galite valdyti tik tai, ką galite išmatuoti“.

Balanced Scorecard kūrėjai pasiūlė keturias verslo veiklos vertinimo perspektyvas:

1. Finansai – koks akcininkų ir investuotojų požiūris į įmonę?
2. Klientai – kokią įmonę mato jos produkcijos pirkėjai?
3. Verslo procesai – kuriuos verslo procesus reikia optimizuoti, į kuriuos orientuotis, kurių atsisakyti?
4. Mokymasis ir augimas – kokios yra įmonės galimybės augti ir tobulėti?

Istorinė nuoroda

Balanced Scorecard (BSC) arba Balanced Scorecard System (BSS) yra palyginti nauja technologija, kurią 1990-aisiais sukūrė Harvardo ekonomikos mokyklos profesorius Davidas Nortonas ir konsultacinės bendrovės „Balanced Scorecard Collarobative“ generalinis direktorius Robertas Kaplanas. Balanced Scorecard buvo sukurta kaip priemonė, leidžianti koordinuoti įmonės padalinių ir darbuotojų veiksmus siekiant strateginių verslo plėtros tikslų mažiausiomis sąnaudomis ir per trumpiausią įmanomą laiką. Balanced Scorecard, skirtingai nei kitos to meto sistemos, leido atsižvelgti ne tik į finansinius verslo plėtros rodiklius, bet ir į nefinansinius – tokius kaip, pavyzdžiui, įmonės novatoriškumas ar klientų pasitenkinimo lygis. .

Individualios įmonės BSC (BSC) kūrimo technologija apima kelis būtinus elementus:

• strateginis žemėlapis (logiškai su strateginiais tikslais susijusių strateginių tikslų žemėlapis);
• BSC ir KPI žemėlapis (tiesiogiai subalansuotų veiklos rodiklių žemėlapis, kiekybiškai matuojantis verslo efektyvumą);
• strateginių iniciatyvų ir veiklų sąrašas (projektai, užtikrinantys būtinų pokyčių įgyvendinimą);
• vadovų „prietaisų skydeliai“ (įvairių lygių rodiklių skydeliai veiklai stebėti ir vertinti).

Pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI) – tai įmonės veiklos rodikliai, padedantys organizacijai pasiekti strateginius ir taktinius tikslus. KPI leidžia stebėti atskirų darbuotojų, funkcinių padalinių ir visos įmonės verslo veiklą. Pagrindiniai rodikliai (KPI) tapo Balanced Scorecard sistemos dalimi.

Mūsų pasiūlyta sistema buvo sukurta ir pritaikyta įmonėms, atsižvelgiant į Rusijos specifiką, tai yra, kad mūsų šalyje dauguma vadovų turi silpną strateginę viziją (maksimalus horizontas yra 2-3 metai), tačiau tuo pačiu yra „pritaikytas“ operatyvinis valdymas. Ir todėl reikėjo „sujungti“ du vektorius viename žemėlapyje - strateginį ir operatyvinį.

Tuo pačiu metu motyvaciniai KPI apima ne tik strateginių tikslų rodiklius, bet ir kritinius veiklos rodiklius. Tai leidžia vienai motyvavimo sistemai atsižvelgti į strateginius ir taktinius vadovybės tikslus (žr. 1 pav.).

1 paveikslas

Strateginiai ir taktiniai valdymo tikslai

Valstybės Dūmos pavaduotojas strateginei plėtrai Lyubovas Penegina:

„Priimant sprendimą kurti strategiją BSC formatu, įmonė jau aktyviai dirbo diegdama procesų valdymą. Buvo apibrėžti ir reguliuojami verslo procesai, parinkti rodikliai veiklai matuoti (operatyvinis lygis). Remiantis procesų tikslų pasiekimo stebėsenos rezultatais, buvo sukurtos korekcinės priemonės ir patikslinti tikslai. Tačiau tuo pat metu nebuvo jaučiama, kad įmonė yra viena, padalinių tikslai buvo nesuderinami ir prieštaringi.

BSC sistemos sukūrimas ir įdiegimas įmonėje leido sujungti visus patobulinimus į vieną sistemą. Buvo suprastas kiekvieno padalinio vaidmuo siekiant bendrų įmonės tikslų.

BSC metodika įdomi ir tuo, kad leidžia strateginius tikslus paversti konkrečiais veiksmais ir kiekvienam darbuotojui perteikti įmonės strategiją. Aiškus užsibrėžtų tikslų supratimas, informuotas ir įtrauktas personalas bei nuolatinės tobulėjimo pastangos turėtų padidinti mūsų įmonės efektyvumą.

Nuoširdžiai dėkojame konsultantams, kurie padėjo mums sukurti sistemą.

Kodėl įmonei reikėjo įdiegti BSC ir KPI?

Įmonė automobilių komponentų rinkoje veikia nuo 2000 metų ir šiandien yra viena didžiausių įmonių Rusijoje, gaminanti pakabos ir vairo dalis vidaus ir užsienio gamybos sunkvežimiams. Pastaraisiais metais įmonė aktyviai vystosi, įsisavina naujas technologijas, naujus gaminių tipus, gamyboje diegė kokybės sistemą pagal tarptautinių standartų reikalavimus. Vykstant tokiai dinamiškai plėtrai verslui ir pačiai organizacijai, tapo aišku, kad būtina tobulinti valdymo sistemą, leidžiančią nuolat stebėti visus veiklos aspektus. Per pastaruosius metus aukščiausio lygio vadovų komandą papildė nauji specialistai, todėl reikia formuoti bendrą verslo plėtros viziją. Tam reikėjo atnaujinti organizacijos misiją, koreguoti strateginius tikslus, „susieti“ juos su verslo procesais ir padalinių bei darbuotojų operacine veikla, kad būtų galima kuo aiškiau ir greičiau reaguoti į kylančius rinkos pokyčius ir rizikas.

Projekto sukurti ir įdiegti integruotą valdymo sistemą, pagrįstą balansu ir KPI, iniciatorė buvo Personalo skyriaus vadovė Lyubov Penegina. Prieš tai ji dalyvavo MBA programos mokomuosiuose seminaruose, baigė ne vieną mokymą, studijavo Rusijos organizacijų patirtį įvairiose pramonės šakose ir tai padėjo suformuluoti požiūrį į tokio projekto įgyvendinimą bei konsultantų atranką.

Naujos valdymo sistemos, paremtos BSC ir KPI, kūrimo ir diegimo technologija

Įmonės vadovybei nusprendus, kad reikia sukurti ir diegti naują valdymo sistemą, pagrįstą balansu ir KPI, buvo sudaryta darbo grupė, kurioje dalyvavo aukščiausio lygio vadovai ir išorės konsultantai. Bendradarbiavimo technologija apėmė keletą pagrindinių etapų (žr. 1 lentelę).

1 lentelė

Pagrindinio darbo etapai

Bendradarbiavimo rezultatai

Strateginiuose užsiėmimuose optimaliai buvo derinami strateginio valdymo teoriniai pagrindai ir praktinis darbas komandose. Dabartinė įmonės padėtis buvo įvertinta naudojant įvairius metodus ir analizės priemones. Taigi nustatomos spragos tarp norimos įmonės padėties ir esamos situacijos. Remiantis sesijų rezultatais, buvo suformuotas vienas įmonės plėtros krypties vektorius, peržiūrėta ir atnaujinta jos misija ir vizija.

2 pav

3 pav

2 lentelė

Tikslas „Sumažinti valdymo išlaidas“

4 pav

Motyvacijos sistemos rodikliai – KPI

Aukščiausio lygio vadovų KPI susideda iš 5 rodiklių: vienas bendrasis – aukščiausio lygio tikslui ir keturi individualūs – BSC perspektyvoms (aukščiausiųjų vadovų rodiklių lentelės fragmentas, žr. 3 lentelę).

3 lentelė

Motyvacijos rodikliai aukščiausio lygio vadovams: pavyzdys 5 pareigoms

Premijų sistemos kūrimas

Naujoje premijų sistemoje rodikliai skirstomi į ketvirtinius ir metinius.

Tie strateginiai rodikliai, kuriems ketvirčio tikslų nustatymas ir jų pasiekimo stebėjimas nėra prasmės, tapo kasmetiniais. Ketvirčio rodikliai yra labiau operatyvinio pobūdžio, todėl jiems prasminga ir ketvirčio tikslus kelti, ir ketvirčio rezultatus siekti skatinti. 5 paveiksle parodytas aukščiausio lygio vadovo metinių premijų fondo paskirstymo mėnesiniais principais. Pavyzdžiui, mes laikomės abstrakčios pozicijos, kurios dabartinis atlyginimo lygis yra 100 000 rublių per mėnesį.

5 pav

Metinio premijų fondo paskirstymo principas
Mokėjimų sumų paskirstymas už metus mėnesiniais terminais
(naudojant pozicijos pavyzdį, kai atlyginimas yra 100 000 rublių)

Kokybės direktorė Viktorija Korovkina:

„Tikiuosi, kad mūsų su konsultantų pagalba sukurtas BSC taps patogiu įrankiu mūsų įmonės vadovo darbui: sistema leis jam nuolat „laikyti pirštą ant pulso“ stebint būseną. siekiant įmonės tikslų.

Man BSC nauda akivaizdi: vienas dalykas, kai darbuotojai žino įmonės strategiją ir tikslus abstrakčiais šūkiais, tokiais kaip „tapsime geriausiais savo rinkos segmente“ ir pan. kitas dalykas, kai visa tai konkretizuojama ir suskaitmeninama, kai kiekvienas supranta, ką būtent jis turi daryti, kad pasiektų konkretų, aiškų ir suprantamą tikslą, kurį savo veikla įtakoja.

Kai supranti, ką ir kodėl reikia daryti, tavo darbe atsiranda prasmė ir atitinkamai – noras eiti į darbą.“

Sistemos diegimas informacinėje aplinkoje

BSC yra įdiegtas verslo modeliavimo aplinkoje Business Studio.

Sistema rodo įmonės strateginį žemėlapį, strateginių tikslų rodiklius su planuojamomis ir faktinėmis reikšmėmis. Lygiagrečiai su BSC, Business Studio rodo organizacijos procesų modelį su veiklos rodikliais. Į aukščiausio lygio vadovų motyvavimo sistemą įtraukti rodikliai Verslo studijoje kaupiami iš informacinės sistemos strateginių ir veiklos modulių. Ateityje sistema bus integruota su atnaujintu 1C: UPP.

Šiuo metu įdiegta supaprastinta rodiklių rinkimo sistema - be integracijos su 1C.

Duomenų rinkimas įgyvendinamas naudojant automatinio importavimo mechanizmą į Business Studio iš MS Excel lentelių.

Problemos, su kuriomis susidurta kuriant ir diegiant BSC

Pradiniame projekto etape konsultantai susidūrė su tam tikru aukščiausių vadovų pasipriešinimu, kuris buvo susijęs su dideliu verslo aktyvumu ir laiko stoka naujovėms kurti bei diegti. Nepaisant to, tolesnis bendras darbas buvo gana aktyvus ir konstruktyvus.

Buvo ir kitų problemų:

1. Paslėptų konfliktų pasireiškimas atskirų padalinių sąveikoje.
2. Daugelio jau priimtų valdymo sprendimų netobulumas arba neteisingumas.
3. Poreikis bendrai koreguoti gamybos, rinkodaros, apskaitos, finansų, personalo ir informacijos politiką, dėl kurių sprendimai anksčiau buvo priimami atskirai.
4. Nepasitikėjimas tarp aukščiausių vadovų ir nesupratimas apie realią naujų valdymo technologijų diegimo naudą jiems pavaldžių padalinių lygmenyje.
5. Duomenų, reikalingų rodikliams stebėti, trūkumas arba nenuoseklumas.
6. Priverstinis kai kurių strateginių rodiklių pakeitimas veiklos rezultatų rodikliais.

Ekspertai konsultantai:

„Siūloma sistema iš esmės yra strateginio ir operatyvinio valdymo sistemų rinkinys. Sistema yra gana paprasta ir nėra sudėtinga, o tai yra naudinga tam tikram įmonės plėtros lygiui. Toks išsivystymo lygis šiandien atitinka daugelį Rusijos įmonių, kurioms dar nereikia pilno masto sistemų, tačiau jau reikia praktinių įrankių, skirtų strategijai paversti veiksmais ir tuo pat metu išlaikyti veiklos efektyvumą.

Išvada

Apibendrinant svarbu pažymėti, kad BSC ir KPI sistema negali egzistuoti atskirai įmonėje, ji turi būti integralios įmonės valdymo sistemos dalis ir logiškai sujungta su procesų valdymo sistema, kokybės sistemomis, biudžeto sudarymo ir informacine programine įranga.

BSC naudojimas pagerina akcininkų, įmonės vadovybės, aukščiausios vadovybės, padalinių ir darbuotojų sąveiką, o bendrą veiklą paverčia „vienakrypte“, skirta bendrai strateginiams tikslams siekti. Įmonės vadovybė turi pilną vaizdą apie verslo būklę realiu laiku, savalaikė informacija leidžia greitai reaguoti į krizines situacijas ar numatyti galimas rizikas, didelis duomenų kiekis susistemintas ir atsispindi pagrindiniuose verslo rodikliuose. Darbuotojai gali daryti įtaką savo gamybos rezultatams didindami savo darbo našumą ir efektyvumą, taip pat gali įvertinti savo asmeninį indėlį į bendrą reikalą. Dauguma darbuotojų KPI pagrįstą premijų sistemą laiko sąžininga ir skaidria, motyvuojančia siekti užsibrėžtų tikslų.

Premijos apskaičiavimo formulė:

B = OZP x 0,4 x (K1 x svoris KI + K2 x svoris K2 + K3 x svoris K3 + K4 x svoris K4 + K5 x svoris K5),

kur B – premija;

OZP – bendrosios personalo išlaidos tam tikro lygio pareigoms arba konkrečioms pareigoms;

D – premijos dalis bendruose kaštuose;

K1, K2, K3, K4, K5 – kiekvieno KPI įvykdymo koeficientas.

Sergejus Klyuchnikovas - NPO Rostar generalinis direktorius, Naberezhnye Chelny. Žurnalo „Kadrovik“ redakcija

• Firmos kultūra

Šiandien daugelyje pramonės šakų pastebima tendencija smarkiai „pasivyti“ valdymo koncepcijas, į kurias tikisi savininkai, darbuotojai ir įmonės vadovybė. Ši nauja koncepcija taip pat apima subalansuotą rezultatų kortelių sistemą, kurios įgyvendinimas Rusijos sąlygomis turi savo ypatybes.

Užsienio šalių BSC diegimo praktika parodė, kad jose ši metodika labai išplito. Komercinės ir pelno nesiekiančios įmonės galėjo daugiau ar mažiau greitai prisitaikyti prie naujos sistemos, pirmiausia dėl to, kad ją kurdami autoriai rėmėsi tradicinėmis užsienio šalyse, pirmiausia JAV ir Europos šalyse, naudojamomis vertinimo sistemomis.

Tačiau diegiant BSC įmonėje gali kilti šių sunkumų:

1. BSC diegimo susiliejimas. Labai sunku įvertinti BSC diegimo organizacijoje procesą, nes objektyviems rezultatams pasiekti prireikia metų. Per šį laiką įmonės veikloje daug kas pasikeitė. Įgyvendinimas pirmajame etape, tai yra strateginių aukščiausios vadovybės tikslų kūrimas, vyksta gana greitai ir aiškiai, tačiau tolesnė pažanga yra kupina problemų, nes reikalauja daug parengiamųjų ir aiškinamųjų darbų. Be to, šiuo atveju privalomas atitinkamo skyriaus vedėjo dalyvavimas.
2. Greitų rezultatų trūkumas. Gauti įvertintus veiklos rezultatus pagal BSC galima tik per kelerius metus nuo strateginio plano realaus įgyvendinimo. Todėl rimta problema gali būti aukščiausios vadovybės nesuvokimas BSC įgyvendinimo tikslais greitai kintančioje rinkos situacijoje.
3. Neįmanoma sukurti BSC be aukščiausios vadovybės iniciatyvos. Kuriant BSC atskiram įmonės padaliniui, BSC privalumai neišnaudojami visoje organizacijoje, o rezultatas yra daug mažesnis efektas, juolab kad bet kuris organizacijos padalinys sąveikauja su daugybe kitų padalinių ir neabejotinai priklauso nuo jų darbo kokybės.
4. Sunku įvertinti pagrindinių rodiklių svarbą. Pagrindinių rodiklių parinkimas yra gana atsakingas ir dviprasmiškas procesas. Tai ypač akivaizdu, kai nustatomi nefinansiniai rodikliai. Finansiniai rodikliai įmonėse yra nuolat stebimi, tačiau nustatyti nefinansinius rodiklius, ypač pirmajame etape, yra gana sunku dėl jų dviprasmiškumo. Vertinant rodiklius, tikslinga juos surikiuoti pagal svarbą kiekvienoje iš keturių perspektyvų ir kiekvienai perspektyvai palikti ne daugiau kaip penkis pagrindinius ir svarbiausius.

Kalbant apie Rusijos įgyvendinimo patirtį, galima pastebėti, kad sėkmingo BSC taikymo praktikoje pavyzdžių nėra daug, nes Diegdamos šią sistemą Rusijos įmonės susiduria su dar didesnėmis problemomis. Rimčiausios problemos kuriant ir įgyvendinant BSC dažniausiai yra susijusios su:

• finansinių ataskaitų rengimo ir finansinės analizės procedūrų standartų skirtumai Rusijos ir užsienio praktikoje;
• neteisingas metodologijos aiškinimas;
• organizaciniai klausimai;
• BSC automatika.

Be to, būtina atkreipti dėmesį į Rusijos konsultacinių kompanijų teikiamų paslaugų, skirtų mokymui diegti BSC, ypatybes: dažnai būna atvejų, kai mokymai vyksta seminarų forma, trunkančiais dvi ar tris dienas, šis laikotarpis apima seminarą. kurio metu dalyviai kuria BSC konkrečioms įmonėms. Nors per dvi dienas galima gauti tik bendras sąvokas, dalyką, metodą, BSC koncepcijos taikymo sritį, bet ne parengti visavertę strategiją ir esminius rodiklius strateginiams tikslams pasiekti.

Taip pat yra keletas apribojimų, kurie neleidžia įdiegti BSC Rusijos įmonėse.

1. Rusijos įmonių veiklos ypatumai:

• trūksta išsamių ir patikimų vadovybės ataskaitų duomenų, reikalingų valdymo analizei, kad būtų galima priimti sprendimus dėl kiekvienos iš keturių perspektyvų. Turimi duomenys tiek iš vadybos, tiek iš finansinės apskaitos dažnai neatitinka tikrovės, neatrodo tikslinga juos naudoti ne tik kuriant strateginius tikslus, bet ir operatyviniame valdyme.
• subalansuotoje rezultatų kortelėje yra aiški perspektyvų hierarchija. Pagrindiniai, dominuojantys rodikliai, pasak Norton-Kaplan, yra Finansų perspektyvos rodikliai, leidžiantys valdyti vertės akcininkams maksimizavimą. Tačiau tokie rodikliai kaip planuojamas kapitalo grąžos lygis, akcijų rinkos vertės augimas, planuojamas investicijų grąžos lygis, verslo vertės augimo veiksniai, segmentų, klientų, turto atitikties strateginiams tikslams klausimai praktiškai nenaudojami. Rusijos įmonėse. Vietoje to naudojami rodikliai, labiau būdingi įmonės veiklai trumpuoju ir vidutiniu laikotarpiu apibūdinti – pavyzdžiui, pajamos, pelnas.
• Esamos finansinės apskaitos sistemos dažnai leidžia įvertinti veiklos rezultatus įvairiose produktų srityse, tačiau analizuoti atskirų segmentų pelningumą ir sąnaudas, susijusias su platinimo kanalų kūrimu ir eksploatavimu, produktų ir paslaugų reklamavimu, jais besinaudojančių klientų įgijimu ir išlaikymu, yra sunku. Tie. Trūksta struktūrizuotos ir formalizuotos rinkodaros informacijos.
• Vertinant darbo efektyvumą, būtina remtis darbo našumo rodikliais. Tačiau daugiausia Rusijos įmonėse šiandien tokie rodikliai neskaičiuojami, o darbuotojų motyvavimas vykdomas remiantis pajamų rodikliais. Darbuotojų atsakomybės sritį apibūdinančių reglamentų trūkumas dažnai, jei yra reglamentai, aprašytos funkcijos neatitinka faktinių darbuotojų pareigų, motyvavimo sistemą aprašančių nuostatų.
• pagrindinių veiklos procesų aprašymų trūkumas, silpnas atliekamų darbų reglamentavimas, standartinių rodiklių trūkumas. Skyrių veiklos koordinavimo trūkumas, besidubliuojančių ir vienas kitą paneigiančių funkcijų buvimas.
• BSC diegimo Vakarų įmonėse bruožas yra „iš apačios į viršų“ diegimo tipas. Tai palengvina skaidri, visapusiška valdymo sistema su efektyvia informacine pagalba veiklos ir valdymo procesams bei aukšto lygio personalo mokymas. Alternatyvus variantas yra sukurti „iš viršaus į apačią“ strategiją, kuri yra kupina apskaitos sistemų ir verslo procesų organizavimo nenuoseklumo. Tačiau Rusijoje konsultantai dažnai siūlo BSC įgyvendinti taikant „iš viršaus į apačią“ metodą.
• klasikiniame Norton-Kaplan pasiūlytame BSC modelyje pirmasis etapas yra įmonės išorinės aplinkos įvertinimas, jos stipriosios ir silpnosios pusės ir kt. Tačiau daugelis Rusijos įmonių pradeda BSC diegimą kitaip – ​​seminarais aukščiausiai vadovybei, vakarietiškų atvejų analize ir pirminių šaltinių studijomis. Toliau sudaromas tikslų medis. Tai yra, čia galima pastebėti, kad strategija dažnai kuriama nesuvokiant įmonės padėties rinkoje, neatsižvelgiant į perspektyvas ir ribojančius veiksnius.
• Iki šiol įgyvendinti projektai neapima visos įmonių veiklos, o arba buvo vykdomi kaip bandomasis projektas viename įmonės padalinyje, arba buvo vykdomi aukščiausios vadovybės ir didelių padalinių lygmeniu, pokyčiai šiuo atveju įtakos neturėjo eiliniai darbuotojai. Todėl negalime kalbėti apie visišką BSC įgyvendinimą.

2. vidinės BSC savybės:

• reikėtų kritiškai vertinti BSC įdiegimo pagrįstumo klausimą, atsižvelgiant į numatomų BSC įdiegimo sąnaudų ir galimos jo naudojimo naudos santykį. Iš pradžių BSC buvo sukurtas Vakarų įmonėms, veikiančioms prisotintuose rinkos segmentuose, turinčioms mažus augimo tempus, naudojant reguliarų valdymą, o konkuruojančios įmonės turi palyginamus konkurencinius pranašumus. Šiuo atveju BSC naudojimas suteiktų papildomų konkurencinių pranašumų, lemtų įmonės vertės padidėjimą. Rusijos sąlygomis, sparčiai besivystančios rinkos atveju, naudoti klasikine forma yra netinkama, nes sukurta strategija neatitiks pasikeitusios rinkos.
• Tipiškas atvejis Rusijos sąlygomis – noras pasinaudoti BSC kilus rimtai krizei įmonėje. To pasekmė gali būti visų (finansinių, laiko, darbo) sąnaudų padidėjimas įmonėje, detalesnis įmonės krizės procesų vaizdavimas, tačiau jei yra akivaizdžių išeičių iš situacijos, nėra reikia sukurti papildomų sunkumų nustatant subalansuotą rezultatų kortelių sistemą.
• mažose ir vidutinėse siauros specializacijos įmonėse steigti BSC atrodo neefektyvu dėl šių aplinkybių: pirma, mažos įmonės dažnai pasižymi gana lanksčiu elgesiu rinkoje ir jų strateginės strategijos atitinkamai gali lanksčiai keistis nuo išorinių aplinkos sąlygų. Antra, smulkaus verslo atveju, naudojant valdymo apskaitą, kiekvienos gamybos grandinės grandies indėlio į pasiektus rezultatus įvertinimas (į ką BSC ir siekiama) yra gana skaidrus, papildomai nenaudojant BSC.
• BSC neatsižvelgia į visas suinteresuotas šalis (suinteresuotas šalis) – valdžios institucijas, mokesčių institucijas, visuomenę ir kt. Visų suinteresuotų šalių interesų pusiausvyra gali reikšti reikšmingus apribojimus, o esant prieštaringiems dalininkų interesams, jų vertinimas sukelia papildomų sunkumų. Tokiu atveju gali būti naudojamos papildomos perspektyvos:

- „Rusijos trejetas“ (finansai; vidiniai verslo procesai; išorinis pasaulis);

Natūrali plėtra (finansai; rinkodara; vidiniai verslo procesai; augimas ir mokymasis (personalas); išorinis pasaulis);

Pažangi klasika (finansai; rinkodara; vidiniai verslo procesai; produktai; augimas ir inovacijos; personalas; išorinė aplinka; tiekėjai).

• Nepaisant to, kad pati galimybė pasiekti strateginius tikslus dažnai priklauso nuo nustatytų priežasties-pasekmės ryšių tikslumo, BSC nedetalizuoja sprendimų priėmimo mechanizmo pasirenkant alternatyvius variantus ar nustatant rodiklių įtakos aukštesniam laipsniui. - lygio rodikliai. Dažnai rodiklių įtakos laipsnio nustatymas nėra akivaizdus ir jam surasti reikia pasitelkti matematinius įrankius.
• BSC atsižvelgia tik į tiesioginių padarinių, kylančių iš įmonių veiklos, atsiradimą. Tuo pačiu metu veiklos procese atsirandantis šalutinis poveikis gali suteikti papildomų galimybių įmonei. Tačiau jų valdymo metodikos BSC nėra.
• BSC rengdamas ilgalaikius rodiklius neapibrėžtumo ir rizikos vertinimo neįtraukia. Finansinės vertės pokyčiai laikui bėgant nevertinami. BSC autoriai apsiriboja bendrais žodžiais, kad būtina atsižvelgti į tikrumą ir riziką, tačiau detalaus jų tyrimo nėra.
• neryškūs tikslai BSC turi būti matuojami naudojant aiškius rodiklius. Kyla rizika, kad tikslai niekada nebus pasiekti.

BSC diegimas Rusijos įmonėse turi savo specifiką, kuri daro didelę įtaką BSC diegimo sėkmei. Daugelyje įmonių trūksta reguliaraus valdymo, išsamios ir patikimos informacijos, reikalingos valdymo sprendimams priimti visose funkcinėse srityse, netobuli verslo procesai – su šiomis ir kitomis problemomis vadovai šiandien turi susidurti. Tai neleidžia pilnai panaudoti tokio galingo strateginių tikslų siekimo įrankio kaip BSC. Pažymėtina, kad pačioje BSC koncepcijoje yra vidinių veiksnių, ribojančių sąvokos taikymą. Norint juos įveikti, reikalinga BSC koncepcijos integracija su kitomis valdymo koncepcijomis ir matematinių priemonių naudojimas, o tai sumažins apribojimų poveikį. dėl subalansuotų rodiklių sistemos diegimo Rusijoje efektyvumo ir suteiks papildomo teigiamo sinerginio efekto

Sunkumai, su kuriais susiduria Rusijos įmonės, nusprendusios įgyvendinti šią strategijos įgyvendinimo metodiką, kyla dėl to, kaip automatiškai surinkti BSC rodiklių reikšmes. Daugelis įmonių mano, kad yra paruoštas standartinių BSC rodiklių rinkinys, kuris leis pasiekti norimų rezultatų, tačiau šios srities ekspertai pastebi, kad subalansuotų rodiklių kortelė nėra receptų rinkinys; Ši sistema reikalauja kūrybiško strateginio mąstymo ir rimtų sprendimų konkrečiai organizacijai. Be to, BSC remiasi vadovavimu, mokymu ir komunikacija. BSC yra rimta inovatyvi valdymo sistema, galinti pakeisti status quo didelėje įmonėje. Kaip minėta anksčiau, sukurti efektyvų ir efektyvų BSC didelėje įmonėje yra ilgalaikė, brangi ir labai sudėtinga užduotis.

Tokiai sistemai įgyvendinti reikalingas aukščiausios įmonės vadovybės palaikymas. Todėl šioje situacijoje svarbiausios savybės yra lyderystė, pasirengimas pokyčiams, sunkumai ir kt.

Be to, BSC srities ekspertai pastebi, kad svarbu ne tik susikurti rodiklių sistemą, bet ir ją išlaikyti. Kadangi verslo aplinka nuolat kinta, rodiklių sistema turi būti nuolat atnaujinama. Pagrindinis BSC efektyvumo principas – išlaikyti jos atitiktį strategijai, kurios patartina dažnai nekeisti. Tačiau nepaisant šios sistemos diegimo sunkumų, ji labai aktuali ir gyvybiškai svarbi įvairių pramonės šakų organizacijoms: finansinėms organizacijoms, pramonės įmonėms, įvairioms paslaugų struktūroms, inovatyvioms įmonėms ir kt.

Taigi, subalansuota rodiklių kortelė leidžia vadovams susieti įmonės strategiją su rodiklių rinkiniu, individualiai sukurtu skirtingiems valdymo lygiams ir tarpusavyje susijusiais. Pagrindinis sistemos tikslas – stiprinti verslo strategiją, ją formalizuoti, vykdyti ir perteikti kiekvienam įmonės darbuotojui, teikti stebėseną ir grįžtamąjį ryšį, siekiant sekti ir generuoti organizacines iniciatyvas struktūriniuose padaliniuose.

Pagarbiai, jaunasis analitikas

Subalansuotos rezultatų kortelės efektyvumas priklauso nuo jos įgyvendinimo kokybės. BSC įgyvendinimas atliekamas keturiais etapais:

Pasirengimas BSC plėtrai;

BSC plėtra;

Kaskadinis BSC;

Strategijos įgyvendinimo kontrolė.

Pasirengimas BSC plėtrai.

Pasirengimo statyti BSC etape būtina parengti strategiją, nustatyti perspektyvas ir priimti sprendimą, kuriems organizaciniams vienetams ir lygiams reikia sukurti BSC.

Svarbu visada atsiminti, kad BSC yra esamų strategijų įgyvendinimo koncepcija, o ne iš esmės naujų strategijų kūrimas. Pirmiausia reikia užbaigti strategijos kūrimą, o tada pradėti kurti subalansuotą rezultatų kortelę.

Nustatant padalinius, kuriems bus kuriamas BSC, reikia atsižvelgti į tai: kuo daugiau įmonės padalinių strategiškai valdoma vieno BSC pagalba, tuo geriau galima kaskaduoti (išskaidyti, perkelti) svarbius tikslus. nuo aukščiausio lygio iki apatinių.

Viena iš svarbių veiklų ruošiantis BSC plėtrai yra perspektyvų (komponentų) parinkimas. Įvairių perspektyvų svarstymas formuojant ir įgyvendinant strategiją yra būdingas subalansuotos rezultatų kortelės koncepcijos bruožas ir pagrindinis jos elementas. Strateginių tikslų formulavimas, rodiklių parinkimas ir strateginės veiklos (iniciatyvų) kūrimas iš kelių perspektyvų yra skirtas visapusiškai apžvelgti įmonės veiklą.

Per daug vienpusiškai strategiją formuluojančios įmonės nebūtinai nukrypsta tik į finansus. Yra įmonių, kurios pernelyg orientuotos į klientus ir pamiršta savo finansinius tikslus. Kai kurios įmonės gali būti pernelyg susitelkusios į savo verslo procesus ir nekreipia dėmesio į rinkos aspektus. Vienodas kelių perspektyvų svarstymas leidžia išvengti tokio disbalanso.

Taigi pradinės BSC kūrimo prielaidos yra šios:

BSC perspektyvos (komponentai);

Informuotą ir motyvuotą vadovų komandą;

Strategija, kuri yra „subrendusi“ kuriant BSC.

BSC plėtra.

Šiame etape BSC kuriamas vienam organizaciniam vienetui. Tai gali būti visa įmonė, padalinys ar skyrius.

Šiuo atveju BSC kūrimas atliekamas atliekant šiuos veiksmus:

Strateginių tikslų patikslinimas;

Strateginių tikslų susiejimas su priežasties-pasekmės grandinėmis, t.y. strateginio žemėlapio sudarymas;

Rodiklių parinkimas ir jų tikslinių verčių nustatymas;

Rodiklių ir verslo procesų ryšio nustatymas;

Strateginės veiklos (iniciatyvų) plėtra.

Strateginiai tikslai turi lemiamų ir pagrindinių įmonės tikslų statusą. Siekiant planuoti ir užtikrinti tikslų siekimo procesą, kiekvienam iš jų sukuriami atitinkami finansiniai ir nefinansiniai rodikliai, pagal kuriuos savo ruožtu nustatomos tikslinės, planuojamos ir faktinės vertės. Strateginių priemonių įgyvendinimas skirtas išplėtotų tikslų pasiekimui užtikrinti. Kiekvienai strateginei priemonei nustatomas jos įgyvendinimo laikas, biudžetas ir aiški atsakomybė.

Šio etapo rezultatas suteikia bendrą strategijos supratimą ir yra atskaitos taškas nuolatinei strategijos įgyvendinimo stebėsenai. Tik informavus organizaciją apie BSC, perkėlus tikslus į žemesnius lygius (kaskadomis), sukūrus adekvačią planavimo ir ataskaitų teikimo sistemą bei pritaikius darbuotojų valdymo ir motyvavimo sistemas, BSC tampa valdymo koncepcija.

BSC kūrimo etape būtina atsižvelgti į tai, kad strateginiai tikslai, o ne jų rodikliai, sudaro subalansuotos rezultatų kortelės šerdį. Geriausi rodikliai yra nenaudingi, jei pagrindiniai tikslai nepakankamai apibūdina strategiją, kuri veda į tvarų konkurencinį pranašumą.

Kaskadinis BSC.

Kaskados dėka gerėja strateginio valdymo kokybė visuose dalyvaujančiuose organizacijos padaliniuose, nes aukštesnio lygio padalinių tikslai ir strateginė veikla gali būti nuosekliai perkeliami į žemesnių organizacinių vienetų BSC – tai vertikali tikslų integracija. Tai padidina tikimybę, kad bus pasiekti visos įmonės ar didelių padalinių strateginiai tikslai.

Kaskados metu įmonės balanse nurodyta strategija taikoma visiems valdymo lygiams. Tada nustatomi strateginiai tikslai, rodikliai, tikslai ir tobulinimo veiksmai, kurie pritaikomi visuose verslo padaliniuose ir skyriuose. Tie. Įmonės BSC turi būti susietas su padalinių, padalinių BSC ir individualiais darbuotojų darbo planais. Kiekvienas skyrius, remdamasis savo padalinio BSC, sukuria savo BSC, kuris turi atitikti įmonės BSC. Tada, dalyvaujant skyriaus vadovui, kiekvienas darbuotojas parengia savo individualų darbo planą. Šis planas labiau orientuotas į apčiuopiamų rezultatų siekimą darbo vietoje, o ne į užduotis ar tobulinimo veiklą.

4 paveiksle parodyta BSC pakopinė sistema, kurios įgyvendinimas sukuria tiltą tarp nuoseklių organizacijos hierarchijos lygių. Tuo pačiu metu įmonės strategija nuosekliai juda žemyn.

4 pav. Balanced Scorecard pakopinis procesas

Subalansuotų rezultatų kortelių iš viršaus į apačią skaidymo detalumo lygis priklauso nuo organizacinės struktūros ir įmonės dydžio. Kiekvienas padalinys į savo rodiklių sistemą įtraukia tik tuos bendrojo (įmonės) BSC uždavinius ir veiklos rodiklius, kuriems daro įtaką.

Strategijos įgyvendinimo kontrolė.

Jei BSC įgyvendinimas baigtųsi strateginių tikslų, priežasties-pasekmės grandinių, rodiklių, tikslinių verčių ir strateginių veiklų kūrimu vienam organizaciniam vienetui, tai reikštų tik vienkartinį didelį dėmesį strategijai. Siekiant užtikrinti ilgalaikį BSC suformuluotos strategijos įgyvendinimą, būtina BSC integruoti į valdymo sistemą.

Strategijos įgyvendinimo metodikos įgyvendinimas šiandien yra nuolat siejamas su automatizavimu. BSC diegimas, pavyzdžiui, naudojant MS Excel, arba visai be jokio informacinio palaikymo, galimas tik pradiniuose BSC diegimo etapuose arba nedidelėse organizacijose. Jei įmonė ketina sukurti kelių struktūrinių padalinių subalansuotas rezultatų lenteles ir periodiškai jas tikslinti bei koreguoti, tai neapsieina ir nepasinaudojus informacinių technologijų privalumais.

Paprastai pagrindinė problema, su kuria susiduria įmonės, nusprendusios įgyvendinti šią strategijos įgyvendinimo metodiką, yra ne kaip automatizuoti tikslų ir rodiklių medžio kūrimą ar strateginio žemėlapio sudarymą, o kaip automatiškai nuolat aprūpinti BSC šviežią informaciją. duomenis ir saugoti juos tvarkingai.

Tik pasibaigus įgyvendinimo etapui subalansuotų rodiklių kortelė veikia kaip valdymo koncepcija, o ne tik kaip rezultatų suvestinė.

Žinome, kad BSC labai prisideda prie informacijos apie strategiją vertimo ir sklaidos visais jūsų įmonės lygiais, taip stiprindamas strategijos supratimą plačiąja to žodžio prasme ir visais įmanomais būdais tobulindamas žinias apie ją. Tačiau norint iš tikrųjų pradėti veikti mechanizmus, užtikrinančius individualų darbuotojų indėlį visuose organizacijos lygiuose, žmonėms turi būti suteikta galimybė parodyti, kaip jų kasdieniai veiksmai daro įtaką ir prisideda prie įmonės strateginių tikslų siekimo. Įrodytas būdas tai pasiekti yra BSC kaskados.

Kaskados – tai subalansuotų sistemų kiekvienam organizacijos lygiui kūrimo procesas. Šios sistemos yra suderintos su aukščiausio lygio organizacijos rezultatų kortele, apibrėžiant strateginius tikslus ir metriką, kurią žemesnio lygio departamentai ir komandos naudos stebėdami savo indėlį į bendrus įmonės tikslus. Nors kai kurios naudojamos metrikos bus tokios pačios kaip ir visoje organizacijoje, daugumoje žemesnio lygio sistemų gali būti metrikų, atspindinčių konkrečias galimybes ir iššūkius jų lygiu. Jūs žinote, kad kai tik atidarysite užuolaidas tamsiame kambaryje, kiekvienas jo kampas bus užpildytas saulės spinduliais. Taip pat kaskados apšviečia visus strategijos aspektus, paversdamas ją iš neaiškaus aukščiausios vadovybės primesto dokumento į paprastų metrikų ir tikslų rinkinį, paaiškinantį, kaip aš, darbuotojas, galiu tiesiogiai prisidėti prie savo organizacijos sėkmės.

Tolesniuose puslapiuose atidžiau pažvelgsime į teigiamą kaskados poveikį, išnagrinėsime veiksmingo pakopavimo būdus ir į ką atsižvelgti vertinant pakopines rezultatų korteles. Šis procesas gali atrodyti gana sudėtingas dėl daugelio veiksnių, į kuriuos reikia atsižvelgti, ir dėl sprendimų, kuriuos reikia priimti. Tačiau nepaisant to, jūsų pastangos atsipirks su palūkanomis. Tiesą sakant, Kaplanas ir Nortonas nustatė, kad reikšmingas skirtumas tarp BSC šlovės muziejaus organizacijų ir visų kitų įmonių buvo gebėjimas sukurti vienybę įgyvendinant strategiją. „Tai įrodo, kad veiksminga organizacinė sanglauda, ​​nors ir sunkiai pasiekiama, akivaizdžiai yra esminis bet kokios valdymo praktikos rezultatas. Nenuostabu, kai pagalvoji apie tai, kad per vienybę jūs turite galimybę panaudoti didžiausius žmogui žinomus išteklius: savo darbuotojų širdis ir protus.

Sukurkite sėkmingo kaskados įgyvendinimo principus

Bėgant metams iš karčios patirties išmokau, kad negaliu vadintis „auksinių rankų“ meistru. Tai gali patvirtinti, pavyzdžiui, vienas garsus Niven klano gyvenimo epizodas, kai su broliu bandėme pakeisti lemputę jo automobilio stabdžių žibinte ir dėl to vienas iš mūsų (nedarysiu) patikslinkite, kuri!) teko susiūtis ligoninėje! Kiek žinau, šis automobilis vėliau buvo parduotas beveik už dyką su sugedusiais stabdžių žibintais. Jei tuomet būtume perskaitę instrukcijas ir iš anksto suplanavę savo veiksmus, kraujo praliejimo būtų buvę galima išvengti. Prieš pradėdami bet kokį projektą, pabandykite sukurti planą, kuris jums vadovautų jūsų darbe. Tą patį patarti galima ir dėl kaskados: pirmiausia reikia suplanuoti savo veiksmus, kad paskui užtikrintai sektum planą.

Tikėtina, kad jūsų aukščiausio lygio BSC sukūrė daugiafunkcinė komanda, kuri dirbo kartu ir siekė sujungti skirtingas perspektyvas, kad galiausiai būtų sukurtas produktas, atspindintis visos organizacijos ypatybes. Naudojant pakopinę sistemą, yra maža tikimybė, kad visa komanda dalyvaus kiekvienoje pakopinėje sistemoje. Tai būtų nelogiška ir, be to, užtruktų per daug laiko. Labiau tikėtinas scenarijus, kad jūsų komandos pastangos dabar bus paskirstytos visoje organizacijoje, o kiekvienas komandos narys vadovaus pakopinio rezultatų kortelių kūrimo veiklai savo skyriuje ar grupėje. Šis metodas yra efektyvesnis, tačiau neatmeta galimybės, kad kiekvienas skyrius naudos savo metodus ir metodus, o tai yra visiškai nepriimtina BSC kūrimo ir taikymo procese. Sistemos diegimo nuoseklumas visuose jūsų organizacijos lygiuose yra būtinas, jei norite gauti naudos iš tikrai vieningo strateginio dėmesio. Jei kiekviena grupė parengs rezultatų suvestinę, remdamasi savo konkrečios koncepcijos interpretacija, tikėtina, kad daugelis tokiu būdu sukurtų sistemų bus mažai panašios į jūsų aukščiausio lygio rezultatų suvestinę, o tai sukels painiavą, nusivylimą ir, svarbiausia, sanglaudos stoka siekiant bendrų tikslų. Kad taip nenutiktų, kurdami BSC kaskados planą, apsvarstykite šiuos elementus.

• Subalansuotos rezultatų kortelės komponentai. Ar visoms grupėms reikia keturių subalansuotos sistemos komponentų: finansų, klientų, vidinių procesų, mokymų ir personalo tobulinimo? O gal atskiros grupės gali savo nuožiūra sukurti savo komponentus ir suteikti jiems naujus pavadinimus? Subalansuotos sistemos suasmeninimas turi naudos, nes stiprėja vietinė pagalba ir supratimas. Tačiau tuo pačiu metu skirtinguose įmonės padaliniuose vartojamų terminų įvairovė gali sukelti painiavą.
• Tikslų ir rodiklių skaičius. Ar turėtų būti ribojamas tikslų ir rodiklių, kuriuos grupė gali įtraukti į savo subalansuotą sistemą, skaičius? Nepamirškite, kad pradėję kaskaduoti sistemą, galite staiga padidinti veiklos rodiklių skaičių organizacijoje iki dešimčių ar net šimtų.
• Įmonės tikslų paminėjimas. Ar komandos, kuriančios savo subalansuotas sistemas, turėtų turėti konkrečius visos įmonės tikslus, ar joms turėtų būti suteikta laisvė kurti savo konkrečius tikslus, iliustruojančius savo strategijas? Kai kuriose organizacijose verslo padaliniai ir padaliniai turėtų įtraukti į savo sistemas (kiek įmanoma) tuos pačius tikslus, kurie minimi įmonės BSC. Iššūkis čia yra užtikrinti darną ir nuoseklumą visoje įmonėje. Tikėtina, kad šio požiūrio trūkumas yra tas, kad jis slopina komandų, kurios norėtų savarankiškai nustatyti, kaip jos gali turėti didžiausią įtaką siekiant įmonės tikslų ir bendros veiklos metrikos, kūrybiškumą. Kaip kompromisą organizacijos dažnai riboja tikslų skaičių kiekvienai grupei, o tuo pačiu metu tarpusavyje priklausomos grupės į savo subalansuotas sistemas turi įtraukti ne tik bendrus, bet ir savus.

Supratimas apie aukščiausio lygio subalansuotą rezultatų kortelę

Pagrindinių aukščiausio lygio BSC (dažnai vadinamų visos įmonės BSC) elementų supratimas yra veiksmingos pakopinės sistemos pagrindas. Tvirtai nesuvokdami strateginį planą sudarančių tikslų ir metrikų, darbuotojai čiupinsis tamsoje, kurdami prasmingas, subalansuotas sistemas, atspindinčias jų indėlį į organizacijos sėkmę. Įsivaizduokite susitikimą apie subalansuotos sistemos pakopą. Susirinkusieji sėdi prie stalo, nekantrauja pradėti kurti savo sistemą, o visos įmonės subalansuotos sistemos tikslą mato kaip „klientų pasitenkinimą“. Nežinodami, kokiame kontekste, kodėl ir kaip buvo kuriamas duotas tikslas, susitikimo dalyviai nesupras, ką tai jiems reiškia ir kaip gali (jei apskritai?) prisidėti prie jo siekimo.

Šioje knygoje dažnai miniu neįtikėtiną BSC, kaip informacijos sklaidos įrankio, galią, tačiau nepaisant didžiausių sistemų architektų pastangų, šiame įrankyje slypinčios žinios ne visada akivaizdžios paviršutiniškai išnagrinėjus. Komunikacijos ir edukacinės veiklos yra labai svarbios, pavyzdžiui, subalansuotos sistemos komunikavimas savo darbuotojams, aptarimas su jais, ką reiškia tam tikri tikslai ir rodikliai, kodėl jie buvo pasirinkti ir kaip jie prisideda prie įmonės strateginių planų. Darbuotojai gali būti informuojami įvairiais būdais. Tai spaudos konferencijos su vadovybe, kurių metu aukšto rango įmonės pareigūnai pasakoja apie rodiklių sistemą, ir vaizdo įrašai bei sistemai skirti puslapiai vietiniame intranete, taip pat komandos atstovų pranešimai, skirti subalansuotos sistemos kūrimui ir įgyvendinimui. sistema . Tai, kaip pasieksite tikslą, nėra tokia svarbi, kaip tikroji užduotis – komunikuoti ir perteikti strategiją visiems darbuotojams, siekiant užtikrinti, kad jie suprastų elementus, kurie sudaro jūsų balansą. Suprasdami esminius aukščiausio lygio sistemos aspektus, organizacijos žmonės gali ją paversti savo metrika, kuri apibūdina jų poveikį bendrai įmonės strategijai ir parodo, kaip jų kasdienė veikla prisideda prie strateginių tikslų siekimo.

Įtaka kaip kaskados pagrindas

Kaskados tikslas – suteikti visoms organizacijos grupėms galimybę parodyti, kaip jų veiksmai prisideda prie bendros sėkmės. Kad tai padarytų, kiekviena grupė turi savęs paklausti, kaip jos nariai iš tikrųjų įtakoja aukštesnio lygio BSC įtrauktų tikslų siekimą. Norėdami ištirti šią koncepciją, naudosime Fig. 6.1.

Iš Paulo R. Niveno knygos Subalansuota rezultatų kortelė žingsnis po žingsnio: maksimaliai padidinkite našumą ir išlaikykite rezultatus(Niujorkas: John Wiley & Sons, Inc., 2002) („The Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Sustaining Results“).

Ryžiai. 6.1. Kaskadinis procesas

Viskas prasideda nuo aukščiausio lygio BSC, vadinamosios įmonės ar organizacijos masto rodiklių sistemos. Šioje sistemoje esantys tikslai ir rodikliai atspindi tai, kas yra laikoma kritiniais kintamaisiais, lemiančiais organizacijos sėkmę. Todėl bet koks BSC, vėliau sukurtas bet kuriame organizacijos lygyje, turi būti susietas su šiuo dokumentu.

Pirmasis kaskados lygis susidaro, kai verslo vienetai (pagal 6.1 pav., galite naudoti savo terminiją) žiūri į aukščiausio lygio rodiklių sistemą ir užduoda sau klausimą: „Kokius tikslus galime paveikti? Atsakymai į jį bus šių verslo padalinių rodiklių sistemų pagrindas. Jie tikriausiai negalės paveikti visų aukščiausio lygio rodiklių sistemoje esančių tikslų. Juk organizacijos kuria vertę derindamos visų funkciniuose padaliniuose dirbančių darbuotojų įvairius įgūdžius. Todėl kiekviena grupė turėtų sutelkti dėmesį tiesiogiai į tuos tikslus ir rodiklius, kuriems ji gali turėti įtakos. Visgi, jei grupė negali įrodyti ryšio su kuriuo nors iš šių tikslų, reikėtų rimtai pagalvoti, kokią pridėtinę vertę (vertę) ji sukuria visai organizacijai. Subjektas gali pasirinkti naudoti aukščiausio lygio BSC vartojamus terminus arba kurti tikslus ir metrikas, kurios tiksliau atspindėtų, kaip grupė prisideda prie vertės kūrimo organizacijoje.

Kai verslo padaliniai sukuria savo BSC, vienu lygiu žemiau jų esančios grupės yra pasirengusios dalyvauti procese. Dabar konkretūs padaliniai turės išstudijuoti verslo padalinio, kuriam jie yra atskaitingi, rodiklių sistemą ir nustatyti, kuriems iš užsibrėžtų tikslų gali daryti įtaką. Tai svarbus dalykas; padaliniai, atskaitingi konkrečiam verslo padaliniui, kaskados procese remiasi šio konkretaus aukštesnio lygio padalinio subalansuota sistema, o ne bendra korporatyvine sistema. Kad pasiektų vienybę, jie turi sutelkti dėmesį į strategiškai reikšmingus verslo padalinio, su kuriuo yra tiesiogiai susiję, tikslus ir rodiklius.

Kaip minėta, jie gali naudoti tuos pačius tikslų ir rodiklių teiginius arba sukurti unikalius į sistemą įtrauktų elementų pavadinimus.

Pažvelkime į kaskadą, pasitelkdami fiktyvios taksi įmonės pavyzdį. Fig. 6.2. vaizduojamos ištraukos iš BSC trijuose šios organizacijos lygiuose, atspindinčios ką tik aprašytus kaskados principus.

Klientų komponente pasirinkta siekiant užtikrinti klientams saugumą ir transportavimo patogumą. Šio tikslo įgyvendinimo efektyvumui įvertinti naudojamas vidutinio keleivių srauto padidėjimo rodiklis. Nustatyta norma – per metus šį rodiklį didinti 10 proc.

Automobilių parko priežiūros skyrius yra vienas iš kelių įmonės padalinių. Kurdami savo sistemą, skyriaus darbuotojai pradėjo atidžiai išstudijavę visos įmonės balansą, kad nustatytų, kuriems iš sistemoje nurodytų tikslų jie gali turėti įtakos. Automobilių parko priežiūros skyriaus, kaip ir kitų įmonės padalinių, darbuotojai nori parodyti, kaip svarbus jų darbas susijęs su bendrų įmonės tikslų siekimu. Žvelgdami į viso miesto subalansuotos sistemos klientų pusę, jie sutelkė dėmesį į tikslą užtikrinti saugų ir patogų susisiekimą klientams ir suprato, kad jie daro didelę įtaką siekiant šio tikslo. Automobilių parko priežiūros skyrius turi tą patį tikslą, todėl jis buvo įtrauktas į paties departamento rezultatų suvestinę. Tačiau automobilių parko priežiūros skyriui keleivių srauto padidėjimas nebuvo aktualus. Tai yra kritinis rodiklis, tačiau reikėjo sukurti rodiklį, kuris tiksliai parodytų, kaip transporto priemonių parko priežiūros skyrius įtakoja keleivių srauto didėjimą. Tai daroma kasdien rūpinantis, kad būtų tinkamos eksploatuoti transporto priemonės keleiviams vežti. Taigi skyrius prisideda prie pervežimų apimčių didinimo. Todėl vertinimui buvo pasirinktas tinkamų transporto priemonių procentas taksi parke.

Ryžiai. 6.2. Kaskadinis BSC
(Paspauskite ant paveikslėlio, kad jį padidintumėte)

Automobilių parko priežiūros skyrius susideda iš kelių grupių, iš kurių viena – remontas. Daugelis jos pareigų – užtikrinti efektyvią taksi parko priežiūrą. Kurdami savo BSC, darbuotojai pradėjo nuo verslo padalinio, kuriam yra pavaldi remonto grupė - transporto priemonių parko priežiūros skyriaus, rodiklių sistemos. Dėl to grupė orientavosi į tikslą užtikrinti saugų ir patogų susisiekimą ir suprato, kad turi didelę įtaką šio tikslo siekimui, todėl pasirinko jį įtraukti į savo rodiklių sistemą. Paklausę savęs, kaip jos paveikė tinkamų eksploatuoti transporto priemonių prieinamumą, darbuotojai suprato, kad laiku atlikus remonto darbus įmonė turės daugiau transporto priemonių, o klientams, kuriems prireiks taksi paslaugų, nereikės ilgai laukti. Remonto komanda stengiasi bent 75% automobilio remonto atlikti per 24 valandas.

Nors kiekvienas šiame pavyzdyje aprašytas BSC turi vieną bendrą tikslą, kiekviename lygyje pasirinktas rodiklis atspindi, ką tam tikra grupė turi padaryti, kad prisidėtų prie bendros sėkmės. Šie tarpusavyje susiję rodikliai yra pagrindinis veiksnys, užtikrinantis visų įmonės padalinių vienybę. Techninės priežiūros komandos darbuotojai dabar gali aiškiai parodyti, kaip jų darbas yra susijęs su svarbiausio įmonės tikslo siekimu. Be to, vyresnioji vadovybė gali būti tikra, kad automobilių parko aptarnavimo skyriaus dėmesys sutelktas į būtinus elementus, kad būtų sukurta vertė įmonės klientams.

Kaskadinių subalansuotų rezultatų kortelių įvertinimas

Kaip ir kuriant bendrą BSC, pakopinis procesas gali būti baigtas per kelias savaites arba kelis mėnesius, priklausomai nuo jūsų organizacijos dydžio ir subalansuotos sistemos įgyvendinimo masto. Aš pasisakau už tai, kad būtų išlaikytas tempas, nustatytas griežto, greito įgyvendinimo grafiko, nes intensyvi veikla dažnai suburia žmones siekiant bendro tikslo. Tačiau greitas rezultatų kortelių pakopinis pakeitimas kelia didelę paslėptą riziką. Skubėdami kuo greičiau pasiekti vienybę, kai kurios organizacijos nepaiso užduoties įvertinti pakopinius rodiklius ir nustatyti, ar jie tikrai atitinka bendrą strategiją, ir nukreipti visus organizacijos narius ta pačia kryptimi. Neatsižvelgiant į tokią svarbią užduotį, dažnai atsiranda pakopinė veikla, kuri sukuria unikalų BSC derinį, atsitiktinai išsibarsčiusį visoje įmonėje. Tai ne tik atgraso darbuotojus nuo vienytis pastangas siekiant bendro strateginio tikslo, bet netgi gali trukdyti bendriems veiksmams, kelti pavojų sprendimams dėl išteklių paskirstymo ir apskritai sukelti painiavą bei priešiškumą procese.

Lygiai taip pat, kaip paprasta konsultacija su gydytoju gali sumažinti tikimybę, kad vėliau patirsite kančių ir skausmo, pakopinis rezultatų kortelės vertinimas yra diagnozė, kuri neabejotinai duos naudos, pvz., susitelkimo, sanglaudos ir bendros įmonės strategijos supratimo. Vertinimo pradžioje paprašykite savo BSC komandos peržiūrėti atitinkamų verslo padalinių ar padalinių sukurtas sistemas. Komandos narių gilios specialios žinios, kartu su subalansuotos sistemos patirtimi, leidžia jiems pateikti kritiškai pagrįstus atskirų komandų parengtų rezultatų kortelių vertinimus. Kad padėtumėte savo komandai įvertinti pakopines rezultatų korteles, atsižvelkite į šiuos elementus:

• Kaskados principų laikymasis. Pirmas ir paprasčiausias diagnostikos metodas yra patikrinti, ar indikatorių sistemos atitinka jūsų sukurtas kaskados taisykles ir principus. Pavyzdžiui, atkreipkite dėmesį į nuoseklios terminijos vartojimą ir privalomą konkrečių tikslų įtraukimą.
• Įtakoti tikslus. Pagrindinis kaskados tikslas yra sukurti vienybę, todėl visose pakopinėse indikatorių sistemose turi būti tikslai ir rodikliai, kurie įtakoja kito lygio rodiklių sistemą. Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas bet kokiai pakopinei sistemai, kuri apima tikslus, kurie yra suprantami tik inicijuotiesiems, ir rodiklius, kurie neturi akivaizdaus ryšio su vienu lygiu aukščiau esančios sistemos rodikliais. Gali būti, kad kai kurie iš šių rodiklių turi lemiamą vaidmenį sėkmingam tam tikro padalinio darbui. Bet jei jie nepajudina organizacijos norima linkme, kokia jų tikroji strateginė vertė?
• Priimtinas tikslų ir rodiklių skaičius. Pakopinis rodiklių skaičius gali greitai išaugti iki šimtų, o atsiradus labai sudėtingoms programinės įrangos sistemoms – net tūkstančius veiklos rodiklių, ypač didelėse organizacijose. Nepamirškite, kad BSC esmė yra sutelkti dėmesį į pagrindinį dalyką. Prisiminkite Charleso Hendy žodžius, kuriuos cituojau skirsnyje apie metrikos kūrimą: „Išmatuoti daugiau yra lengva, išmatuoti geriau – sunku“. Taip, tai sunku, bet verta pasistengti, nes ribotas skaičius efektyvumo priemonių, kurios tiesiogiai seka strategiją, yra daug vertingesnės nustatant kursą nei daugybė veiklos priemonių, kurios yra abejotinos svarbos strategijai.
• Atitinkami standartai. Kaip aptarta 5 skyriuje, normų nustatymas nėra pagrindinė daugelio organizacijų kompetencija. Norint nustatyti tinkamus standartus, reikia atidžiai įvertinti aplinkos sąlygas, esamą veiklą, ateities prognozes ir tt Užtikrinti, kad į pakopines rezultatų korteles įtraukti standartai atspindėtų tinkamą balansą tarp siekiamų, daug dėmesio skiriančių tikslų ir tikrovės. Be to, matematiniu požiūriu būtina užtikrinti, kad atitinkamų normų suma būtų lygi nustatytai korporacinei normai. Pavyzdžiui, įmonės lygiu BSC gali numatyti 1 mln. USD išlaidų mažinimo tikslą per metus. Atitinkamų standartų, nustatytų pagal pakopines rodiklių sistemas, suma turi būti ne mažesnė kaip 1 mln. USD, o tai leidžia užtikrinti šio standarto laikymąsi visoje įmonėje.
• Visiškas visų taikinių aprėptis. Visos įmonės rezultatų kortelėje yra tikslai ir metrikos, kurios tiesiogiai paverčia jūsų strategiją. Tai yra tie, kurie bus naudojami jūsų sėkmei įvertinti. Jie buvo pasirinkti per karštas diskusijas ir debatus ir atspindi jūsų geriausią sprendimą tam tikrais klausimais. Atsižvelgiant į akivaizdžią tikslų svarbą strategijos įgyvendinimui, itin svarbu, kad pakopinės rodiklių sistemos, tirtos makro lygmeniu, pilnai aprėptų visus įmonės tikslus. Jei, vertindami pakopines subalansuotas sistemas, matote, kad įmonės lygmens tikslai neatsispindi žemesniuose lygmenyse, tai reiškia, kad žemesnio lygio atstovai nemano, kad šie tikslai yra labai svarbūs sėkmei. Šiuo metu turite arba iš naujo įvertinti, ar tikslas yra įtrauktas į visos įmonės sistemą, arba imtis veiksmų, kad suteiktumėte papildomus mokymus ir komunikaciją darbuotojams apie esminį tikslo vaidmenį siekiant įmonės sėkmės. .
• Pirmaujančių ir atsiliekančių rodiklių derinys. Pakopinėse rodiklių sistemose turėtų būti ne tik atsiliekantys ar pirmaujantys rodikliai, bet ir jos turi būti pagrįstos patikimu šių dviejų tipų parametrų deriniu, kurie kartu padeda siekti verslo padalinio tikslų.

Ar kada nors dalyvavote komandos formavimo renginyje ir stebėjote, kaip tarp dalyvių užvirė arši konkurencija ir tikra kova? Jei taip, nuoširdžiai tikiuosi, kad jums nereikėjo patirti karčios nesėkmės šioje kovoje ir atsidurti už borto. Norint išeiti iš tokių varžybų „sausai ir švariai“, reikia stipraus „inkaro“, tai yra žmogaus, kuriuo galite pasikliauti ir kuris padės išvengti gėdingo pralaimėjimo. Tačiau net ir neįtikėtiną jėgą turintis žmogus neįstengs nugalėti nei vienos žmonių komandos, dirbančios kartu ir sutartinai tam, kad patrauktų kitą virvės galą. Tą patį galima pasakyti ir apie kaskadą. Jūsų atramos taškas turėtų būti aukščiausio lygio BSC, kuris visiškai iliustruoja visos įmonės strategiją. Bet kad ir kokia įtikinama ši istorija bebūtų, jūs negalite to padaryti be kiekvieno darbuotojo, dirbančio vieningai visuose įmonės lygmenyse, siekiant materialinės sėkmės, įsipareigojimo ir pastangų. Subalansuotos sistemos pakopinis įvedimas suteikia galimybę įsitvirtinti, sukuriant papildomos galios ir žinių viso proceso metu, o galiausiai padeda suvienyti organizaciją siekiant bendro tikslo ir suvienyti visus darbuotojus siekiant efektyvaus strategijos įgyvendinimo.

Savitikros klausimai

1. Ar prieš pradedant BSC pakopą, galėjome sukurti įgyvendinimo principus, atkreipdami dėmesį į:

– komponentų terminija;

– tikslų ir rodiklių skaičius;

– bendrųjų įmonės tikslų naudojimas?

2. Ar įdėjome pakankamai pastangų, kad informacija apie aukščiausio lygio BSC turinį būtų paskleista tarp organizacijos darbuotojų? Ar jie sugebėjo suprasti sistemą prieš kurdami pakopines sistemas?

3. Ar sukūrėme pakopinių subalansuotų rezultatų kortelių vertinimo procesą, atsižvelgdami į šiuos elementus: - sutartų pakopinių principų laikymąsi, - tikslų poveikį žemesnio lygio subalansuotoms sistemoms, - priimtiną tikslų ir rodiklių skaičių, - tinkamus visos įmonės tikslų aprėptis, - pirmaujančių ir atsiliekančių rodiklių rodiklių derinys?

Pastabos

1. Paulas R. Nivenas, Subalansuota rezultatų kortelė žingsnis po žingsnio: maksimalus našumas ir rezultato išlaikymas s (Niujorkas, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. Davidas P. Nortonas ir Randalas H. Raselas, Geriausia strategijos vykdymo valdymo praktika, Balanced Scorecard Report, 2004 m. liepos–rugpjūčio mėn., p.3

3. Kai kurie šios dalies fragmentai paimti iš: Paul R. Niven, Subalansuota rezultatų kortelė žingsnis po žingsnio vyriausybinėms ir ne pelno agentūroms(Niujorkas, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

Subalansuotos rezultatų kortelės kūrimas

Metodika

Įvadas. 3

1. Terminai, apibrėžimai ir santrumpos. 4

1.1. Terminai ir apibrėžimai. 4

1.2. Santrumpos. 5

2. Ką duoda BSC naudojimas? 6

2.1. BSC naudojimo ypatybės. 6

2.2. BSC naudojimo pranašumai. 7

2.3. Sunkumai naudojant BSC. 8

3. BSC kūrimo ir diegimo technologija. 10

3.1. Pagrindiniai BSC principai. 10

3.2. BSC kūrimo ir įgyvendinimo etapai. 12

4. BSC kūrimas ir strategijos įgyvendinimo stebėjimas naudojant Verslo studiją. 15

4.1. BSC duomenų struktūra. 15

4.2. Strateginių tikslų apibrėžimas. 17

4.3. Kurti priežasties ir pasekmės ryšius. 18

4.4. Rodiklių ir tikslinių verčių apibrėžimas. 20

4.5. Ryšio su verslo procesais nustatymas. 25

4.6. Strateginės veiklos apibrėžimas. 27

4.7. Informacijos rinkimas, vertinimas ir analizė. 28

Bibliografija. 43

A priedas. „Strateginio žemėlapio“ ataskaitos pavyzdys. 44

Priedas B. Ataskaitos „Laikotarpio tikslo rodiklių reikšmės“ pavyzdys. 47

Priedas B. Ataskaitos „Dabartinės tikslo rodiklių reikšmės“ pavyzdys. 48

D priedas. Ataskaitos „Laikotarpio rodiklių reikšmės“ pavyzdys. 49

E priedas. Ataskaitos „Pareigūno kontroliuojamų rodiklių esamos reikšmės“ pavyzdys 52

G priedas. „Projekto ataskaitos“ ataskaitos pavyzdys. 54

Įvadas

Šiame dokumente aprašomi metodiniai principai ir sprendimai, naudojami kuriant subalansuotą rezultatų kortelę naudojant Business Studio programinės įrangos produktą.

Idėją naudoti subalansuotą rezultatų kortelę kaip įmonės veiklos valdymo įrankį pasiūlė Robertas Kaplanas ir Davidas Nortonas. Savo kūrimą jie pavadino „Balanced Scorecard“ (BSC), siekdami pabrėžti sistemos pusiausvyrą („Balanced“), kurią turėtų būti galima išmatuoti naudojant rodiklių sistemą („Scorecard“). Pagrindinis BSC koncepcijos tikslas – įmonės valdymo viziją paversti realybe, o taip pat susieti strategiją su operacine veikla ir kaštų veiksniais.

Pagrindinis subalansuoto rodiklio kortelės (toliau – BSC) bruožas yra tai, kad ji yra glaudžiai susijusi su verslo procesais, kuriais siekiama patenkinti klientų poreikius ir kuriuose dalyvauja visi įmonės darbuotojai. BSC nukreipia įmonės vadovybę adekvačios strateginės plėtros link, priešingai nei tradicinis valdymas, kuris, kaip taisyklė, yra per daug orientuotas į finansinius rodiklius.

Ši technika skirta „Business Studio“ sistemos naudotojams.

Metodiką parengė įmonių grupė „Šiuolaikinės valdymo technologijos“ www. *****.

1. Terminai, apibrėžimai ir santrumpos

1.1. Terminai ir apibrėžimai

Vizija yra požiūris į norimą, praktiškai pasiekiamą organizacijos ateitį, taip pat kaip šią ateitį pasiekti.

Laiko horizontas nustato rodiklio tipą (vėluojamą ar pirmaujantį) ir parodo, kokiam laikotarpiui veikla planuojama.

Kaskados– tai BSC statyba įmonės struktūriniams padaliniams (horizontaliu ir vertikaliu aspektais). Šio darbo rezultatas – įvairių organizacinių vienetų ir įvairių organizacijos hierarchijos lygių subalansuotų rezultatų kortelių sukūrimas. Vertikalus kaskadas taip pat vadinamas skilimu.

Perspektyvos(komponentai) yra reikšmingiausios sritys, kuriose įmonė siekia rezultatų. Paprastai yra keturios perspektyvos: finansai, klientai (rinkodara), vidiniai procesai (gamyba), mokymai ir tobulinimas (personalas). Gali būti kitų perspektyvų arba kai kurios gali būti pakeistos, atsižvelgiant į konkrečius strategijos kūrėjų poreikius. Perspektyva yra svarbus strategijos elementas, dažnai atspindintis savininko kategoriją arba požiūrį.

Indeksas- Tai taikinio matuoklis. Rodikliai yra priemonė įvertinti pažangą siekiant strateginio tikslo. Tačiau tai taip pat yra priemonė įvertinti verslo proceso efektyvumą ir efektyvumą. Rodikliai padeda įvertinti procesų efektyvumą ir tuo pačiu įvertinti tikslo pasiekimo laipsnį.

Pagrindinis rodiklis– rodiklis, kuris kinta laikui bėgant per trumpą laiką.

Vėlavimo indikatorius– rodiklis, bylojantis apie galutinius įmonės strategijos tikslus.

Priežasties-pasekmės ryšiai. Strateginius tikslus sieja vienas su kitu priežasties ir pasekmės ryšiai, kurie yra panašūs į „jei-tada“ santykius. Pavyzdžiui, jei bankas sumažins klientų aptarnavimo laiką (1 tikslas), tada reikės mažiau darbuotojų (2 tikslas), klientai bus labiau patenkinti sutrumpėjusiu laiku (3 tikslas) ir prestižu, todėl padidės banko pelningumas. (4 tikslas). Tai akivaizdus priežasties ir pasekmės ryšys. Tokios sąsajos pavaizduotos įmonės strateginiame žemėlapyje.

Procesas (verslo procesas)– veiksmų (poprocesų) seka, kuria siekiama gauti tam tikrą, organizacijai vertingą rezultatą. Nuo to, kaip organizacija vystysis ir tobulins savo verslo procesus, priklauso ne tik organizacijos sėkmė dabartyje, bet ir jos išlikimas ateityje. BSC nustato tuos verslo procesus, kurie yra lemiami sėkmingam strategijos įgyvendinimui.

Balanced Scorecard (BSS) yra įmonės strateginio valdymo sistema, pagrįsta jos efektyvumo matavimu ir įvertinimu, naudojant optimaliai parinktų rodiklių rinkinį, atspindintį visus organizacijos veiklos aspektus, tiek finansinius, tiek nefinansinius. Sistemos pavadinimas atspindi pusiausvyrą, kuri išlaikoma tarp trumpalaikių ir ilgalaikių tikslų, finansinių ir nefinansinių rodiklių, pagrindinių ir pagalbinių parametrų, taip pat išorinių ir vidinių veiklos veiksnių.

Strateginis žemėlapis yra diagrama arba brėžinys, apibūdinantis strategiją strateginių tikslų rinkinio ir priežasties-pasekmės ryšių tarp jų pavidalu.

Strateginis tikslas– tai pagrindinis tikslas, kurio pasiekimas yra svarbiausias organizacijos išlikimui, jos sėkmei. Strateginiai tikslai skiriasi nuo veiklos tikslų tuo, kad jie daro didelę įtaką įmonės konkurencingumui ir yra labai sunkiai įgyvendinami.

Strateginė veikla (projektai) užtikrinti strategijos įgyvendinimą. Visi organizacijoje vykdomi projektai turi būti susieti su BSC strategija. Projektais siekiama užsibrėžtų tikslų per tam tikrą laikotarpį ir neviršijant nurodyto biudžeto.

Strategija yra ilgalaikės organizacijos plėtros planas arba modelis. Strategija yra kelias, susidedantis iš kelių etapų, kuriuos organizacija turi pereiti nuo dabartinės būsenos iki planuojamos ir numatomos tikslinės būsenos.

Tikslinė rodiklio reikšmė– tai skaitinė rodiklio reikšmė, į kurią reikia stengtis pasiekti tikslą.

Tikslas yra išmatuojamas rezultatas, kurį planuojama pasiekti. Įmonės tikslų sistema parodo, ką turi pasiekti įmonė kaip visuma (strateginiai tikslai) ir kaip strategija bus įgyvendinama veiklos lygmeniu (veiklos tikslai arba veiklos tikslai). Tikslų sistema subalansuotoje rezultatų kortelėje vizualizuojama naudojant strateginį žemėlapį ir padeda vizualiai pavaizduoti pasirinktą strategiją ir perkelti ją į įgyvendintojų lygį.

1.2. Santrumpos

BSC – Balanced Scorecard (balanced Scorecard)

QMS – kokybės vadybos sistema

BSC – subalansuotų rezultatų kortelė

2. Kokie BSC naudojimo pranašumai?

2.1. SSP naudojimo ypatybės

Tarkime, kad pagrindinis tam tikros įmonės tikslas yra pelningumo didinimas. Siekdama šio tikslo, įmonės vadovybė nusprendžia parduoti daugiau ir išleisti mažiau. Sąnaudų mažinimas yra tiesiogiai susijęs su atitinkamų rodiklių apskaita ir matavimu. Išlaidų apskaitos sistemos tam puikiai tinka. Bet kur gauti informacijos, kaip parduoti daugiau? Tam reikia įvertinti tokį nematerialųjį turtą kaip naujo produkto populiarinimas į rinką, potencialias galimybes, klientų lojalumą, patirtį, darbuotojų susidomėjimą ir lankstumą. Visa tai vargu ar atsispindės balanse.

Sutelktas dėmesys tik į finansinius rodiklius nesuteikia išsamaus įmonės būklės vaizdo ir neleidžia susidaryti tikslios jos plėtros prognozės. Ir todėl būtina naudoti nefinansinius rodiklius, kurie turėtų ne tik papildyti finansinius rodiklius, bet ir būti pateikti logiškai su jais siejant. Atitinkamai būtina naudoti kompleksinę visų rodiklių apskaitos sistemą – subalansuotą rezultatų kortelę.

Subalansuota rezultatų kortelė papildo jau įvykdytos praeities finansinių parametrų sistemą, taip pat:

Nurodo, iš kur kyla pajamų augimas;

Nurodo, kurie klientai ją teikia ir kodėl;

Nurodo tuos pagrindinius verslo procesus, į kuriuos įmonė turėtų orientuotis, kad vartotojui kuo geriau perteiktų savo unikalų pasiūlymą;

Padeda nukreipti investicijas ir orientuotis šia kryptimi darbas su personalu, vidinių įmonės sistemų kūrimas, įmonės kultūra ir klimatas.

Taigi bet koks strategijos kūrimo modelis gali pretenduoti į išsamumą tik tada, kai jame yra atsakymai į klausimus, susijusius su skirtingomis įmonės veiklos sritimis. Formuojant strategiją remiantis BSC, įmonės veikla vertinama keturiomis perspektyvomis ( 1 pav):

Finansai;

Klientai;

Vidiniai verslo procesai;

Švietimas ir tobulėjimas.

Darbas kuriant subalansuotą rezultatų kortelę prasideda aukščiausio lygio vadovams aptariant konkrečių strateginių tikslų, remiantis esama vizija ir strategija, apibrėžimo problemą. Norint nustatyti finansinius tikslus, reikia pasirinkti, į ką orientuotis: ar pelningumo didinimui ir rinkos užkariavimui, ar pinigų srautų generavimui. Bet svarbiausia iš kliento perspektyvos, vadovybė turi aiškiai apibrėžti rinkos segmentą, kuriame ketina konkuruoti dėl klientų.

Nustačius finansinius ir klientų tikslus, įmonė kuria vidinių verslo procesų tikslus. Tradicinės našumo matavimo sistemos sutelkia dėmesį į visų esamų procesų sąnaudų mažinimą, kokybės gerinimą ir ciklo trukmės mažinimą. BSC išskiria tuos, kurie yra reikšmingiausi siekiant išskirtinių rezultatų vartotojų ir akcininkų požiūriu. Dažnai atrandami visiškai nauji vidiniai verslo procesai, kuriuos vadovybė turi tobulinti, kad siūloma strategija būtų sėkminga.

Kalbant apie paskutinį BSC komponentą, ty mokymą ir tobulėjimą, neabejotina, kad rimtos investicijos į perkvalifikavimą, informacines technologijas ir sistemas, taip pat į organizacinių procedūrų tobulinimą yra gyvybiškai svarbios. Šios investicijos į žmones, sistemas ir procedūras sukurs daugiau naujovių ir vidinių verslo procesų modernizavimo, o tai bus naudinga klientams ir galiausiai akcininkams.

Ryžiai.1 . Balanced Scorecard perspektyvos

BSC esmė – suformuluoti strategiją iš kelių perspektyvų, išsikelti strateginius tikslus ir naudojant rodiklius išmatuoti šių tikslų pasiekimo laipsnį. Metodikos pavadinime žodis „subalansuotas“ reiškia vienodą visų rodiklių svarbą. BSC yra projektuojamas visai organizacijai, kuriant individualius tikslus jau sukurtų įmonių strategijų rėmuose ir skatina darbuotojų supratimą apie savo vietą įmonės strategijoje.

Daug kas įmonės vystymesi gali priklausyti nuo teisingai ir aiškiai suformuluotos strategijos. Svarbu suprasti, kad gerai išvystyta strategija yra tik pusė darbo. Ją dar reikia sėkmingai įgyvendinti.

Pagrindinis BSC tikslas – užtikrinti rodiklių kūrimą ir kontroliuoti strategijos įgyvendinimą. BSC yra neatskiriama organizacijos valdymo sistemos dalis ir gali būti pagrindinis jos branduolys.

BSC pagalba strategijos įgyvendinimą galima paversti nuolatine visų padalinių veikla, valdoma per planavimą, apskaitą, kontrolę ir subalansuotų rodiklių analizę bei motyvuojant darbuotojus jų siekti.

2.2. BSC naudojimo pranašumai

Būtina sąlyga kuriant BSC yra įmonės strategijos kūrimas

Pats įmonės strategijos kūrimas yra labai svarbus vystymosi etapas, o tokio proceso pradžia rodo įmonės brandą ir gana aukštus jos pasiekimus. Tačiau be aiškios strategijos BSC sukurti neįmanoma. Todėl noras ją įgyvendinti namuose, noras geriau suprasti savo verslą ir jo perspektyvas neišvengiamai reiškia, kad reikia sukurti strategiją. Darbas kuriant misiją ir strateginius tikslus leis iš šalies pažvelgti į kiekvienos įmonės veiklos srities veiklą, leis įvertinti kiekvienos srities potencialą ir atrasti realias gyvenimo problemas, kurios iki tam tikro momento jiems nebuvo suteikta didelė reikšmė. Šių problemų sisteminimas leis mums sukurti konkrečius žingsnius joms pašalinti.

Strategijos įgyvendinimo kontrolė

Viena iš pagrindinių valdymo problemų yra kontrolė. Pasiekusios strategijos kūrimą, o kartais net įgyvendinimą, įmonės susiduria su būtinybe įvertinti savo pastangų sėkmę, juolab kad strategijos kūrimo procesas yra cikliškas. Būtent šiuo momentu iškyla konkretaus pokyčio vertinimo problema – ar jis teigiamas, ar neigiamas, ir su kuo jį lyginti. Nesant tinkamų rodiklių, šie klausimai pakimba ore. BSC leidžia nurodyti situaciją ir sekti konkrečius pokyčius, kartu koreguojant strategiją.

Lengvas supratimas atlikėjams

Paprastumas ir aiškių loginių ryšių tarp BSC perspektyvų buvimas leidžia suprasti įmonėje vykstančius procesus visų atlikėjų lygmeniu.

Kokybės vadybos sistemos diegimo spartinimas

Subalansuotų rodiklių kortelė yra įrankis, kuriuo galima paspartinti kokybės vadybos sistemos diegimą.

BSC integravimas į QMS leidžia:

Nuo strategijos pereiti prie verslo procesų, kuriems reikia dėmesio, rinkinio ir pagrįstai šiems procesams pritaikyti visą efektyvumo gerinimo metodų galią;

Kokybės politiką susieti su strategija;

Nustatyti procesų kokybės tikslų priežasties-pasekmės rinkinį ir rodiklius šiems tikslams pasiekti;

Nustatyti veiklas, išteklius, terminus ir atsakomybę, reikalingą užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Įmonės strategijos įgyvendinimas iki konkrečių tikslų kiekvienam darbuotojui

Sėkmingai įgyvendinus BSC, darbuotojai turi aiškią savo veiklos gairę. Ir ne tik iš viršaus perduoto plano pavidalu, bet suvokdami savo vaidmenį organizacijoje ir per šį įsisąmoninimą sąmoningai įsitraukia į visos įmonės strateginių tikslų įgyvendinimą. savo.

Personalo motyvavimo sistemos tobulinimas

BSC turi įtakos tobulinant motyvavimo sistemą, nes darbuotojams keliami tikslai turi įtakos jų elgesiui. Kai tikslai yra teisingai apibrėžti, darbuotojai pradeda suprasti savo indėlį siekiant įmonės strateginių tikslų, taip padidindami tikimybę įgyvendinti sukurtą strategiją.

2.3. Sunkumai naudojant BSC

BSC diegimo susiliejimas

Labai sunku įvertinti BSC diegimo organizacijoje procesą, nes objektyviems rezultatams pasiekti prireikia metų. Per šį laiką įmonės veikloje daug kas pasikeitė. Įgyvendinimas pirmajame etape, tai yra strateginių aukščiausios vadovybės tikslų kūrimas, vyksta gana greitai ir aiškiai, tačiau tolesnė pažanga yra kupina problemų, nes reikalauja daug parengiamųjų ir aiškinamųjų darbų. Be to, šiuo atveju privalomas atitinkamo skyriaus vedėjo dalyvavimas.

Greitų rezultatų trūkumas

Gauti įvertintus veiklos rezultatus pagal BSC galima tik per kelerius metus nuo strateginio plano realaus įgyvendinimo. Todėl rimta problema gali būti aukščiausios vadovybės nesuvokimas BSC įgyvendinimo tikslais greitai kintančioje rinkos situacijoje.

Neįmanoma sukurti BSC be aukščiausios vadovybės iniciatyvos

Kuriant BSC atskiram įmonės padaliniui, BSC privalumai neišnaudojami visoje organizacijoje, o rezultatas yra daug mažesnis efektas, juolab kad bet kuris organizacijos padalinys sąveikauja su daugybe kitų padalinių ir neabejotinai priklauso nuo jų darbo kokybės.

Sunku įvertinti pagrindinių rodiklių svarbą

Pagrindinių rodiklių parinkimas yra gana atsakingas ir dviprasmiškas procesas. Tai ypač akivaizdu, kai nustatomi nefinansiniai rodikliai. Finansiniai rodikliai įmonėse yra nuolat stebimi, tačiau nustatyti nefinansinius rodiklius, ypač pirmajame etape, yra gana sunku dėl jų dviprasmiškumo. Vertinant rodiklius, tikslinga juos surikiuoti pagal svarbą kiekvienoje iš keturių perspektyvų ir kiekvienai perspektyvai palikti ne daugiau kaip penkis pagrindinius ir svarbiausius.

3. BSC kūrimo ir diegimo technologija

3.1. Pagrindiniai BSC principai

Subalansuotos rezultatų kortelės efektyvumas priklauso nuo jos įgyvendinimo kokybės. BSC įgyvendinimas atliekamas keturiais etapais:

Pasirengimas BSC plėtrai;

BSC plėtra;

Kaskadinis BSC;

Strategijos įgyvendinimo kontrolė.

Pasirengimas BSC plėtrai

Pasirengimo statyti BSC etape būtina parengti strategiją, nustatyti perspektyvas ir priimti sprendimą, kuriems organizaciniams vienetams ir lygiams reikia sukurti BSC.

Svarbu visada atsiminti, kad BSC yra esamų strategijų įgyvendinimo koncepcija, o ne iš esmės naujų strategijų kūrimas. Pirmiausia reikia užbaigti strategijos kūrimą, o tada pradėti kurti subalansuotą rezultatų kortelę.

Nustatant padalinius, kuriems bus kuriamas BSC, reikia atsižvelgti į tai: kuo daugiau įmonės padalinių strategiškai valdoma vieno BSC pagalba, tuo geriau galima kaskaduoti (išskaidyti, perkelti) svarbius tikslus. nuo aukščiausio lygio iki apatinių.

Viena iš svarbių veiklų ruošiantis BSC plėtrai – perspektyvų pasirinkimas. Įvairių perspektyvų svarstymas formuojant ir įgyvendinant strategiją yra būdingas subalansuotos rezultatų kortelės koncepcijos bruožas ir pagrindinis jos elementas. Strateginių tikslų formulavimas, rodiklių parinkimas ir strateginės veiklos plėtojimas iš kelių perspektyvų skirtas visapusiškai apžvelgti įmonės veiklą.

Per daug vienpusiškai strategiją formuluojančios įmonės nebūtinai nukrypsta tik į finansus. Yra įmonių, kurios pernelyg orientuotos į klientus ir pamiršta savo finansinius tikslus. Kai kurios įmonės gali būti pernelyg susitelkusios į savo verslo procesus ir nekreipia dėmesio į rinkos aspektus. Vienodas kelių perspektyvų svarstymas leidžia išvengti tokio disbalanso.

Taigi pradinės BSC kūrimo prielaidos yra šios:

BSC perspektyvos;

Informuotą ir motyvuotą vadovų komandą;

Strategija, kuri yra „subrendusi“ kuriant BSC.

BSC plėtra

Šiame etape BSC kuriamas vienam organizaciniam vienetui. Tai gali būti visa įmonė, padalinys ar skyrius.

Šiuo atveju BSC kūrimas atliekamas atliekant šiuos veiksmus:

Strateginių tikslų patikslinimas;

Strateginių tikslų susiejimas su priežasties-pasekmės grandinėmis – strateginio žemėlapio kūrimas;

Rodiklių parinkimas ir jų tikslinių verčių nustatymas;

Rodiklių ir verslo procesų ryšio nustatymas;

Strateginės veiklos plėtra.

Strateginiai tikslai turi lemiamų ir pagrindinių įmonės tikslų statusą. Siekiant planuoti ir užtikrinti tikslų siekimo procesą, kiekvienam iš jų sukuriami atitinkami finansiniai ir nefinansiniai rodikliai, pagal kuriuos savo ruožtu nustatomos tikslinės, planuojamos ir faktinės vertės. Strateginių priemonių įgyvendinimas skirtas išplėtotų tikslų pasiekimui užtikrinti. Kiekvienai strateginei priemonei nustatomas jos įgyvendinimo laikas, biudžetas ir aiški atsakomybė.

Šio etapo rezultatas suteikia bendrą strategijos supratimą ir yra atskaitos taškas nuolatinei strategijos įgyvendinimo stebėsenai. Tik informavus organizaciją apie BSC, perkėlus tikslus į žemesnius lygius (kaskadomis), sukūrus adekvačią planavimo ir ataskaitų teikimo sistemą bei pritaikius darbuotojų valdymo ir motyvavimo sistemas, BSC tampa valdymo koncepcija.

BSC kūrimo etape būtina atsižvelgti į tai, kad strateginiai tikslai, o ne jų rodikliai, sudaro subalansuotos rezultatų kortelės šerdį. Geriausi rodikliai yra nenaudingi, jei pagrindiniai tikslai nepakankamai apibūdina strategiją, kuri veda į tvarų konkurencinį pranašumą.

Kaskadinis BSC

Kaskados dėka gerėja strateginio valdymo kokybė visuose dalyvaujančiuose organizacijos padaliniuose, nes aukštesnio lygio padalinių tikslai ir strateginė veikla gali būti nuosekliai perkeliami į žemesnių organizacinių vienetų BSC – tai vertikali tikslų integracija. Tai padidina tikimybę, kad bus pasiekti visos įmonės ar didelių padalinių strateginiai tikslai.

Kaskados metu įmonės balanse nurodyta strategija taikoma visiems valdymo lygiams. Tada nustatomi strateginiai tikslai, rodikliai, tikslai ir tobulinimo veiksmai, kurie pritaikomi visuose verslo padaliniuose ir skyriuose. Tai yra, įmonės BSC turi būti susietas su padalinių, padalinių BSC ir individualiais darbuotojų darbo planais. Kiekvienas skyrius, remdamasis savo padalinio BSC, sukuria savo BSC, kuris turi atitikti įmonės BSC. Tada, dalyvaujant skyriaus vadovui, kiekvienas darbuotojas parengia savo individualų darbo planą. Šis planas labiau orientuotas į apčiuopiamų rezultatų siekimą darbo vietoje, o ne į užduotis ar tobulinimo veiklą.

Įjungta 2 pav pristatoma BSC pakopinė sistema, kurios įgyvendinimas sukuria tiltą tarp nuoseklių organizacijos hierarchijos lygių. Tuo pačiu metu įmonės strategija nuosekliai juda žemyn.

Ryžiai.2 . BSC kaskadinis procesas

Subalansuotų rezultatų kortelių iš viršaus į apačią skaidymo detalumo lygis priklauso nuo organizacinės struktūros ir įmonės dydžio. Kiekvienas padalinys į savo rodiklių sistemą įtraukia tik tuos bendrojo (įmonės) BSC uždavinius ir veiklos rodiklius, kuriems daro įtaką.

Strategijos vykdymo kontrolė

Jei BSC įgyvendinimas baigtųsi strateginių tikslų, priežasties-pasekmės grandinių, rodiklių, tikslinių verčių ir strateginių veiklų kūrimu vienam organizaciniam vienetui, tai reikštų tik vienkartinį didelį dėmesį strategijai. Siekiant užtikrinti ilgalaikį BSC suformuluotos strategijos įgyvendinimą, būtina BSC integruoti į valdymo sistemą.

Strategijos įgyvendinimo metodikos įgyvendinimas šiandien yra nuolat siejamas su automatizavimu. BSC diegimas, pavyzdžiui, naudojant MS Excel, arba visai be jokio informacinio palaikymo, galimas tik pradiniuose BSC diegimo etapuose arba nedidelėse organizacijose. Jei įmonė ketina sukurti kelių struktūrinių padalinių subalansuotas rezultatų lenteles ir periodiškai jas tikslinti bei koreguoti, tai neapsieina ir nepasinaudojus informacinių technologijų privalumais.

Paprastai pagrindinė problema, su kuria susiduria įmonės, nusprendusios įgyvendinti šią strategijos įgyvendinimo metodiką, yra ne kaip automatizuoti tikslų ir rodiklių medžio kūrimą ar strateginio žemėlapio sudarymą, o kaip automatiškai nuolat aprūpinti BSC šviežią informaciją. duomenis ir saugoti juos tvarkingai. „Business Studio“ programinės įrangos produktas yra tiksliai sukurtas problemoms, susijusioms su BSC diegimo automatizavimu, spręsti.

Tik pasibaigus įgyvendinimo etapui subalansuotų rodiklių kortelė veikia kaip valdymo koncepcija, o ne tik kaip rezultatų suvestinė.

3.2. BSC kūrimo ir įgyvendinimo etapai

Strateginių tikslų patikslinimas

Norint sukurti strateginio valdymo sistemą, reikia išskaidyti (išskaidyti, struktūrizuoti) įmonės strategiją į konkrečius strateginius tikslus, detalizuojančius įvairius strateginius aspektus. Integruojant individualius tikslus, tarp jų galima užmegzti priežasties-pasekmės ryšius, kad visas tikslų rinkinys atspindėtų įmonės strategiją.

Strateginiai tikslai apibūdina planuojamus rezultatus. Kiekvienas strateginis tikslas yra susietas su viena iš organizacijos plėtros perspektyvų (žr. 1 pav).

Neturėtumėte apibrėžti per daug strateginių tikslų organizacijos korporaciniam lygiui. Pakaks daugiausiai 25 taikinių. Būtina pasirinkti svarbiausius tikslus remiantis šiais kriterijais:

Tikslai turi būti išmatuojami;

Tikslų pasiekimas gali turėti įtakos;

Tikslai yra priimtini įvairioms organizacijos žmonių grupėms ir atitinka bendrą organizacijos tikslą.

Per daug tikslų rezultatų suvestinėje rodo organizacijos nesugebėjimą sutelkti dėmesį į tai, kas svarbu, taip pat reiškia, kad suformuluoti tikslai nėra strateginiai organizacijos lygmeniu, kuriame rezultatų kortelė kuriama. Žemesniuose organizacinės struktūros lygmenyse esančių padalinių rodiklių sistemose dėmesys turėtų būti skiriamas taktinių ir veiklos tikslų kūrimui.

Strateginių tikslų susiejimas su priežasties ir pasekmės grandinėmis

Priežastinių ir pasekmių ryšių tarp atskirų strateginių tikslų nustatymas ir dokumentavimas yra vienas iš pagrindinių BSC elementų. Nustatyti priežasties ir pasekmės ryšiai atspindi priklausomybių tarp individualių tikslų egzistavimą.

Strateginiai tikslai nėra nepriklausomi ir izoliuoti vienas nuo kito, priešingai, yra glaudžiai susiję vienas su kitu ir daro įtaką. Vieno tikslo siekimas padeda siekti kito ir taip toliau, kol bus pasiektas pagrindinis organizacijos tikslas. Sąsajos tarp skirtingų tikslų aiškiai matomos per priežasties-pasekmės grandinę. Tie, kurie neprisideda prie pagrindinio tikslo įgyvendinimo, neįtraukiami.

Priežasčių ir pasekmių grandinė yra patogus įrankis BSC pakelti į žemesnius organizacinius lygius. Strateginis žemėlapis naudojamas grafiškai parodyti ryšį tarp strateginių tikslų ir perspektyvų.

Rodiklių parinkimas ir jų tikslinių dydžių nustatymas

Rodiklis yra strateginio tikslo pasiekimo laipsnio matas. Rodiklių naudojimas yra skirtas konkretizuoti strateginio planavimo metu sukurtą tikslų sistemą ir padaryti išmatuojamus iškeltus tikslus. Rodiklius galima nustatyti tik tada, kai yra aiškūs tikslai. Tinkamų metrikų parinkimas yra antraeilis dalykas, nes net ir geriausi rodikliai nepadės įmonei pasiekti sėkmės, jei tikslai nebus suformuluoti teisingai. Kiekvienam strateginiam tikslui rekomenduojama naudoti ne daugiau kaip du ar tris rodiklius.

Be tikslinių verčių rodikliai, skirti matuoti strateginius tikslus, yra beprasmiai. Tikslinių rodiklių verčių nustatymas sukelia sunkumų ne tik kuriant BSC. Esminis sunkumas nustatant konkretaus rodiklio tikslinę vertę yra rasti realiai pasiekiamą lygį.

Paprastai BSC kuriamas laikotarpiui, atitinkančiam ilgalaikio strateginio planavimo laikotarpį (3-5 metai). Tuo pačiu metu tikslinės vertės ilgalaikiam laikotarpiui nustatomos pagal atidėtus rodiklius (rodiklius, nurodančius galutinius įmonės strategijos tikslus). Kadangi strategija įgyvendinama einamaisiais metais, vidutinės trukmės (1 metų) laikotarpiui nustatomos ir tikslinės vertės – pirmaujantiesiems rodikliams (rodikliams, kurių pokyčiai laikui bėgant vyksta per trumpą laiką). Tokiu būdu pasiekiama subalansuota rodiklių sistema ilgalaikiams ir trumpalaikiams tikslams.

Trumpalaikių planų turinys detalizuojamas laikotarpiais (ketvirčiais, mėnesiais, savaitėmis, dienomis) ir išreiškiamas suplanuotų rodiklių dydžių forma. Rodikliai ir jų tikslinės reikšmės suteikia vadovybei savalaikius signalus, pagrįstus esamos padėties nukrypimais nuo planuotos, t.y. gauti faktiniai kiekybiniai rezultatai lyginami su planuotais.

Rodiklių ir verslo procesų ryšio nustatymas

Kaip minėta aukščiau, indikatorius yra matuoklis, rodantis tikslo pasiekimo laipsnį. Tačiau tai taip pat yra priemonė įvertinti verslo proceso efektyvumą ir efektyvumą. Rodikliai BSC padeda įvertinti verslo procesų efektyvumą ir tuo pačiu įvertinti tikslo pasiekimo laipsnį.

Strateginės veiklos apibrėžimas

Tais atvejais, kai įprastine veikla (įmonės veiklos procesų rėmuose) strateginių tikslų pasiekti neįmanoma, strateginių tikslų siekimas vykdomas įgyvendinant atitinkamas strategines veiklas. „Strateginė veikla“ – tai bendras terminas visoms veikloms, projektams, programoms ir iniciatyvoms, kurios įgyvendinamos siekiant strateginių tikslų.

Organizuojant įmonės projektus pagal subalansuotos sistemos tikslus, atsiranda aiškumas suvokiant, kaip konkretus projektas prisideda prie strateginių tikslų siekimo. Jei projektai reikšmingai nepadeda pasiekti strateginių tikslų, jie turėtų būti peržiūrimi, siekiant išsiaiškinti, kaip jie prisideda prie pagrindinių tikslų įgyvendinimo. Jeigu konkreti strateginė priemonė reikšmingai neprisideda prie pagrindinių tikslų siekimo, tai jos įgyvendinimo poreikis yra itin abejotinas.

Informacijos apie strategijos įgyvendinimą rinkimas, vertinimas ir analizė

BSC diegimas yra procesas, reikalaujantis daug laiko, kurio dalis skiriama sistemos ir jos palaikymo derinimui. Norėdami tobulinti BSC, aukščiausioji vadovybė ir atsakingi asmenys turi nuolat analizuoti ir vertinti organizacijos veiklą.

Strateginiams tikslams būdingas didelis aktualumas įmonei ir šis aktualumas turėtų būti vertinamas bent kartą per metus. Šiuo atveju būtina įvertinti:

Ar pasirinkti rodikliai tinka įvertinti išsikeltų tikslų pasiekimo laipsnį?

Kaip lengva apskaičiuoti rodiklių reikšmes?

Ar struktūriniai padaliniai pasiekė sukurtų rodiklių tikslines vertes?

Ar buvo pasiektos tikslinės įmonės tikslų vertės?

Kokį indėlį į struktūrinį padalinį įneša siekiant aukštesniųjų lygių tikslų?

Vertinant rodiklius pirmiausia reikia suprasti galimybę apskaičiuoti tikrąją rodiklio vertę remiantis ataskaitinio laikotarpio duomenimis. Be to, pagal sukurtų rodiklių vertes būtina atlikti planų ir faktinių palyginimų, išaiškinant nukrypimų priežastis. Atliekant tokią analizę, koreguojama arba tikslinė rodiklio vertė, arba rengiamos korekcinės priemonės, kuriomis siekiama anksčiau nustatytos tikslinės vertės.

Žemesnio lygio BSC visada turėtų būti vertinamas siekiant padėti pasiekti aukštesnio lygio tikslus.

Be to, tikslingas rodiklių vertes patartina numatyti ilgam laikotarpiui.

Veikla taip pat turi būti analizuojama, o būtent, būtina įvertinti:

Ar visos veiklos buvo įgyvendintos pagal patvirtintą planą?

Ar buvo laikomasi laiko biudžeto ir finansinių išteklių?

Ar veiklų įgyvendinimas turėjo įtakos tikslų siekimui?

Jei anksčiau sukurtos veiklos dar nebaigtos, jos turėtų būti baigtos. Jei reikia, reikėtų parengti naujas priemones.

4. BSC kūrimas ir strategijos įgyvendinimo stebėjimas naudojant Business Studio

4.1. BSC duomenų struktūra

Šiame skyriuje aptariama verslo studijos naudojimo kuriant subalansuotą rezultatų kortelę technologija. Daugiau informacijos apie darbą su „Business Studio“ rasite Vartotojo vadove.

Visi pagrindiniai su BSC susiję duomenys yra saugomi Navigatoriaus hierarchiniuose kataloguose, skilties „Valdymas“ poskyryje „Tikslai ir rodikliai“ ( 3 pav).

Ryžiai.3 . BSC hierarchiniai katalogai

Hierarchinis katalogas „Strateginio žemėlapio perspektyvos“ leidžia įvesti perspektyvas, pagal kurias grupuojami BSC strateginiai tikslai. Keturios dažniausiai naudojamos perspektyvos yra ( 4 pav), tačiau visada galite pridėti naują požiūrį.

Ryžiai.4 . Katalogas „Strateginio žemėlapio perspektyvos“

Hierarchinis katalogas „Tikslai“ leidžia įvesti strateginius BSC tikslus. Tikslai gali būti sugrupuoti į aplankus, pavyzdžiui, su perspektyvų pavadinimais ( 5 pav).

Ryžiai.5 . Katalogas "Tikslai"

Strateginių tikslų pasiekimo laipsnio rodikliai saugomi hierarchiniame kataloge „Indikatoriai“. Rodikliai gali būti grupuojami pagal aplankus arba pagal indikatorius ( 6 pav).