În ultimii ani, sarcina de a crește eficiența managementului întreprinderii a devenit din ce în ce mai urgentă pentru majoritatea managerilor ruși. Cea mai mare atenție este acordată tehnologiilor pentru managementul eficient al afacerii. Motivul apariției unor noi abordări de evaluare a performanței afacerilor este creșterea treptată a valorii activelor necorporale (noi tehnologii, capital intelectual, inovație, reputație) în valoarea totală a companiilor.

Unul dintre astfel de sisteme internaționale pentru managementul eficient al unei afaceri în curs de dezvoltare, care a primit recunoaștere în rândul managerilor ruși, este Balanced Scorecard. Principiul de bază al acestei tehnologii este „poți gestiona doar ceea ce poți măsura”.

Dezvoltatorii Balanced Scorecard au propus patru perspective pentru evaluarea performanței afacerii:

1. Finanțe – care este percepția companiei în rândul acționarilor și investitorilor?
2. Clienții – ce fel de companie văd cumpărătorii produselor sale?
3. Procese de afaceri – care procese de afaceri necesită optimizare, pe care ar trebui să se concentreze, pe care ar trebui abandonate?
4. Învățare și creștere – ce oportunități există pentru ca compania să crească și să se dezvolte?

Referință istorică

Balanced Scorecard (BSC), sau Balanced Scorecard System (BSS), este o tehnologie relativ nouă dezvoltată în anii 1990 de profesorul de la Harvard School of Economics David Norton și CEO al companiei de consultanță Balanced Scorecard Collarobative Robert Kaplan. Balanced Scorecard a fost creat ca un instrument care vă permite să coordonați acțiunile departamentelor și angajaților companiei pentru a atinge obiectivele strategice de dezvoltare a afacerii la cel mai mic cost și în cel mai scurt timp posibil. Balanced Scorecard, spre deosebire de alte sisteme din acea vreme, a făcut posibilă luarea în considerare nu numai a indicatorilor financiari ai dezvoltării afacerii, ci și a celor nefinanciari - cum ar fi, de exemplu, capacitatea de inovare a întreprinderii sau gradul de satisfacție a clienților. .

Tehnologia pentru construirea unui BSC (BSC) pentru o companie individuală include câteva elemente necesare:

• harta strategică (harta obiectivelor strategice legate logic de obiectivele strategice);
• Harta BSC și KPI (direct o hartă a indicatorilor de performanță echilibrați care măsoară cantitativ eficiența afacerii);
• o listă de inițiative și activități strategice (proiecte care asigură implementarea schimbărilor necesare);
• „tablouri de bord” ale managerilor (panouri indicatoare la diferite niveluri pentru monitorizarea și evaluarea activităților).

Indicatorii cheie de performanță (KPI) sunt indicatori ai performanței întreprinderii care ajută organizația să atingă obiectivele strategice și tactice. KPI-urile vă permit să monitorizați activitatea de afaceri a angajaților individuali, a departamentelor funcționale și a companiei în ansamblu. Indicatorii cheie (KPI) au devenit parte a sistemului Balanced Scorecard.

Sistemul pe care l-am propus a fost dezvoltat și adaptat pentru întreprinderi ținând cont de specificul rusesc și anume că în țara noastră majoritatea managerilor au o viziune strategică slabă (orizontul maxim este de 2-3 ani), dar în același timp sunt „cropit” pentru Managementul operational . Și, prin urmare, a fost necesar să „combinem” doi vectori într-o singură hartă - strategic și operațional.

În același timp, KPI-urile motivaționale includ nu numai indicatori pentru obiectivele strategice, ci și indicatori operaționali critici. Acest lucru permite unui sistem de motivare să ia în considerare obiectivele strategice și tactice cu care se confruntă managementul (vezi Figura 1).

Poza 1

Obiective de management strategic și tactic

Adjunct Duma de Stat pentru Dezvoltare Strategică Lyubov Penegina:

„La momentul deciziei de a dezvolta o strategie în format BSC, compania lucra deja activ la introducerea managementului proceselor. Au fost definite și reglementate procesele de afaceri, au fost selectați indicatori pentru măsurarea activităților (nivel operațional). Pe baza rezultatelor monitorizării atingerii obiectivelor pentru procese, au fost elaborate măsuri corective și au fost clarificate obiectivele. Dar, în același timp, nu exista sentimentul companiei ca întreg unic; obiectivele diviziilor erau inconsecvente între ele și contradictorii.

Dezvoltarea și implementarea sistemului BSC în companie a făcut posibilă combinarea tuturor dezvoltărilor într-un singur sistem. A existat o înțelegere a rolului fiecărei divizii în atingerea obiectivelor corporative comune.

Metodologia BSC este, de asemenea, interesantă pentru că vă permite să traduceți obiectivele strategice în acțiuni specifice și să comunicați strategia companiei fiecărui angajat. O înțelegere clară a obiectivelor stabilite, personal informat și implicat și eforturile de îmbunătățire continuă ar trebui să crească eficiența companiei noastre.

Ne exprimăm recunoștința profundă față de consultanții care ne-au ajutat să construim sistemul.”

De ce a trebuit întreprinderea să implementeze BSC și KPI?

Compania operează pe piața componentelor auto din anul 2000, iar astăzi este una dintre cele mai mari întreprinderi din Rusia care produce piese de suspensie și direcție pentru camioane de producție internă și străină. În ultimii ani, întreprinderea s-a dezvoltat activ, a stăpânit noi tehnologii, noi tipuri de produse și a introdus un sistem de calitate în producție în conformitate cu cerințele standardelor internaționale. În cursul unei astfel de dezvoltări dinamice a afacerii și a organizației în sine, a devenit clar că era necesară îmbunătățirea sistemului de management, permițând monitorizarea constantă a tuturor aspectelor activității. Pe parcursul anului trecut, noi specialiști s-au alăturat echipei de top management, prin urmare, este nevoie de formarea unei viziuni comune pentru dezvoltarea afacerii. Pentru a face acest lucru, a fost necesară actualizarea misiunii organizației, ajustarea obiectivelor strategice, „legarea” acestora cu procesele de afaceri și activitățile operaționale ale departamentelor și angajaților pentru a răspunde cât mai clar și rapid la schimbările și riscurile emergente ale pieței.

Inițiatorul proiectului de dezvoltare și implementare a unui sistem de management integrat bazat pe Bilanț și KPI a fost șeful departamentului de resurse umane, Lyubov Penegina. Înainte de aceasta, a participat la seminarii de formare ale programului de MBA, a finalizat o serie de traininguri, a studiat experiența organizațiilor ruse din diverse industrii, iar acest lucru a ajutat-o ​​să-și formuleze abordarea pentru implementarea unui astfel de proiect și selectarea consultanților.

Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea unui nou sistem de management bazat pe BSC și KPI

După ce conducerea întreprinderii a decis asupra necesității dezvoltării și implementării unui nou sistem de management bazat pe Bilanț și KPI, s-a format un grup de lucru, care a inclus top manageri și consultanți externi. Tehnologia de colaborare a cuprins mai multe etape principale (vezi Tabelul 1).

tabelul 1

Etapele lucrării principale

Rezultatele colaborării

Sesiunile strategice au combinat în mod optim baza teoretică a managementului strategic și munca practică în echipă. Poziția actuală a companiei a fost evaluată folosind o varietate de tehnici și instrumente de analiză. Astfel, se identifică decalaje între poziția dorită a companiei și situația existentă. Pe baza rezultatelor sesiunilor s-a format un singur vector de direcție pentru dezvoltarea companiei, misiunea și viziunea acesteia au fost revizuite și actualizate.

Figura 2

Figura 3

masa 2

Obiectivul „Reducerea costurilor de management”

Figura 4

Indicatori ai sistemului de motivare - KPI

KPI-urile managerilor de top constau din 5 indicatori: unul general - pentru obiectivul de nivel superior și patru individuali - pentru perspectivele BSC (pentru un fragment din tabelul de indicatori ai managerilor de top, vezi Tabelul 3).

Tabelul 3

Indicatori de motivare pentru top manageri: exemplu pentru 5 posturi

Construirea unui sistem de bonusuri

În noul sistem de bonusuri, indicatorii sunt împărțiți în trimestrial și anual.

Acei indicatori strategici pentru care stabilirea trimestrială a obiectivelor și monitorizarea realizării acestora nu au sens au devenit anuali. Indicatorii trimestriali sunt de natură mai operațională și are sens ca ei să stabilească obiective pentru trimestrul și să încurajeze atingerea obiectivului pe baza rezultatelor trimestrului. Figura 5 prezintă principiul repartizării fondului de bonus anual al managerului de top în termeni lunari. De exemplu, luăm o poziție abstractă cu un nivel actual de remunerare de 100.000 de ruble pe lună.

Figura 5

Principiul distribuirii fondului de bonus anual
Repartizarea sumelor de plată pentru anul în termeni lunari
(folosind exemplul unei poziții cu o remunerație de 100.000 de ruble)

Director calitate Victoria Korovkina:

„Sper ca BSC-ul pe care l-am dezvoltat cu ajutorul consultanților să devină un instrument convenabil pentru munca directorului executiv al companiei noastre: sistemul îi va permite să „țină degetul pe puls” în mod constant prin monitorizarea stării. de atingere a obiectivelor întreprinderii.

Pentru mine, beneficiile BSC sunt evidente: este un lucru când angajații cunosc strategia și obiectivele întreprinderii sub formă de sloganuri abstracte, cum ar fi „vom deveni cei mai buni pe segmentul nostru de piață” etc., și destul de încă ceva când toate acestea sunt concretizate și digitalizate, când fiecare înțelege ce anume trebuie să facă pentru a-și atinge un scop specific, clar și de înțeles, pe care îl influențează prin activitățile sale.

Când înțelegi ce trebuie făcut și de ce trebuie făcut, munca ta are sens și, în consecință, o dorință de a merge la muncă.”

Implementarea sistemului în mediul informaţional

BSC este implementat în mediul de modelare de afaceri Business Studio.

Sistemul afișează harta strategică a companiei, indicatori pentru obiectivele strategice cu valori planificate și efective. În paralel cu BSC, Business Studio afișează un model al proceselor organizației cu indicatori operaționali. Indicatorii incluși în sistemul de motivare a managerilor de top sunt acumulați în Business Studio din modulele strategice și operaționale ale sistemului informațional. În viitor, sistemul va fi integrat cu 1C: UPP actualizat.

În prezent, a fost implementat un sistem simplificat de colectare a indicatorilor - fără integrare cu 1C.

Colectarea datelor este implementată prin mecanismul de auto-import în Business Studio din tabelele MS Excel.

Probleme întâlnite în timpul dezvoltării și implementării BSC

În etapa inițială a proiectului, consultanții au întâmpinat o oarecare rezistență din partea managerilor de top, care a fost asociată cu activitatea lor ridicată de afaceri și lipsa de timp pentru a dezvolta și implementa inovații. Cu toate acestea, munca comună ulterioară a fost destul de activă și constructivă.

Au fost alte probleme:

1. Manifestarea conflictelor ascunse în interacțiunea departamentelor individuale.
2. Imperfecțiunea sau incorectitudinea unui număr de decizii de management deja luate.
3. Necesitatea ajustării în comun a politicilor de producție, marketing, contabilitate, financiare, de personal și informaționale, deciziile asupra cărora au fost luate anterior separat.
4. Lipsa de încredere în rândul managerilor de top și lipsa de înțelegere a beneficiilor reale ale introducerii noii tehnologii de management la nivelul departamentelor din subordine.
5. Lipsa sau inconsecvența datelor necesare pentru monitorizarea indicatorilor.
6. Înlocuirea forțată a unor indicatori strategici cu indicatori de rezultate operaționale.

Consultanți experți:

„Sistemul propus este în esență o compilație de sisteme de management strategic și operațional. Sistemul este destul de simplu și nu greoi, ceea ce este bun pentru un anumit nivel de dezvoltare a companiei. Acest nivel de dezvoltare corespunde astăzi multor întreprinderi rusești care încă nu au nevoie de sisteme la scară completă, dar au deja nevoie de instrumente practice pentru transpunerea strategiei în acțiune și menținerea eficienței operaționale în același timp.”

Concluzie

În concluzie, este important de menționat că sistemul BSC și KPI nu pot exista separat într-o companie; el trebuie să fie o parte integrantă a unui sistem integrat de management al întreprinderii și să fie combinat logic cu un sistem de management al proceselor, sisteme de calitate, bugetare și software de informare.

Utilizarea BSC îmbunătățește interacțiunea dintre acționari, managementul întreprinderii, echipa de top management, divizii și angajați și face ca activitățile comune să fie „unidirecționale”, care vizează atingerea în comun a obiectivelor strategice. Conducerea companiei are o imagine completă a stării afacerii în timp real, informarea la timp vă permite să răspundeți rapid la situații de criză sau să anticipați eventualele riscuri, o cantitate mare de date este structurată și reflectată în indicatori cheie de afaceri. Angajații își pot influența rezultatele de producție prin creșterea productivității și eficienței propriilor activități și pot evalua, de asemenea, contribuția lor personală la cauza comună. Majoritatea angajaților consideră că sistemul de bonusuri bazat pe KPI este corect și transparent, motivându-i să-și atingă obiectivele.

Formula de calcul a bonusului:

B = OZP x 0,4 x (K1 x Greutate KI + K2 x Greutate K2 + K3 x Greutate K3 + K4 x Greutate K4 + K5 x Greutate K5),

unde B – bonus;

OZP – costurile totale de personal pentru un anumit nivel de post sau post specific;

D – ponderea bonusului în costurile totale;

K1, K2, K3, K4, K5 – coeficientul de îndeplinire al fiecărui KPI.

Sergey Klyuchnikov - director general al NPO Rostar, Naberezhnye Chelny. Redacția revistei „Kadrovik”

• Cultură corporatistă

Astăzi, în multe industrii, există o tendință pentru o implementare ascuțită de „catch-up” a conceptelor de management în care proprietarii, angajații și conducerea companiilor își pun speranțe. Acest concept nou include și sistemul de carte de punctaj echilibrat, a cărui implementare în condițiile rusești are propriile sale caracteristici.

Practica introducerii BSC în țări străine a arătat că această metodologie a devenit foarte răspândită în acestea. Companiile comerciale și non-profit au putut să se adapteze mai mult sau mai puțin rapid la noul sistem, în primul rând datorită faptului că la crearea acestuia, autorii s-au bazat pe sistemele tradiționale de evaluare utilizate în țări străine, în primul rând în SUA și țările europene.

Cu toate acestea, la implementarea unui BSC la o întreprindere, pot apărea următoarele dificultăți:

1. Încețoșarea implementării BSC. Este foarte dificil de evaluat procesul de implementare a BSC într-o organizație, deoarece este nevoie de ani de zile pentru a obține rezultate obiective. În acest timp, s-au schimbat multe în activitățile companiei. Implementarea în prima etapă, adică dezvoltarea obiectivelor strategice pentru managementul de vârf, decurge destul de rapid și clar, dar avansarea ulterioară devine plină de probleme, deoarece necesită o cantitate mare de muncă pregătitoare și explicativă. Mai mult, în acest caz, participarea șefului departamentului relevant este obligatorie.
2. Lipsa rezultatelor rapide. Obținerea rezultatelor evaluate ale activităților conform BSC este posibilă numai în câțiva ani de la implementarea efectivă a planului strategic. Prin urmare, o problemă serioasă poate fi lipsa de înțelegere de către conducerea de vârf a obiectivelor implementării BSC într-o situație de piață în schimbare rapidă.
3. Este imposibil să dezvolți un BSC fără inițiativa managementului de vârf. Atunci când se dezvoltă un BSC pentru o divizie separată a unei companii, avantajele BSC nu sunt utilizate în întreaga organizație, iar rezultatul este un efect mult mai mic, mai ales că orice divizie a organizației interacționează cu o serie de alte divizii și, fără îndoială, depinde de calitatea muncii lor.
4. Dificultatea de a evalua importanța indicatorilor cheie. Selectarea indicatorilor cheie este un proces destul de responsabil și ambiguu. Acest lucru devine evident mai ales atunci când sunt determinați indicatori non-financiari. Indicatorii financiari din companii sunt monitorizați constant, dar determinarea indicatorilor non-financiari, mai ales în prima etapă, este destul de dificilă din cauza ambiguității acestora. Atunci când evaluăm indicatorii, este logic să-i clasați în ordinea importanței în fiecare dintre cele patru perspective și să nu lăsați mai mult de cinci cheie și cele mai importante pentru fiecare perspectivă.

În ceea ce privește experiența de implementare a Rusiei, se poate observa că nu există multe exemple de aplicare cu succes a BSC în practică, deoarece La implementarea acestui sistem, întreprinderile rusești se confruntă cu probleme și mai mari. Cele mai grave probleme în dezvoltarea și implementarea BSC se referă cel mai adesea la:

• diferențe de standarde pentru întocmirea situațiilor financiare și efectuarea procedurilor de analiză financiară în practica rusă și străină;
• interpretarea incorectă a metodologiei;
• probleme organizatorice;
• automatizare BSC.

În plus, este necesar să se remarce caracteristicile serviciilor oferite de companiile ruse de consultanță pentru formarea în implementarea BSC: există adesea cazuri în care instruirea are loc sub formă de seminarii cu durata de două până la trei zile, această perioadă include un atelier de lucru timp în care participanții dezvoltă BSC pentru anumite companii. Deși în două zile este posibil să obțineți doar concepte generale, subiectul, metoda și domeniul de aplicare al conceptului BSC, dar nu să dezvoltați o strategie cu drepturi depline și indicatori cheie pentru atingerea obiectivelor strategice.

Există, de asemenea, o serie de restricții care împiedică implementarea BSC în companiile rusești.

1. Caracteristici ale activităților companiilor rusești:

• lipsa datelor de raportare de management complete și fiabile necesare analizei de management pentru a lua decizii pentru fiecare dintre cele patru perspective. Datele disponibile atât din contabilitatea de gestiune, cât și din contabilitatea financiară de multe ori nu corespund realității; nu pare oportună folosirea lor nu doar în dezvoltarea obiectivelor strategice, ci și în managementul operațional.
• în bilanțul de bord există o ierarhie clară a perspectivelor. Principalii indicatori dominanti conform Norton-Kaplan sunt indicatori ai perspectivei Finanțe, care permit gestionarea maximizării valorii pentru acționari. Cu toate acestea, indicatori precum nivelul planificat de rentabilitate a capitalului, creșterea valorii de piață a acțiunilor, nivelul planificat de rentabilitate a investiției, factorii de creștere a valorii afacerii, problemele de conformitate a segmentelor, clienților, activele cu obiective strategice, practic nu sunt utilizați. în companiile rusești. În schimb, sunt utilizați indicatori care sunt mai tipici pentru caracterizarea activităților companiei pe termen scurt și mediu - de exemplu, venituri, profit.
• Sistemele de contabilitate financiară existente fac adesea posibilă evaluarea performanței în diverse domenii de produse, dar analiza rentabilității segmentelor individuale și a costurilor asociate cu construirea și operarea canalelor de distribuție, promovarea produselor și serviciilor, achiziționarea și păstrarea clienților care le folosesc este dificilă. Acestea. Există o lipsă de informații de marketing structurate și formalizate.
• Atunci când se evaluează eficiența muncii, este necesar să se facă referire la indicatorii productivității muncii. Cu toate acestea, în principal în întreprinderile rusești astăzi, astfel de indicatori nu sunt calculați, iar motivarea angajaților se realizează pe baza indicatorilor de venituri. Lipsa reglementărilor care să descrie aria de responsabilitate a angajaților; adesea, dacă există reglementări, funcțiile descrise nu corespund responsabilităților efective ale angajaților, reglementări care descriu sistemul de motivare.
• lipsa descrierilor proceselor cheie ale afacerii, reglementarea slabă a muncii efectuate, lipsa unor indicatori standard. Lipsa coordonării activităților departamentelor, prezența funcțiilor duplicate și care se exclud reciproc.
• O caracteristică a implementării BSC în companiile occidentale este implementarea tipului „de jos în sus”. Acest lucru este facilitat de un sistem de management transparent, cuprinzător, cu suport informațional eficient pentru procesele operaționale și de management și un nivel ridicat de pregătire a personalului. O opțiune alternativă este dezvoltarea unei strategii de sus în jos, care este plină de inconsecvență în sistemele de contabilitate și organizarea proceselor de afaceri. Cu toate acestea, în Rusia, consultanții propun adesea implementarea BSC printr-o abordare „de sus în jos”.
• în modelul clasic BSC propus de Norton-Kaplan, prima etapă este o evaluare a mediului extern al companiei, punctele forte și punctele slabe ale acesteia etc. Cu toate acestea, multe companii rusești încep implementarea BSC într-un mod diferit - cu seminarii pentru managementul de vârf, analiza cazurilor occidentale și studiul surselor primare. În continuare, este compilat un arbore de obiective. Adică, aici se poate observa că strategia este adesea dezvoltată fără a înțelege poziția companiei pe piață, fără a lua în considerare perspectivele și factorii limitatori.
• Proiectele implementate până în prezent nu acoperă întreaga activitate a companiilor, ci fie s-au derulat ca proiect-pilot într-o divizie a companiei, fie au fost implementate la nivelul managementului de vârf și diviziilor mari; în acest caz, modificările nu au afectat. angajati obisnuiti. Prin urmare, nu putem vorbi despre implementarea integrală a BSC.

2. caracteristici interne ale BSC:

• ar trebui să se adopte o abordare critică a chestiunii privind fezabilitatea introducerii BSC în contextul raportului dintre costurile preconizate ale introducerii BSC și posibilele beneficii ale utilizării acestuia. Inițial, BSC a fost dezvoltat pentru companiile occidentale care operează pe segmente de piață saturate, cu rate scăzute de creștere, folosind management regulat, în timp ce companiile concurente au avantaje competitive comparabile. În acest caz, utilizarea BSC ar oferi avantaje competitive suplimentare, determinând o creștere a valorii companiei. În condițiile rusești, în cazul unei piețe în dezvoltare rapidă, utilizarea în forma clasică este inadecvată, deoarece strategia dezvoltată nu va corespunde pieţei modificate.
• Un caz tipic în condițiile rusești este dorința de a utiliza BSC în cazul unei crize grave în companie. Rezultatul poate fi o creștere a tuturor costurilor (financiare, de timp, forță de muncă) în companie și o descriere mai detaliată a proceselor de criză din companie, cu toate acestea, dacă există căi evidente de ieșire din situație, nu există trebuie să creeze dificultăți suplimentare în crearea unui sistem de carte de punctaj echilibrat.
• înființarea unui BSC în companiile mici și mijlocii cu o specializare restrânsă pare ineficientă din cauza următoarelor considerații: în primul rând, companiile mici au adesea un comportament destul de flexibil pe piață și strategiile lor strategice se pot schimba în mod flexibil în funcție de condițiile externe de mediu. În al doilea rând, în cazul unei întreprinderi mici, atunci când se folosește contabilitatea de gestiune, evaluarea contribuției fiecărei verigă din lanțul de producție la rezultatele obținute (care este ceea ce vizează BSC) este destul de transparentă fără utilizarea suplimentară a BSC.
• BSC nu ia în considerare toate părțile interesate (părți interesate) - autorități, autorități fiscale, societate etc. Echilibrul intereselor tuturor părților interesate poate impune restricții semnificative, iar dacă există interese conflictuale ale părților interesate, evaluarea acestora provoacă dificultăți suplimentare. În acest caz, pot fi utilizate perspective suplimentare:

- „Troica rusă” (finanțe; procese interne de afaceri; lume externă);

Expansiunea naturală (finanțe; marketing; procese interne de afaceri; creștere și învățare (personal); lume externă);

Clasici avansati (finanțe; marketing; procese interne de afaceri; produse; creștere și inovare; personal; mediu extern; furnizori).

• În ciuda faptului că însăși posibilitatea de a atinge obiectivele strategice depinde adesea de acuratețea relațiilor cauza-efect stabilite, BSC nu detaliază mecanismul de luare a deciziilor pentru selectarea opțiunilor alternative sau determinarea gradului de influență a indicatorilor asupra -indicatori de nivel. Adesea, determinarea gradului de influență a indicatorilor nu este evidentă și necesită utilizarea unor instrumente matematice pentru a-l găsi.
• BSC ia în considerare doar apariția efectelor directe care decurg din activitățile companiilor. În același timp, efectele secundare apărute în procesul de activitate pot oferi oportunități suplimentare companiei. Cu toate acestea, nu există o metodologie pentru gestionarea lor în BSC.
• la dezvoltarea indicatorilor pe termen lung, BSC nu include o evaluare a incertitudinii și a riscurilor. Nu există nicio evaluare a modificărilor valorilor financiare în timp. Autorii BSC se limitează la cuvinte generale că certitudinile și riscurile trebuie luate în considerare, dar nu există un studiu detaliat al acestora.
• obiectivele neclare din BSC trebuie măsurate folosind indicatori clari. Există riscul ca obiectivele să nu fie atinse niciodată.

Implementarea BSC în companiile rusești are propriile sale specificități, care afectează semnificativ succesul implementării BSC. Lipsa în multe companii a unui management regulat, a informațiilor complete și de încredere necesare pentru luarea deciziilor de management în toate domeniile funcționale, procese de afaceri imperfecte - managerii trebuie să se confrunte astăzi cu aceste și alte probleme. Acest lucru nu permite utilizarea deplină a unui instrument atât de puternic pentru atingerea obiectivelor strategice precum BSC. De remarcat faptul că însuși conceptul BSC conține factori interni care limitează aplicarea conceptului.Pentru a-i depăși este necesară integrarea conceptului BSC cu alte concepte de management și utilizarea instrumentelor matematice, ceea ce va reduce impactul restricțiilor. privind eficacitatea implementării sistemului de card de punctaj echilibrat în Rusia și va oferi un efect sinergetic pozitiv suplimentar

Dificultățile întâmpinate de întreprinderile rusești care au decis să implementeze această metodologie de implementare a strategiei constă în modul de colectare automată a valorilor indicatorilor BSC. Multe companii cred că există un set gata făcut de indicatori BSC standard care le va permite să obțină rezultatele dorite, dar experții în acest domeniu notează că bilanțul de bord nu este un set de rețete; Acest sistem necesită gândire strategică creativă și decizii serioase individuale pentru o anumită organizație. În plus, BSC se bazează pe leadership, formare și comunicare. BSC este un sistem de management inovator serios, care poate schimba status quo-ul într-o companie mare. După cum sa menționat mai devreme, crearea unui BSC eficient și eficient într-o companie mare este o sarcină pe termen lung, costisitoare și foarte complexă.

Implementarea unui astfel de sistem necesită sprijinul conducerii de vârf a companiei. Prin urmare, în această situație, cele mai importante calități sunt leadershipul, disponibilitatea pentru schimbare, dificultățile etc.

În plus, experții în domeniul BSC notează că este important nu numai să construim un sistem de indicatori, ci și să îl menținem. Întrucât mediul de afaceri este în continuă schimbare, sistemul de indicatori trebuie actualizat constant. Principiul principal al eficacității BSC este menținerea acesteia relevantă pentru strategie, pe care este de dorit să nu o schimbe frecvent. Cu toate acestea, în ciuda dificultăților de implementare a acestui sistem, acesta este foarte relevant și vital pentru organizațiile din diverse industrii: organizații financiare, întreprinderi industriale, diverse structuri de servicii, companii inovatoare etc.

Astfel, bilanțul de bord permite managerilor să lege strategia companiei cu un set de indicatori, dezvoltați individual pentru diferite niveluri de management și interconectați. Scopul principal al sistemului este de a consolida strategia de afaceri, de a o oficializa, de a o implementa și de a o comunica fiecărui angajat al companiei, de a oferi monitorizare și feedback pentru a urmări și genera inițiative organizaționale în cadrul diviziilor structurale.

Cu stimă, tânăr analist

Eficacitatea tabloului de bord echilibrat depinde de calitatea implementării acestuia. Implementarea BSC se realizează în patru etape:

Pregătirea pentru dezvoltarea BSC;

Dezvoltarea BSC;

BSC în cascadă;

Controlul implementării strategiei.

Pregătirea pentru dezvoltarea BSC.

În etapa de pregătire pentru construirea unui BSC, este necesar să se elaboreze o strategie, să se determine perspectivele și să se ia o decizie pentru care unități și niveluri organizaționale trebuie să dezvolte un BSC.

Este important să ne amintim întotdeauna că BSC este un concept pentru implementarea strategiilor existente, și nu pentru dezvoltarea unor strategii fundamental noi. Este necesar să finalizați mai întâi dezvoltarea strategiei și apoi să începeți să creați un tablou de bord echilibrat.

La determinarea diviziilor pentru care va fi dezvoltat BSC, trebuie luate în considerare următoarele: cu cât mai multe divizii ale întreprinderii sunt gestionate strategic cu ajutorul unui BSC, cu atât mai bine este posibilă cascada (descompunerea, transferul) obiectivelor importante. de la nivelul superior la cele de jos.

Una dintre activitățile importante de pregătire pentru dezvoltarea BSC este selecția perspectivelor (componentelor). Luarea în considerare a diferitelor perspective atunci când se formează și se implementează strategia este o trăsătură caracteristică a conceptului de bilanț și elementul său cheie. Formularea obiectivelor strategice, selectarea indicatorilor și dezvoltarea activităților (inițiativelor) strategice din mai multe perspective sunt menite să ofere o trecere în revistă cuprinzătoare a activităților companiei.

Companiile care își formulează strategia prea unilateral nu deviază neapărat doar către finanțe. Sunt companii care sunt prea orientate spre client și uită de obiectivele lor financiare. Unele companii pot fi prea concentrate pe procesele lor de afaceri și nu acordă atenție aspectelor pieței. Considerarea egală a mai multor perspective evită un astfel de dezechilibru.

Deci, premisele inițiale pentru dezvoltarea BSC sunt:

Perspective (componente) ale BSC;

Echipa de conducere informată și motivată;

O strategie care este „matură” pentru dezvoltarea unui BSC.

Dezvoltarea BSC.

În această etapă, BSC este dezvoltat pentru o unitate organizațională. Aceasta ar putea fi compania ca un întreg, o divizie sau un departament.

În acest caz, dezvoltarea BSC se realizează prin parcurgerea următorilor pași:

Specificarea obiectivelor strategice;

Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauză-efect, de ex. construirea unei hărți strategice;

Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora;

Determinarea relației dintre indicatori și procesele de afaceri;

Dezvoltarea de activități strategice (inițiative).

Obiectivele strategice au statutul de obiective decisive și cheie ale companiei. Pentru planificarea și asigurarea procesului de atingere a obiectivelor, pentru fiecare dintre ele se elaborează indicatori financiari și nefinanciari corespunzători, în funcție de care, la rândul lor, se determină valori țintă, planificate și efective. Implementarea măsurilor strategice este menită să asigure atingerea obiectivelor dezvoltate. Pentru fiecare măsură strategică sunt determinate momentul implementării acesteia, bugetul și responsabilitatea clară.

Rezultatul acestei etape oferă o înțelegere comună a strategiei și este punctul de plecare pentru monitorizarea continuă a implementării strategiei. Abia după informarea organizației despre BSC, transferarea obiectivelor la niveluri inferioare (în cascadă), crearea unui sistem adecvat de planificare și raportare și adaptarea sistemelor de management și motivare pentru angajați, BSC devine un concept de management.

În etapa de dezvoltare a BSC, este necesar să se țină seama de faptul că obiectivele strategice, și nu indicatorii acestora, formează nucleul unui tablou de bord echilibrat. Cele mai bune metrici sunt inutile dacă obiectivele de bază nu descriu în mod adecvat strategia care conduce la un avantaj competitiv durabil.

BSC în cascadă.

Cascada duce la o calitate îmbunătățită a managementului strategic în toate unitățile organizaționale implicate, deoarece obiectivele și activitățile strategice de la unitățile de nivel superior pot fi transferate în mod constant către BSC al unităților organizaționale inferioare - aceasta este integrarea verticală a obiectivelor. Acest lucru crește probabilitatea ca obiectivele strategice ale întregii întreprinderi sau ale marilor divizii să fie atinse.

În cascadă, strategia specificată în Bilanțul corporativ se aplică la toate nivelurile de management. Obiectivele strategice, indicatorii, obiectivele și acțiunile de îmbunătățire sunt apoi specificate și adaptate la nivelul unităților de afaceri și departamentelor. Acestea. BSC-ul corporativ trebuie să fie legat de BSC-ul diviziilor, departamentelor și planurilor individuale de lucru ale angajaților. Pe baza BSC-ului diviziei sale, fiecare departament își dezvoltă propriul BSC, care trebuie să fie în concordanță cu BSC-ul corporativ. Apoi, cu participarea șefului de departament, fiecare angajat își dezvoltă propriul plan de lucru individual. Acest plan este mai axat pe obținerea de rezultate tangibile la locul de muncă, mai degrabă decât pe misiuni sau activități de îmbunătățire.

Figura 4 prezintă cascada BSC, a cărei implementare stabilește o punte între nivelurile succesive ale ierarhiei organizaționale. În același timp, strategia corporativă se mișcă în mod constant în jos.

Figura 4 - Procesul în cascadă Balanced Scorecard

Nivelul de detaliu în descompunerea de sus în jos a tablourilor de bord echilibrate depinde de structura organizatorică și de dimensiunea companiei. Fiecare divizie include în sistemul său de indicatori doar acele sarcini și indicatori de performanță ai BSC-ului general (corporativ) pe care îi influențează.

Controlul implementării strategiei.

Dacă implementarea BSC s-ar fi încheiat cu dezvoltarea de obiective strategice, lanțuri cauză-efect, indicatori, valori țintă și activități strategice pentru o unitate organizațională, aceasta ar însemna doar o concentrare puternică o singură dată pe strategie. Pentru a asigura implementarea pe termen lung a strategiei formulate în BSC, este necesară integrarea BSC în sistemul de management.

Implementarea metodologiei de implementare a strategiei de astăzi este asociată în mod continuu cu automatizarea. Implementarea BSC, de exemplu, folosind MS Excel, sau fără nici un suport informațional, este posibilă numai în etapele inițiale ale implementării BSC sau în organizații mici. Dacă o companie are de gând să dezvolte balanced scorecards pentru mai multe divizii structurale și să le rafinească și să le ajusteze periodic, atunci nu se poate face fără să folosească avantajele tehnologiei informației.

De regulă, principala problemă cu care se confruntă întreprinderile care decid să implementeze această metodologie de implementare a strategiei nu este modul în care să automatizeze crearea unui arbore de obiective și indicatori sau construirea unei hărți strategice, ci cum să ofere automat în mod constant BSC-ului date și păstrați-le în stare de funcționare.

Abia după finalizarea fazei de implementare, Balanced Scorecard funcționează ca un concept de management și nu doar ca un punctaj.

Știm că BSC contribuie foarte mult la traducerea și diseminarea informațiilor despre strategie la toate nivelurile întreprinderii dumneavoastră, întărind astfel înțelegerea strategiei în cel mai larg sens al cuvântului și dezvoltând cunoștințele despre aceasta în toate modurile posibile. Dar pentru a pune cu adevărat în mișcare mecanismele care asigură contribuția individuală a angajaților de la toate nivelurile organizației, oamenilor trebuie să li se ofere posibilitatea de a demonstra modul în care acțiunile lor zilnice fac diferența și contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale companiei. O metodă dovedită pentru a realiza acest lucru este cascada BSC.

Cascada este procesul de dezvoltare a sistemelor echilibrate pentru fiecare nivel al organizației. Aceste sisteme sunt aliniate cu tabelul de scor pentru nivelul superior al organizației prin definirea obiectivelor strategice și a parametrilor pe care departamentele și echipele de nivel inferior le vor folosi pentru a urmări contribuția lor la obiectivele generale ale companiei. Deși unele dintre valorile utilizate vor fi aceleași cu cele utilizate în întreaga organizație, majoritatea sistemelor de nivel inferior pot conține indicatori care reflectă oportunități și provocări specifice la nivelul lor. Știți că de îndată ce deschideți draperiile într-o cameră întunecată, fiecare colț al acesteia va fi plin de lumină solară. De asemenea, cascada luminează toate aspectele strategiei, transformând-o dintr-un document obscur impus de managementul superior într-un set de metrici și obiective simple care explică modul în care eu, angajatul, pot contribui direct la succesul organizației mele.

În paginile următoare, vom arunca o privire mai atentă asupra efectelor benefice ale cascadei, vom explora modalități de a cascada în mod eficient și ce trebuie să luăm în considerare atunci când evaluăm tablourile de bord în cascadă. Acest proces poate părea destul de complex datorită numeroșilor factori care trebuie luați în considerare și a deciziilor care trebuie luate. Dar, în ciuda acestui fapt, eforturile tale vor da roade cu dobândă. De fapt, Kaplan și Norton au descoperit că diferența semnificativă dintre organizațiile BSC Hall of Fame și toate celelalte companii a fost capacitatea de a crea unitate în execuția strategiei. „Acest lucru demonstrează că coeziunea organizațională eficientă, deși dificil de realizat, este în mod clar un rezultat fundamental al oricărei practici de management.” Nu este surprinzător când te gândești la faptul că, prin unitate, ai capacitatea de a valorifica cele mai mari resurse cunoscute omului: inimile și mințile angajaților tăi.

Dezvoltați principii de implementare pentru succesul în cascadă

De-a lungul anilor, am învățat din experiență amară că nu pot fi numit un maestru al „mâinilor de aur”. Acest lucru poate fi confirmat, de exemplu, de un episod celebru din viața clanului Niven, când fratele meu și cu mine am încercat să înlocuim lampa din lumina de frână a mașinii sale și, ca urmare, unul dintre noi (nu voi precizati care!) a trebuit sa faca cusaturi in spital! Din câte știu eu, această mașină a fost vândută ulterior practic pentru nimic, cu o lumină de frână spartă. Dacă am fi citit instrucțiunile atunci și ne-am fi planificat acțiunile din timp, vărsarea de sânge ar fi putut fi evitată. Înainte de a începe orice proiect, încercați să creați un plan care să vă ghideze în munca dvs. Același sfat poate fi dat și în ceea ce privește cascada: mai întâi trebuie să vă planificați acțiunile pentru a urma cu încredere planul.

Sunt șanse ca BSC-ul dvs. de nivel superior să fi fost creat de o echipă interfuncțională care a lucrat împreună și a căutat să reunească perspective diferite pentru a crea în cele din urmă un produs care să reflecte caracteristicile întregii organizații. Cu cascada, există șanse mici, dacă nu există, ca întreaga echipă să fie implicată în lucrul la fiecare sistem în cascadă. Acest lucru ar fi ilogic și, în plus, ar dura prea mult timp. Un scenariu mai plauzibil este că eforturile echipei dvs. vor fi acum dispersate în întreaga organizație, fiecare membru al echipei conducând activități de dezvoltare a tabloului de bord în cascadă în propriul departament sau grup. Această abordare este mai eficientă, dar nu exclude posibilitatea ca fiecare departament să-și folosească propriile metode și tehnici, ceea ce este complet inacceptabil în procesul de dezvoltare și aplicare a BSC. Consecvența în implementarea sistemului la toate nivelurile organizației dumneavoastră este o necesitate dacă doriți să beneficiați de un focus strategic cu adevărat unificat. Dacă fiecare grup elaborează un tabel de punctaj bazat pe propria interpretare a unui concept dat, este probabil ca multe dintre sistemele create în acest fel să se aseamănă puțin cu tabelul de punctaj de nivel superior, ceea ce duce la confuzie, frustrare și, cel mai important, un lipsa de coeziune la nivel general.realizarea unor obiective comune. Pentru a preveni acest lucru, luați în considerare următoarele elemente pe care ar trebui să le luați în considerare atunci când vă creați planul în cascadă BSC.

• Componentele unui Balanced Scorecard. Au toate grupurile nevoie de cele patru componente ale unui sistem echilibrat: financiar, client, procese interne, instruire și dezvoltare a personalului? Sau pot grupurile individuale, la propria discreție, să-și creeze propriile componente și să le dea nume noi? Personalizarea unui sistem echilibrat are beneficii în ceea ce privește consolidarea sprijinului și înțelegerii locale. Dar, în același timp, varietatea de termeni folosiți în diferite departamente ale companiei poate duce la confuzie.
• Numărul de obiective și indicatori. Ar trebui să existe o limită a numărului de obiective și indicatori pe care un grup le poate include în sistemul său echilibrat? Nu uitați că atunci când începeți să instalați în cascadă un sistem, puteți crește brusc numărul indicatorilor de performanță din organizație la zeci sau chiar sute.
• Mențiunea obiectivelor corporative. Ar trebui ca echipele care își dezvoltă sistemele echilibrate să includă obiective specifice la nivel corporativ sau ar trebui să li se lase frâu liber pentru a-și dezvolta propriile obiective specifice pentru a-și ilustra strategiile? În unele organizații, unitățile și diviziile de afaceri ar trebui să includă în sistemele lor (în măsura în care este posibil) aceleași obiective care sunt menționate în Bilanțul general al companiei. Provocarea aici este de a asigura coerența și consecvența în întreaga companie. Un dezavantaj probabil al acestei abordări este că înăbușește creativitatea echipelor care ar dori să determine în mod independent modul în care pot avea cel mai mare impact asupra atingerii obiectivelor corporative și a valorilor generale de performanță. Ca un compromis, organizațiile limitează adesea numărul de obiective pentru fiecare grup și, în același timp, grupurile interdependente trebuie să includă obiective comune, precum și propriile lor în sistemele lor echilibrate.

Înțelegerea tabloului de bord echilibrat de nivel superior

Înțelegerea elementelor cheie ale BSC de nivel superior (numit adesea BSC la nivel de întreprindere) este baza pentru cascada eficientă. Fără o înțelegere fermă a obiectivelor și a parametrilor care compun planul strategic, angajații vor bâjbâi în întuneric pentru a crea sisteme semnificative și echilibrate care să reflecte contribuțiile lor la succesul organizației. Imaginați-vă o întâlnire despre cascada unui sistem echilibrat. Cei prezenți stau în jurul mesei, dornici să înceapă să-și dezvolte sistemul și văd ca obiectivul unui sistem echilibrat la nivel de companie „satisfacția clientului”. Fără a ști în ce context, de ce și cum a fost dezvoltat un anumit obiectiv, participanții la întâlnire nu vor înțelege ce înseamnă acesta pentru ei și cum pot (dacă este deloc?) să contribuie la atingerea acestuia.

Pe parcursul acestei cărți, mă refer adesea la puterea incredibilă a BSC ca instrument de diseminare a informațiilor, dar în ciuda eforturilor arhitecților de sistem, cunoștințele ascunse în acest instrument nu sunt întotdeauna evidente la o examinare superficială. Activitățile de comunicare și educație sunt esențiale, cum ar fi comunicarea Cadrului Echilibrat angajaților dvs., discutarea cu aceștia ce înseamnă anumite obiective și metrici, de ce au fost aleși și cum contribuie la planurile strategice ale companiei. Angajații pot fi informați în diferite moduri. Printre acestea se numără conferințe de presă cu conducerea, în cadrul cărora înalți oficiali ai companiei vorbesc despre sistemul de indicatori, și videoclipuri, și pagini de pe intranetul local dedicate sistemului, precum și prezentări susținute de reprezentanții echipei pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem echilibrat. sistem . Modul în care atingeți obiectivul nu este la fel de important ca sarcina reală de a comunica și de a comunica strategia tuturor angajaților pentru a se asigura că înțeleg elementele care compun Bilanțul dumneavoastră. Înțelegând aspectele fundamentale ale sistemului de nivel superior, oamenii din organizație îl pot traduce în propriile metrice care descriu impactul lor asupra strategiei corporative generale și arată modul în care activitățile lor de zi cu zi contribuie la atingerea obiectivelor strategice.

Influența ca bază a cascadei

Scopul cascadării este de a oferi tuturor grupurilor din organizație oportunitatea de a demonstra modul în care acțiunile lor contribuie la succesul general. Pentru a face acest lucru, fiecare grup trebuie să se întrebe cum influențează efectiv membrii săi atingerea obiectivelor incluse în BSC de nivel superior. Pentru a studia acest concept, vom folosi Fig. 6.1.

Din cartea lui Paul R. Niven Balanced Scorecard Pas cu pas: Maximizarea performanței și menținerea rezultatelor(New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002) (“The Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Sustaining Results”).

Orez. 6.1. Procesul în cascadă

Totul începe cu cel mai înalt nivel BSC, așa-numitul tablou de bord corporativ sau la nivel de organizație. Scopurile si indicatorii continuti in acest sistem reflecta ceea ce sunt considerate variabile critice care determina succesul organizatiei. În consecință, orice BSC creat ulterior la orice nivel al organizației trebuie să fie asociat cu acest document.

Primul nivel de cascadă se formează atunci când unitățile de afaceri (conform figurii 6.1, puteți folosi propria terminologie) se uită la sistemul de indicatori la cel mai înalt nivel și își pun întrebarea: „Ce obiective putem influența să atingem?” Răspunsurile la acesta vor sta la baza sistemelor proprii de indicatori ale acestor unități de afaceri. Probabil că nu vor putea influența toate obiectivele prezente în sistemul de indicatori de cel mai înalt nivel. La urma urmei, organizațiile creează valoare prin combinarea abilităților diverse ale tuturor angajaților angajați în unitățile funcționale. Prin urmare, fiecare grup ar trebui să se concentreze direct pe acele obiective și indicatori pe care îi poate influența. Totuși, dacă un grup nu poate demonstra o legătură cu oricare dintre aceste obiective, ar trebui să vă gândiți serios ce valoare adăugată (valoare) creează pentru organizație în ansamblu. O entitate poate alege să folosească termenii folosiți în BSC de nivel superior sau să creeze obiective și valori care reflectă mai exact modul în care grupul contribuie la crearea de valoare în organizație.

Odată ce unitățile de afaceri și-au dezvoltat BSC-urile, grupurile aflate la un nivel sub ele sunt gata să participe la proces. Acum departamentele specifice vor trebui să studieze sistemul de indicatori ai unității de afaceri față de care sunt responsabile și să stabilească pe care dintre obiectivele stabilite le pot influența. Acesta este un punct important; diviziile care raportează la o anumită unitate de afaceri, în proces de cascadă, se bazează pe sistemul echilibrat al acestei unități de nivel superior, și nu pe sistemul general corporativ. Pentru a atinge unitatea, ei trebuie să se concentreze pe obiectivele și indicatorii semnificativi strategic ai unității de afaceri de care sunt direct legați.

După cum sa menționat, aceștia pot folosi aceleași declarații de obiective și indicatori sau pot dezvolta nume unice pentru elementele care urmează să fie incluse în sistem.

Să ne uităm la cascada folosind exemplul unei companii de taxi fictive. În fig. 6.2. descrie fragmente din BSC la trei niveluri ale acestei organizații, reflectând principiile de cascadă descrise.

În componenta client, alegerea a fost făcută cu scopul de a asigura siguranța și comoditatea transportului pentru clienți. Pentru a evalua eficacitatea atingerii acestui obiectiv, se utilizează un indicator al creșterii volumului mediu de trafic de pasageri. Norma stabilită este creșterea acestui indicator cu 10% pe an.

Departamentul de întreținere a flotei este una dintre câteva unități de afaceri ale companiei. La dezvoltarea propriului sistem, angajații departamentului au început prin a studia cu atenție Bilanțul la nivel de companie pentru a determina care dintre obiectivele specificate în sistem le-ar putea influența. Angajații din Departamentul de întreținere a flotei, ca și alte unități de afaceri ale companiei, sunt dornici să arate modul în care munca lor importantă este conectată la atingerea obiectivelor corporative generale. În timp ce s-au uitat la partea clientului a unui sistem echilibrat la nivel de oraș, s-au concentrat pe obiectivul de a oferi clienților un transport sigur și convenabil și și-au dat seama că au un impact semnificativ asupra atingerii acestui obiectiv. Departamentul de întreținere a flotei are același scop și, prin urmare, a fost inclus în propriul punctaj al departamentului. Cu toate acestea, creșterea traficului de pasageri nu a fost relevantă pentru departamentul de întreținere a flotei. Acesta este un indicator critic, dar a fost necesar să se elaboreze un indicator care să indice exact modul în care departamentul de întreținere a flotei influențează creșterea traficului de pasageri. Acest lucru se realizează prin îngrijirea zilnică pentru a se asigura că există vehicule în stare de funcționare disponibile pentru transportul de pasageri. Astfel, departamentul contribuie la creșterea volumelor de transport. Prin urmare, indicatorul ales pentru evaluare a fost procentul de vehicule deservite din flota de taxiuri.

Orez. 6.2. BSC în cascadă
(click pe imagine pentru a o mari)

Departamentul de întreținere a flotei este format din mai multe grupuri, dintre care unul este reparații. Printre multele sale responsabilități se numără asigurarea întreținerii eficiente a parcului de taxiuri. La dezvoltarea propriului BSC, personalul a început prin a studia sistemul de indicatori ai unității de afaceri la care raportează grupul de reparații - departamentul de întreținere a flotei de vehicule. Ca urmare, grupul s-a concentrat pe obiectivul de a oferi transport sigur și convenabil și și-a dat seama că au avut un impact semnificativ asupra atingerii acestui obiectiv și, prin urmare, a ales să îl includă în propriul sistem de indicatori. Întrebându-se cum au afectat disponibilitatea vehiculelor reparabile, angajații și-au dat seama că, dacă ar putea face reparații în timp util, compania ar avea mai multe vehicule la dispoziție, iar clienții care au nevoie de servicii de taxi nu ar trebui să aștepte prea mult. Echipa de reparații se străduiește să finalizeze cel puțin 75% din reparațiile vehiculului în 24 de ore.

Deși fiecare dintre BSC-urile descrise în acest exemplu are un obiectiv comun, indicatorul selectat la fiecare nivel este o reflectare a ceea ce trebuie să facă un anumit grup pentru a contribui la succesul general. Acești indicatori interconectați servesc ca un factor cheie în asigurarea unității tuturor diviziilor companiei. Angajații echipei de întreținere pot acum să demonstreze clar modul în care munca lor este conectată la atingerea celui mai important obiectiv pentru companie. Mai mult, managementul superior poate avea încredere că atenția departamentului de service flote este concentrată asupra elementelor necesare pentru a crea valoare pentru clienții companiei.

Evaluarea tablourilor de bord echilibrate în cascadă

Ca și în cazul dezvoltării BSC-ului general, cascada poate fi finalizată fie în câteva săptămâni, fie în câteva luni, în funcție de dimensiunea organizației dumneavoastră și de amploarea implementării sistemului echilibrat. Susțin menținerea impulsului stabilit de un program de implementare riguros și rapid, deoarece activitățile intense adună adesea oamenii în urmărirea unui obiectiv comun. Cu toate acestea, cascada rapidă a cardurilor de punctaj vine cu riscuri ascunse semnificative. În graba de a realiza unitatea cât mai repede posibil, unele organizații neglijează sarcina de a evalua metricile în cascadă și de a determina dacă acestea sunt cu adevărat aliniate cu strategia generală și de a muta pe toți cei din organizație în aceeași direcție. Neglijarea unei sarcini atât de importante are ca rezultat adesea activități în cascadă care creează o combinație unică de BSC-uri împrăștiate la întâmplare în întreaga companie. Acest lucru nu numai că îi descurajează pe lucrătorii să-și unească eforturile către un obiectiv strategic comun, dar poate chiar împiedica acțiunea comună, poate pune în pericol deciziile de alocare a resurselor și, în general, poate crea confuzie și ostilitate în acest proces.

Așa cum o simplă consultație cu un medic poate reduce probabilitatea de a experimenta suferință și durere mai târziu, o evaluare în cascadă a tabloului de bord este un diagnostic care va duce cu siguranță la beneficii precum concentrarea, coeziunea și înțelegerea strategiei corporative generale. Ca punct de plecare pentru evaluare, solicitați echipei dvs. BSC să revizuiască sistemele dezvoltate de unitățile sau diviziile relevante de afaceri. Cunoștințele de specialitate aprofundate ale membrilor echipei, împreună cu experiența cu cadrul echilibrat, le permit să ofere evaluări informate critic ale tabelelor de punctaj dezvoltate de echipe individuale. Pentru a vă ajuta echipa să evalueze fișele de punctaj în cascadă, luați în considerare următoarele elemente:

• Respectarea principiilor în cascadă. Prima și cea mai simplă tehnică de diagnosticare este să verificați conformitatea sistemelor de indicatori cu regulile și principiile de cascadă pe care le-ați dezvoltat. De exemplu, acordați atenție utilizării unei terminologii consecvente și includerii obligatorii a obiectivelor specifice.
• Influențarea obiectivelor. Scopul principal al cascadei este de a crea unitate și, prin urmare, toate sistemele de indicatori în cascadă trebuie să conțină obiective și indicatori care influențează sistemul de indicatori de la nivelul următor. O atenție deosebită ar trebui exercitată în orice sistem în cascadă care include obiective care sunt de înțeles numai pentru cei inițiați și indicatori care nu au nicio legătură evidentă cu indicatorii sistemului cu un nivel mai sus. Este posibil ca unii dintre acești indicatori să joace un rol decisiv în performanța de succes a unei anumite unități. Dar dacă nu mișcă organizația în direcția dorită, care este adevărata lor valoare strategică?
• Un număr acceptabil de obiective și indicatori. Cascadarea poate duce la o creștere rapidă a numărului de indicatori la sute și, odată cu apariția sistemelor software extrem de complexe, chiar și la mii de indicatori de performanță, în special în organizațiile mari. Nu uitați că esența BSC este să vă concentrați pe principalul lucru. Amintiți-vă cuvintele lui Charles Hendy pe care le-am citat în secțiunea despre dezvoltarea valorilor: „Măsurarea mai mult este ușor, măsurarea mai bună este dificilă”. Da, este dificil, dar merită efortul, deoarece un număr limitat de măsuri de performanță care urmează direct strategia sunt mult mai valoroase în stabilirea cursului, decât o multitudine de măsuri operaționale care au o relevanță îndoielnică pentru strategie.
• Standarde relevante. După cum sa discutat în Capitolul 5, stabilirea de norme nu este o competență de bază a majorității organizațiilor. Stabilirea standardelor adecvate necesită o evaluare atentă a condițiilor de mediu, a performanței actuale, a previziunilor viitoare etc. Asigurați-vă că standardele incluse în tabelele de punctaj în cascadă reflectă echilibrul adecvat între obiectivele aspiraționale, cu mize mari și realități. În plus, din punct de vedere matematic, este necesar să se asigure că suma normelor relevante este egală cu norma corporativă stabilită. De exemplu, la nivel corporativ, BSC poate include o țintă de reducere a costurilor de 1 milion USD pe an. Valoarea standardelor relevante stabilite conform sistemelor de indicatori în cascadă trebuie să fie de cel puțin 1 milion USD, ceea ce face posibilă asigurarea conformității cu acest standard în întreaga întreprindere.
• Acoperire completă a tuturor țintelor. Un tabel de punctaj la nivel de întreprindere conține obiective și valori care se traduc direct în strategia dvs. Acestea sunt cele care vor fi folosite pentru a vă măsura succesul. Au fost aleși prin dezbateri și dezbateri aprinse și reprezintă cea mai bună judecată a ta asupra anumitor probleme. Ținând cont de importanța evidentă a obiectivelor pentru implementarea strategiei, este extrem de important ca sistemele de indicatori în cascadă, atunci când sunt studiate la nivel macro, să ofere o acoperire completă a tuturor obiectivelor corporative. Dacă, ca urmare a evaluării sistemelor echilibrate în cascadă, observați că obiectivele la nivel corporativ nu sunt reflectate la nivelurile inferioare, aceasta înseamnă că reprezentanții de la nivelurile inferioare nu consideră aceste obiective esențiale pentru succes. În acest moment, trebuie fie să reevaluați necesitatea ca obiectivul să fie inclus în sistemul la nivel de companie, fie să luați măsuri pentru a oferi instruire și comunicare suplimentară angajaților cu privire la rolul critic al obiectivului în atingerea succesului întreprinderii. .
• O combinație de indicatori conducători și întârziați. Sistemele de indicatori în cascadă ar trebui să conțină nu numai indicatori întârziați sau conducători, ci să se bazeze pe o combinație fiabilă a acestor două tipuri de parametri, care împreună contribuie la atingerea obiectivelor unității de afaceri.

Ați participat vreodată la un eveniment de team building și ați urmărit cum a izbucnit o competiție acerbă și o adevărată luptă între participanți? Dacă da, sper din tot sufletul că nu a trebuit să suferiți un eșec amar în această luptă și să ajungeți peste bord. Pentru a ieși dintr-o astfel de competiție „uscat și curat”, ai nevoie de o „ancoră” puternică, adică de o persoană pe care să te poți baza și care să te ajute să eviți o înfrângere rușinoasă. Dar nici măcar o persoană cu o putere incredibilă nu va putea învinge o singură echipă de oameni care lucrează împreună și în concert pentru a trage celălalt capăt al frânghiei. Același lucru se poate spune despre cascadă. Punctul de sprijin ar trebui să fie BSC de nivel superior, care este o ilustrare completă a strategiei întreprinderii în ansamblu. Dar oricât de convingătoare ar fi această poveste, nu o poți face fără angajamentul și efortul fiecărui angajat care lucrează la unison la fiecare nivel al companiei pentru a obține succesul material. Montarea în cascadă a unui sistem echilibrat oferă capacitatea de ancorare, creând putere și cunoștințe suplimentare pe tot parcursul procesului și, în cele din urmă, ajută la unirea organizației către un obiectiv comun și la unirea tuturor angajaților în urmărirea implementării eficiente a strategiei.

Întrebări de autotest

1. Înainte de a începe cascada BSC, am reușit să dezvoltăm principii de implementare, acordând atenție:

– terminologia componentelor;

– numărul de obiective și indicatori;

– utilizarea scopurilor corporative generale?

2. Am făcut suficiente eforturi pentru a disemina informații despre conținutul BSC de nivel superior în rândul angajaților organizației? Au fost ei capabili să înțeleagă sistemul înainte de a dezvolta sisteme în cascadă?

3. Am dezvoltat un proces de evaluare a tablourilor de bord echilibrate în cascadă, ținând cont de următoarele elemente: - aderarea la principiile în cascadă convenite, - impactul obiectivelor asupra sistemelor echilibrate de nivel inferior, - un număr acceptabil de obiective și indicatori, - adecvat acoperirea obiectivelor la nivel corporativ;

Note

1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Pas cu pas: Maximizarea performanței și menținerea rezultatului s (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. David P. Norton și Randall H. Russell, Cele mai bune practici în gestionarea executării strategiei, Balanced Scorecard Report, iulie-august 2004, p.3

3. Câteva fragmente din această parte sunt preluate din: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Pas cu Pas pentru agențiile guvernamentale și nonprofit(New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

Dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat

Metodologie

Introducere. 3

1. Termeni, definiții și abrevieri. 4

1.1. Termeni și definiții. 4

1.2. Abrevieri. 5

2. Ce oferă utilizarea BSC? 6

2.1. Caracteristicile utilizării BSC. 6

2.2. Beneficiile utilizării BSC. 7

2.3. Dificultăți în utilizarea BSC. 8

3. Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea BSC. 10

3.1. Principiile de bază ale BSC. 10

3.2. Etapele dezvoltării și implementării BSC. 12

4. Dezvoltarea BSC și monitorizarea implementării strategiei folosind Business Studio. 15

4.1. Structura datelor BSC. 15

4.2. Definirea obiectivelor strategice. 17

4.3. Construirea relațiilor cauză-efect. 18

4.4. Definirea indicatorilor si a valorilor tinta. 20

4.5. Determinarea conexiunii cu procesele de afaceri. 25

4.6. Definirea activitatilor strategice. 27

4.7. Colectarea, evaluarea si analiza informatiilor. 28

Bibliografie. 43

Anexa A. Exemplu de raport „Hartă strategică”. 44

Anexa B. Exemplu de raport „Valorile indicatorilor de obiective pentru perioada.” 47

Anexa B. Exemplu de raport „Valorile curente ale indicatorilor de obiectiv”. 48

Anexa D. Exemplu de raport „Valori indicatoare pentru perioada”. 49

Anexa E. Exemplu de raport „Valorile curente ale indicatorilor controlați de un funcționar” 52

Anexa G. Exemplu de raport „Raport de proiect”. 54

Introducere

Acest document conține o descriere a principiilor metodologice și a soluțiilor utilizate în construirea unui tablou de bord echilibrat folosind produsul software Business Studio.

Ideea utilizării unui tablou de bord echilibrat ca instrument de gestionare a performanței unei companii a fost propusă de Robert Kaplan și David Norton. Ei și-au numit dezvoltarea „Balanced Scorecard” (BSC) pentru a sublinia echilibrul („Balanced”) al sistemului, care ar trebui să fie măsurabil folosind un sistem de indicatori („Scorecard”). Scopul principal al conceptului BSC este de a transpune în realitate viziunea managementului companiei, precum și de a lega strategia cu activitățile operaționale și factorii de cost.

Principala caracteristică a tabloului de bord echilibrat (denumit în continuare BSC) este că este strâns legat de procesele de afaceri care au ca scop satisfacerea nevoilor clienților și în care sunt implicați toți angajații companiei. BSC ghidează managementul companiei către o dezvoltare strategică adecvată, spre deosebire de managementul tradițional, care, de regulă, este prea concentrat pe indicatorii financiari.

Această tehnică este destinată utilizatorilor sistemului Business Studio.

Metodologia a fost elaborată de Grupul de Companii „Tehnologii Moderne de Management” www. *****.

1. Termeni, definiții și abrevieri

1.1. Termeni și definiții

Viziune este o viziune asupra viitorului dorit, practic realizabil al organizației, precum și a modului de realizare a acestui viitor.

Orizont de timp determină tipul de indicator (întârziat sau de conducere) și arată pentru ce perioadă este planificată activitatea.

În cascadă– este construcția unui BSC pentru diviziile structurale ale companiei (în aspecte orizontale și verticale). Rezultatul acestei lucrări este crearea de tablouri de bord echilibrate pentru diferite unități organizaționale și diferite niveluri ale ierarhiei organizaționale. Cascada verticală se mai numește și descompunere.

Perspective(componentele) sunt cele mai semnificative domenii în care compania se străduiește să obțină rezultate. De obicei, există patru perspective: finanțe, clienți (marketing), procese interne (producție), formare și dezvoltare (personal). Alte perspective pot exista sau fi înlocuite în funcție de nevoile specifice ale dezvoltatorilor de strategii. Perspectiva este un element critic al strategiei, reprezentând adesea categoria sau punctul de vedere al proprietarului.

Index– acesta este un contor țintă. Indicatorii reprezintă un mijloc de evaluare a progresului către implementarea unui obiectiv strategic. Cu toate acestea, este, de asemenea, un mijloc de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii servesc atât la evaluarea eficacității proceselor, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

Indicator principal– un indicator care se modifică în timp într-o perioadă scurtă de timp.

Indicator întârziat– un indicator care vorbește despre obiectivele finale ale strategiei corporative.

Relații cauză-efect. Obiectivele strategice sunt legate între ele prin relații cauză-efect, care sunt similare cu relațiile „dacă-atunci”. De exemplu, dacă o bancă reduce timpul de serviciu pentru clienți (Obiectivul 1), atunci va necesita mai puțin personal (Obiectivul 2), clienții vor fi mai mulțumiți de reducerea timpului (Obiectivul 3) și de prestigiu, prin urmare, profitabilitatea băncii va crește (Goal 4). Aceasta este o relație evidentă cauză-efect. Astfel de conexiuni sunt descrise în harta strategică a întreprinderii.

Proces (proces de afaceri)– o succesiune de acțiuni (subprocese) care vizează obținerea unui rezultat dat care este valoros pentru organizație. Nu numai succesul organizației în prezent, ci și supraviețuirea acesteia în viitor depinde de modul în care o organizație își dezvoltă și își îmbunătățește procesele de afaceri. BSC identifică acele procese de afaceri care sunt decisive pentru implementarea cu succes a strategiei.

Balanced Scorecard (BSS) este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia folosind un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației, atât financiare, cât și non-financiare. Denumirea sistemului reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni ai activității.

Harta strategica este o diagramă sau un desen care descrie o strategie sub forma unui set de obiective strategice și a relațiilor cauză-efect între ele.

Scop strategic- acesta este scopul principal, a cărui realizare este cea mai importantă pentru supraviețuirea organizației, pentru succesul acesteia. Obiectivele strategice diferă de obiectivele operaționale prin faptul că au un impact semnificativ asupra competitivității companiei și sunt foarte dificil de implementat.

Activități strategice (proiecte) asigura implementarea strategiei. Toate proiectele realizate în organizație trebuie să fie legate de strategia din BSC. Proiectele urmăresc atingerea obiectivelor stabilite într-o anumită perioadă de timp și într-un buget specificat.

Strategie este un plan sau model pentru dezvoltarea pe termen lung a unei organizații. Strategia este o cale care constă din mai multe etape prin care o organizație trebuie să parcurgă de la starea ei actuală la starea țintă care este planificată și anticipată.

Valoarea țintă a indicatorului– aceasta este valoarea numerică a indicatorului la care ar trebui să depuneți eforturi pentru a atinge obiectivul.

Ţintă este un rezultat măsurabil care este planificat a fi atins. Sistemul de obiective al unei companii arată ce trebuie să realizeze compania în ansamblu (obiective strategice) și modul în care strategia va fi implementată la nivel operațional (obiective operaționale sau obiective de performanță). Sistemul de obiective din tabloul de bord echilibrat este vizualizat folosind o hartă strategică și servește la reprezentarea vizuală a strategiei alese și pentru a o aduce la nivelul implementatorilor.

1.2. Abrevieri

BSC – Balanced Scorecard (balanced Scorecard)

QMS – sistem de management al calității

BSC – Balanced Scorecard

2. Care sunt beneficiile utilizării BSC?

2.1. Caracteristicile utilizării SSP

Să presupunem că scopul principal al unei anumite companii este creșterea profitabilității. Pentru a atinge acest obiectiv, conducerea companiei decide să vândă mai mult și să cheltuiască mai puțin. Reducerea costurilor este direct legată de contabilitatea și măsurarea indicatorilor relevanți. Sistemele de contabilitate a costurilor sunt excelente în acest sens. Dar de unde poți obține informații despre cum să vinzi mai mult? Pentru a face acest lucru, este necesar să se evalueze astfel de active necorporale precum promovarea unui nou produs pe piață, oportunitățile potențiale, loialitatea clienților, experiența, interesul și flexibilitatea angajaților. Este puțin probabil ca toate acestea să se reflecte în bilanț.

Atenția concentrată doar asupra indicatorilor financiari nu oferă o imagine completă a stării întreprinderii și nu permite construirea unei prognoze precise a dezvoltării acesteia. Și, prin urmare, este necesar să se utilizeze indicatori non-financiari, care nu trebuie doar să completeze indicatorii financiari, ci și să fie prezentați într-o legătură logică cu aceștia. În consecință, este necesar să se utilizeze un sistem de contabilitate cuprinzătoare a tuturor indicatorilor - un tablou de bord echilibrat.

Schedul de bord echilibrat completează sistemul de parametri financiari ai trecutului deja realizat, precum și:

Indică de unde provine creșterea veniturilor;

Indică ce clienți îl oferă și de ce;

Identifică acele procese cheie de afaceri pe care compania ar trebui să se concentreze asupra îmbunătățirii pentru a transmite oferta sa unică către consumator cât mai bine posibil;

Ajută la investiții directe și orienta în această direcție lucrul cu personalul, dezvoltarea sistemelor interne ale companiei, cultura corporativă și climatul.

Astfel, orice model de dezvoltare a strategiei poate pretinde a fi complet doar dacă conține răspunsuri la întrebări referitoare la diferite domenii ale activităților companiei. Atunci când se formulează o strategie bazată pe BSC, activitățile companiei sunt luate în considerare în patru perspective ( Fig.1):

Finanţa;

Clienți;

procese interne de afaceri;

Educație și dezvoltare.

Munca de dezvoltare a unui tablou de bord echilibrat începe cu managerii de top care discută problema definirii obiectivelor strategice specifice pe baza viziunii și strategiei existente. Pentru a determina obiectivele financiare, trebuie să alegeți pe ce să vă concentrați: fie creșterea profitabilității și cucerirea pieței, fie generarea fluxului de numerar. Dar cel mai important din perspectiva clientului, managementul trebuie să definească clar segmentul de piață în care intenționează să concureze pentru clienți.

Odată stabilite obiectivele financiare și ale clienților, compania își dezvoltă obiectivele pentru procesele interne de afaceri. Sistemele tradiționale de măsurare a performanței se concentrează pe reducerea costurilor, îmbunătățirea calității și reducerea timpului de ciclu pentru toate procesele existente. BSC le evidențiază pe cele care sunt cele mai semnificative pentru obținerea de rezultate deosebite din punctul de vedere al consumatorilor și al acționarilor. Adesea, sunt descoperite procese interne de afaceri complet noi pe care managementul trebuie să le perfecționeze pentru ca strategia propusă să ducă la succes.

În ceea ce privește ultima componentă a BSC, și anume formarea și dezvoltarea, nu există nicio îndoială că investițiile serioase în recalificare, tehnologie și sisteme informaționale, precum și în îmbunătățirea procedurilor organizaționale, sunt vitale. Aceste investiții în oameni, sisteme și proceduri vor genera o mai mare inovație și modernizare a proceselor interne de afaceri în beneficiul clienților și, în cele din urmă, al acționarilor.

Orez.1 . Perspective pentru Balanced Scorecard

Esența BSC este formularea unei strategii din mai multe perspective, stabilirea obiectivelor strategice și măsurarea gradului de realizare a acestor obiective folosind indicatori. Cuvântul „echilibrat” în numele metodologiei înseamnă importanța egală a tuturor indicatorilor. BSC este proiectat asupra întregii organizații prin dezvoltarea obiectivelor individuale în cadrul strategiilor corporative deja dezvoltate și stimulează înțelegerea angajaților cu privire la locul lor în strategia companiei.

Multe în dezvoltarea unei companii pot depinde de o strategie corect și clar formulată. Este important să înțelegeți că o strategie bine dezvoltată este doar jumătate din luptă. Încă trebuie implementat cu succes.

Scopul principal al BSC este de a asigura dezvoltarea indicatorilor și de a controla implementarea strategiei. BSC este o parte integrantă a sistemului de management al organizației și poate fi principalul său nucleu.

Cu ajutorul BSC, se poate face din implementarea strategiei o activitate regulată a tuturor departamentelor, gestionată prin planificare, contabilitate, control și analiză a indicatorilor echilibrați, precum și motivarea personalului pentru realizarea acestora.

2.2. Beneficiile utilizării BSC

O condiție necesară pentru crearea unui BSC este dezvoltarea unei strategii a companiei

Dezvoltarea strategiei unei companii în sine este o etapă foarte importantă de dezvoltare, iar începutul unui astfel de proces indică maturitatea companiei și realizările sale destul de înalte. Dar fără o strategie clară, dezvoltarea unui BSC este imposibilă. Prin urmare, dorința de a-l implementa acasă, dorința de a înțelege mai bine afacerea dvs. și perspectivele acesteia implică inevitabil nevoia de a dezvolta o strategie. Lucrul la dezvoltarea unei misiuni și a obiectivelor strategice vă va permite să priviți din exterior activitățile fiecărei zone ale companiei, vă va permite să evaluați potențialul fiecărei zone și să descoperiți probleme din viața reală care, până la un anumit punct, nu li s-a acordat prea multă importanță. Sistematizarea acestor probleme ne va permite să dezvoltăm pași specifici pentru a le elimina.

Controlul implementării strategiei

Una dintre principalele probleme ale managementului este controlul. Ajunse la elaborarea strategiei, și uneori chiar la implementare, întreprinderile se confruntă cu nevoia de a evalua succesul eforturilor lor, mai ales că procesul de elaborare a strategiei este ciclic. În acest moment se pune problema evaluării unei anumite schimbări - dacă este pozitivă sau negativă și cu ce ar trebui comparată. În absența unor indicatori corespunzători, aceste întrebări rămân în aer. BSC vă permite să specificați situația și să urmăriți schimbările specifice, ajustând simultan strategia.

Ușurință de înțelegere pentru interpreți

Simplitatea și prezența unor relații logice clare între perspectivele BSC fac posibilă realizarea unei înțelegeri a proceselor care au loc în companie la nivelul tuturor performanților.

Accelerarea implementării unui sistem de management al calității

Balanced Scorecard este un instrument cu ajutorul căruia se poate accelera implementarea unui sistem de management al calității.

Integrarea BSC în SMC permite:

Treceți de la strategie la un set de procese de afaceri care necesită atenție și aplicați în mod rezonabil întreaga putere a metodelor de îmbunătățire a performanței acestor procese;

Legați politica de calitate cu strategia;

Determinați setul cauza-efect de obiective de calitate pentru procese și indicatori pentru atingerea acestor obiective;

Determinați activitățile, resursele, termenele și responsabilitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite.

Aducerea strategiei companiei la obiective specifice pentru fiecare angajat

Odată cu implementarea cu succes a BSC, personalul are un ghid clar pentru activitățile lor. Și nu doar sub forma unui plan transmis de sus, ci în conștientizarea rolului lor în organizație, iar prin această conștientizare ajung la implicarea conștientă în implementarea obiectivelor strategice ale companiei în ansamblu, ca proprii.

Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului

BSC are un impact asupra îmbunătățirii sistemului de motivare, întrucât obiectivele formulate pentru angajați le influențează comportamentul. Când obiectivele sunt definite corect, angajații încep să înțeleagă contribuția lor la atingerea obiectivelor strategice ale companiei, crescând astfel probabilitatea implementării strategiei dezvoltate.

2.3. Dificultăți în utilizarea BSC

Încețoșarea implementării BSC

Este foarte dificil de evaluat procesul de implementare a BSC într-o organizație, deoarece este nevoie de ani de zile pentru a obține rezultate obiective. În acest timp, s-au schimbat multe în activitățile companiei. Implementarea în prima etapă, adică dezvoltarea obiectivelor strategice pentru managementul de vârf, decurge destul de rapid și clar, dar avansarea ulterioară devine plină de probleme, deoarece necesită o cantitate mare de muncă pregătitoare și explicativă. Mai mult, în acest caz, participarea șefului departamentului relevant este obligatorie.

Lipsa rezultatelor rapide

Obținerea rezultatelor evaluate ale activităților conform BSC este posibilă numai în câțiva ani de la implementarea efectivă a planului strategic. Prin urmare, o problemă serioasă poate fi lipsa de înțelegere de către conducerea de vârf a obiectivelor implementării BSC într-o situație de piață în schimbare rapidă.

Imposibilitatea dezvoltării unui BSC fără inițiativa managementului de vârf

Atunci când se dezvoltă un BSC pentru o divizie separată a unei companii, avantajele BSC nu sunt utilizate în întreaga organizație, iar rezultatul este un efect mult mai mic, mai ales că orice divizie a organizației interacționează cu o serie de alte divizii și, fără îndoială, depinde de calitatea muncii lor.

Dificultatea de a evalua importanța indicatorilor cheie

Selectarea indicatorilor cheie este un proces destul de responsabil și ambiguu. Acest lucru devine evident mai ales atunci când sunt determinați indicatori non-financiari. Indicatorii financiari din companii sunt monitorizați constant, dar determinarea indicatorilor non-financiari, mai ales în prima etapă, este destul de dificilă din cauza ambiguității acestora. Atunci când evaluăm indicatorii, este logic să-i clasați în ordinea importanței în fiecare dintre cele patru perspective și să nu lăsați mai mult de cinci cheie și cele mai importante pentru fiecare perspectivă.

3. Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea BSC

3.1. Principiile de bază ale BSC

Eficacitatea tabloului de bord echilibrat depinde de calitatea implementării acestuia. Implementarea BSC se realizează în patru etape:

Pregătirea pentru dezvoltarea BSC;

Dezvoltarea BSC;

BSC în cascadă;

Controlul implementării strategiei.

Pregătirea pentru dezvoltarea BSC

În etapa de pregătire pentru construirea unui BSC, este necesar să se elaboreze o strategie, să se determine perspectivele și să se ia o decizie pentru care unități și niveluri organizaționale trebuie să dezvolte un BSC.

Este important să ne amintim întotdeauna că BSC este un concept pentru implementarea strategiilor existente, și nu pentru dezvoltarea unor strategii fundamental noi. Este necesar să finalizați mai întâi dezvoltarea strategiei și apoi să începeți să creați un tablou de bord echilibrat.

La determinarea diviziilor pentru care va fi dezvoltat BSC, trebuie luate în considerare următoarele: cu cât mai multe divizii ale întreprinderii sunt gestionate strategic cu ajutorul unui BSC, cu atât mai bine este posibilă cascada (descompunerea, transferul) obiectivelor importante. de la nivelul superior la cele de jos.

Una dintre activitățile importante de pregătire pentru dezvoltarea unui BSC este selecția potențialilor. Luarea în considerare a diferitelor perspective atunci când se formează și se implementează strategia este o trăsătură caracteristică a conceptului de bilanț și elementul său cheie. Formularea obiectivelor strategice, selectarea indicatorilor și dezvoltarea activităților strategice din mai multe perspective sunt menite să ofere o trecere în revistă cuprinzătoare a activităților companiei.

Companiile care își formulează strategia prea unilateral nu deviază neapărat doar către finanțe. Sunt companii care sunt prea orientate spre client și uită de obiectivele lor financiare. Unele companii pot fi prea concentrate pe procesele lor de afaceri și nu acordă atenție aspectelor pieței. Considerarea egală a mai multor perspective evită un astfel de dezechilibru.

Deci, premisele inițiale pentru dezvoltarea BSC sunt:

BSC Prospects;

Echipa de conducere informată și motivată;

O strategie care este „matură” pentru dezvoltarea unui BSC.

Dezvoltarea BSC

În această etapă, BSC este dezvoltat pentru o unitate organizațională. Aceasta ar putea fi compania ca un întreg, o divizie sau un departament.

În acest caz, dezvoltarea BSC se realizează prin parcurgerea următorilor pași:

Specificarea obiectivelor strategice;

Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauză-efect - construirea unei hărți strategice;

Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora;

Determinarea relației dintre indicatori și procesele de afaceri;

Dezvoltarea activitatilor strategice.

Obiectivele strategice au statutul de obiective decisive și cheie ale companiei. Pentru planificarea și asigurarea procesului de atingere a obiectivelor, pentru fiecare dintre ele se elaborează indicatori financiari și nefinanciari corespunzători, în funcție de care, la rândul lor, se determină valori țintă, planificate și efective. Implementarea măsurilor strategice este menită să asigure atingerea obiectivelor dezvoltate. Pentru fiecare măsură strategică sunt determinate momentul implementării acesteia, bugetul și responsabilitatea clară.

Rezultatul acestei etape oferă o înțelegere comună a strategiei și este punctul de plecare pentru monitorizarea continuă a implementării strategiei. Abia după informarea organizației despre BSC, transferarea obiectivelor la niveluri inferioare (în cascadă), crearea unui sistem adecvat de planificare și raportare și adaptarea sistemelor de management și motivare pentru angajați, BSC devine un concept de management.

În etapa de dezvoltare a BSC, este necesar să se țină seama de faptul că obiectivele strategice, și nu indicatorii acestora, formează nucleul unui tablou de bord echilibrat. Cele mai bune metrici sunt inutile dacă obiectivele de bază nu descriu în mod adecvat strategia care conduce la un avantaj competitiv durabil.

BSC în cascadă

Cascada duce la o calitate îmbunătățită a managementului strategic în toate unitățile organizaționale implicate, deoarece obiectivele și activitățile strategice de la unitățile de nivel superior pot fi transferate în mod constant către BSC al unităților organizaționale inferioare - aceasta este integrarea verticală a obiectivelor. Acest lucru crește probabilitatea ca obiectivele strategice ale întregii întreprinderi sau ale marilor divizii să fie atinse.

În cascadă, strategia specificată în Bilanțul corporativ se aplică la toate nivelurile de management. Obiectivele strategice, indicatorii, obiectivele și acțiunile de îmbunătățire sunt apoi specificate și adaptate la nivelul unităților de afaceri și departamentelor. Adică, BSC-ul corporativ trebuie să fie legat de BSC-ul diviziilor, departamentelor și planurilor individuale de lucru ale angajaților. Pe baza BSC-ului diviziei sale, fiecare departament își dezvoltă propriul BSC, care trebuie să fie în concordanță cu BSC-ul corporativ. Apoi, cu participarea șefului de departament, fiecare angajat își dezvoltă propriul plan de lucru individual. Acest plan este mai axat pe obținerea de rezultate tangibile la locul de muncă, mai degrabă decât pe misiuni sau activități de îmbunătățire.

Pe Fig.2 este prezentată cascada BSC, a cărei implementare stabilește o punte între nivelurile succesive ale ierarhiei organizaționale. În același timp, strategia corporativă se mișcă în mod constant în jos.

Orez.2 . Procesul în cascadă BSC

Nivelul de detaliu în descompunerea de sus în jos a tablourilor de bord echilibrate depinde de structura organizatorică și de dimensiunea companiei. Fiecare divizie include în sistemul său de indicatori doar acele sarcini și indicatori de performanță ai BSC-ului general (corporativ) pe care îi influențează.

Controlul executiei strategiei

Dacă implementarea BSC s-ar fi încheiat cu dezvoltarea de obiective strategice, lanțuri cauză-efect, indicatori, valori țintă și activități strategice pentru o unitate organizațională, aceasta ar însemna doar o concentrare puternică o singură dată pe strategie. Pentru a asigura implementarea pe termen lung a strategiei formulate în BSC, este necesară integrarea BSC în sistemul de management.

Implementarea metodologiei de implementare a strategiei de astăzi este asociată în mod continuu cu automatizarea. Implementarea BSC, de exemplu, folosind MS Excel, sau fără nici un suport de informare, este posibilă numai în etapele inițiale ale implementării BSC sau în organizații mici. Dacă o companie are de gând să dezvolte balanced scorecards pentru mai multe divizii structurale și să le rafinească și să le ajusteze periodic, atunci nu se poate face fără să folosească avantajele tehnologiei informației.

De regulă, principala problemă cu care se confruntă întreprinderile care decid să implementeze această metodologie de implementare a strategiei nu este modul în care să automatizeze crearea unui arbore de obiective și indicatori sau construirea unei hărți strategice, ci cum să ofere automat în mod constant BSC-ului date și păstrați-le în stare de funcționare. Produsul software Business Studio este proiectat precis pentru a rezolva problemele asociate cu automatizarea implementării BSC.

Abia după finalizarea fazei de implementare, Balanced Scorecard funcționează ca un concept de management și nu doar ca un punctaj.

3.2. Etapele dezvoltării și implementării BSC

Specificarea obiectivelor strategice

Pentru a construi un sistem de management strategic este necesar să se descompună (defalcă, structura) strategia companiei în obiective strategice specifice care detaliază diverse aspecte strategice. Prin integrarea obiectivelor individuale, se pot stabili relații cauză-efect între ele, astfel încât setul complet de obiective să reflecte strategia companiei.

Obiectivele strategice descriu rezultatele planificate. Fiecare obiectiv strategic este asociat cu una dintre perspectivele de dezvoltare ale organizației (vezi. Fig.1).

Nu ar trebui să definiți prea multe obiective strategice pentru nivelul corporativ al organizației. Maxim 25 de obiective vor fi suficiente. Este necesar să selectați cele mai importante obiective pe baza următoarelor criterii:

Obiectivele ar trebui să fie măsurabile;

Atingerea obiectivelor poate fi influențată;

Obiectivele sunt acceptabile pentru diferite grupuri de oameni din organizație și sunt în concordanță cu scopul general al organizației.

Prea multe obiective în tabelul de punctaj indică incapacitatea unei organizații de a se concentra pe ceea ce este important și, de asemenea, înseamnă că obiectivele formulate nu sunt strategice pentru nivelul organizațional la care este dezvoltat tabelul de punctaj. Dezvoltarea obiectivelor tactice și operaționale ar trebui acordată atenție în sistemele de indicatori ale unităților de la nivelurile inferioare ale structurii organizaționale.

Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauză-efect

Determinarea și documentarea relațiilor cauză-efect dintre obiectivele strategice individuale este unul dintre elementele principale ale BSC. Relațiile cauza-efect stabilite reflectă existența unor dependențe între scopurile individuale.

Obiectivele strategice nu sunt independente și izolate unele de altele; dimpotrivă, sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Atingerea unui scop servește la atingerea altuia, și așa mai departe, până la scopul principal al organizației. Legăturile dintre diferitele obiective sunt clar vizibile prin lanțul cauză-efect. Cele care nu contribuie la realizarea scopului principal sunt excluse din luare în considerare.

Lanțul cauză-efect este un instrument convenabil pentru a aduce BSC la niveluri organizaționale inferioare. O hartă strategică este utilizată pentru a afișa grafic relația dintre obiectivele strategice și perspectivele.

Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora

Indicatorul este o măsură a gradului de realizare a unui obiectiv strategic. Utilizarea indicatorilor are scopul de a concretiza sistemul de obiective dezvoltat în timpul planificării strategice și de a face obiectivele dezvoltate măsurabile. Indicatorii pot fi identificați numai atunci când există claritate cu privire la obiective. Selectarea valorilor adecvate este o problemă secundară, deoarece chiar și cele mai bune valori nu vor ajuta o companie să obțină succes dacă obiectivele nu sunt formulate corect. Se recomandă utilizarea a nu mai mult de doi sau trei indicatori pentru fiecare dintre obiectivele strategice.

Fără valori țintă, indicatorii menționați pentru a măsura obiectivele strategice sunt lipsiți de sens. Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor provoacă dificultăți nu numai la dezvoltarea unui BSC. Dificultatea fundamentală în determinarea valorii țintă a unui anumit indicator este găsirea unui nivel realizabil în mod realist.

De regulă, BSC este elaborat pentru o perioadă corespunzătoare perioadei de planificare strategică pe termen lung (3-5 ani). În același timp, valorile țintă pentru perioada de lungă durată sunt determinate din indicatori amânați (indicatori care indică obiectivele finale ale strategiei corporative). Deoarece strategia este implementată în anul curent, valorile țintă sunt stabilite și pentru perioada pe termen mediu (1 an) - pentru indicatorii conducători (indicatori ale căror modificări în timp au loc într-o perioadă scurtă de timp). În acest fel, se realizează un sistem echilibrat de indicatori pentru obiectivele pe termen lung și pe termen scurt.

Conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe perioade (sferturi, luni, săptămâni, zile) și exprimat sub forma valorilor indicatoare planificate. Indicatorii și valorile țintă ale acestora oferă managementului semnale în timp util bazate pe abateri ale stării reale de fapt față de cea planificată, adică rezultatele cantitative efective obținute sunt comparate cu cele planificate.

Determinarea relației dintre indicatori și procesele de afaceri

După cum sa menționat mai sus, un indicator este un contor care arată gradul în care a fost atins un obiectiv. Cu toate acestea, este, de asemenea, un mijloc de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii din BSC servesc atât la evaluarea eficacității proceselor de afaceri, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

Definirea activitatilor strategice

În cazurile în care obiectivele strategice nu pot fi atinse prin activități regulate (în cadrul proceselor de afaceri ale companiei), atingerea obiectivelor strategice se realizează prin implementarea activităților strategice relevante. „Activități strategice” este un termen general pentru toate activitățile, proiectele, programele și inițiativele care sunt implementate pentru atingerea obiectivelor strategice.

Distribuirea proiectelor unei companii în funcție de obiectivele unui sistem echilibrat creează claritate în înțelegerea modului în care un anumit proiect contribuie la atingerea obiectivelor strategice. Dacă proiectele nu aduc o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor strategice, ele ar trebui revizuite pentru a vedea cum contribuie la atingerea obiectivelor de bază. Dacă o anumită măsură strategică nu aduce o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor de bază, atunci necesitatea implementării acesteia este extrem de îndoielnică.

Colectarea, evaluarea și analiza informațiilor privind implementarea strategiei

Implementarea unui BSC este un proces care necesită timp semnificativ, din care o parte este cheltuită pentru depanarea sistemului și suportul acestuia. Pentru a îmbunătăți BSC, conducerea de vârf și cei responsabili trebuie să analizeze și să evalueze constant activitățile organizației.

Obiectivele strategice se caracterizează printr-un grad ridicat de relevanță pentru companie, iar această relevanță ar trebui evaluată cel puțin anual. În acest caz, este necesar să se evalueze:

Indicatorii selectați sunt potriviți pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor dezvoltate?

Cât de ușor este să calculezi valorile indicatorului?

Au atins unitățile structurale valorile țintă ale indicatorilor dezvoltați?

Au fost atinse valorile-țintă ale obiectivelor corporative?

Ce contribuție aduce unitatea structurală în cauză la atingerea obiectivelor nivelurilor superioare?

Evaluarea indicatorilor se referă în primul rând la înțelegerea posibilității de a calcula valoarea reală a unui indicator pe baza datelor din perioada de raportare. În plus, este necesar să se efectueze comparații plan-real pe baza valorilor indicatorilor dezvoltați cu clarificarea motivelor abaterilor. O astfel de analiză este însoțită fie de o ajustare la valoarea țintă a indicatorului, fie de dezvoltarea unor măsuri corective care vizează atingerea valorii țintă stabilite anterior.

BSC de nivel inferior ar trebui întotdeauna evaluat pentru a ajuta la atingerea obiectivelor de nivel superior.

În plus, este recomandabil să preziceți valorile țintă ale indicatorilor pentru o perioadă lungă de timp.

Activitățile trebuie, de asemenea, analizate, și anume, este necesar să se evalueze:

Toate activitățile au fost implementate conform planului aprobat?

Au fost respectate bugetul de timp și resursele financiare?

Implementarea activităților a afectat atingerea obiectivelor?

Dacă activitățile dezvoltate anterior nu au fost încă finalizate, acestea ar trebui finalizate. Dacă este necesar, ar trebui elaborate noi măsuri.

4. Dezvoltarea unui BSC și controlul implementării strategiei folosind Business Studio

4.1. Structura datelor BSC

Această secțiune discută tehnologia de utilizare a Business Studio în dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat. Mai multe informații despre lucrul cu Business Studio pot fi găsite în Ghidul utilizatorului.

Toate datele de bază legate de BSC sunt stocate în directoarele ierarhice ale Navigatorului în subsecțiunea „Obiective și Indicatori” a secțiunii „Management” ( Fig.3).

Orez.3 . Directoare ierarhice ale BSC

Directorul ierarhic „Perspective Hartă Strategică” vă permite să introduceți perspectivele după care sunt grupate obiectivele strategice ale BSC. Cele patru perspective cele mai frecvent utilizate sunt ( Fig.4), cu toate acestea, puteți adăuga oricând o nouă perspectivă.

Orez.4 . Director „Perspective ale hărții strategice”

Directorul ierarhic „Obiective” vă permite să introduceți obiectivele strategice ale BSC. Obiectivele pot fi grupate în dosare, de exemplu, cu numele perspectivelor ( Fig.5).

Orez.5 . Directorul „Obiective”

Indicatorii gradului de realizare a obiectivelor strategice sunt stocați în directorul ierarhic „Indicatori”. Indicatorii pot fi grupați pe foldere sau după indicatori ( Fig.6).