Тут можна читати онлайн Едвард де Боно - Шість постатей мислення - безкоштовно повну версію книги (цілком). Жанр: Психологія, видавництво Пітер, рік 2010. Тут Ви можете читати повну версію (весь текст) онлайн без реєстрації та SMS на сайті сайт (ЛібКінг) або прочитати короткий зміст, передмову (анотацію), опис та ознайомитися з відгуками (коментарями) про твори.
Едвард де Боно - Шість постатей мислення короткий зміст
Шість постатей мислення - опис та короткий зміст, автор Едвард де Боно, читайте безкоштовно онлайн на сайті електронної бібліотеки сайт
Едвард де Боно - провідний діяч у сфері креативного мислення та людина, яка викладає мислення як науку. Тисячі людей створюють програмне забезпечення для комп'ютерів, а Едвард де Боно – для мозку людини.
З розуміння того, що людський мозок функціонує як інформаційна система, що самоорганізується, він розвинув концепцію та інструменти «латерального мислення». Крім того, він винахідник «паралельного мислення» та методу «Шість капелюхів мислення». Його інструменти для мислення та сприйняття – CoRT та DATT – широко використовуються в бізнесі.
Інструкціями Едварда де Боно з конструктивного мислення скористалися багато провідних корпорацій, серед них IBM, Microsoft, Prudental, ВТ (Британія), NTT (Японія), Nokia (Фінляндія) та Siemens (Німеччина). Національна команда Австралії з крикету, використовуючи цю техніку, стала найуспішнішою командою в історії.
Групою вчених з Південної Африки доктор де Боно був включений до списку 250 людей, які найбільше вплинули на людство. Найбільший австралійський бізнес-журнал включив його ім'я до списку «двадцяти провидців, що живуть». Однією з провідних консалтингових компаній де Боно було визнано серед 50 найвпливовіших сучасних мислителів.
Передмова................................................. ...........................6
Вступ................................................. ...................................9
1. Ціль. Фігура: трикутник.............................................13
2. Точність. Фігура: коло............................................... ......37
3. Позиція. Фігура: квадрат......................................49
4. Інтерес. Фігура: серце............................................... ...67
5. Цінність. Фігура: діамант........................................81
6. Результат. Фігура: прямокутник..............................97
Висновок................................................. ........................106
«Паста правди».............................................. ...................107
Увага – це важлива складова людського мислення. Але, на жаль, ми не часто про це замислюємось. Ми сприймаємо увагу вже як кінцевий факт. Увага найчастіше привертається до чогось незвичайного. Якщо ви побачите когось, хто лежить на дорозі, ваша увага буде прикута до нього. Якщо ви побачите кумедний яскраво-рожевий песик, то він приверне вашу увагу і розбудить симпатію. У цьому полягає слабкість нашої уваги. Воно прикуте до чогось незвичайного. Але скільки уваги ми приділяємо звичним речам?
Сприйняття - ще одна складова нашого мислення. Дослідження Девіда Перкінса в Гарварді показали, що 90% помилок мислення були наслідком сприйняття помилок. Жоден логічний ланцюжок може бути побудована без помилок сприйняття конкретної людини. Теорема Геделя показує, що фактично жодна така ланцюжок не може бути доказом основної позиції філософа, оскільки заснована на особистому сприйнятті. У свою чергу увага є складовою ланкою сприйняття. Без зосередження на предметі бачимо лише його звичні боку.
ПРИВЕРНЕННЯ УВАГИ
Чи можна керувати своєю увагою? Не треба чекати, коли увага розбудить щось незвичайне, ми можемо концентрувати його певним чином за допомогою фігури, чи рамки, чи кадру.
Так само як можна подивитися у бік півдня чи бік півночі, ми можемо звернути увагу через обрану нами фігуру. Про це йдеться у цій книзі. Шість фігур – це шість вікон, через які можна дивитися. Потім ми оцінюємо побачене, а оцінка залежить від вікна, через яке ми дивилися.
У цьому контексті ми можемо бачити так, як нам треба. Ми дивимося через вікно цінності. Або вікно інтересу. Або вікно точності. Кожен із шести кадрів служить для привернення уваги.
ГРУДИ ІНФОРМАЦІЇ
Ми оточені інформацією з усіх боків. І немає нічого простішого, ніж знайти її (наприклад, в Інтернеті). Але інформація сама по собі – не цінність. Важливо те, як ми виокремлюємо справді важливу для нас інформацію. Як же «добути» найцінніше з усього, що нам представлено? На це потрібно звернути свою увагу.
Метод «Шість постатей мислення» пропонує спосіб вичленування з потоку інформації саме те, що необхідно. Тому самі шість фігур не менш важливі, ніж інформація, що отримується.
Пропонований метод дуже легкий. Але для ефективного використання необхідно все зважувати та дисциплінувати себе. Потрібно повірити, що звичні речі сприйматимуться краще, якщо ви на це налаштовані.
Головний ворог правильного мислення – сум'яття.
На жаль, чим активніший мозок людини, тим вища ймовірність плутанини у нього в голові. Метою будь-якого здорового мислення є ясність сприйняття. Але ясність марна, якщо вона досягається за рахунок упущення загальних речей. Бути обізнаним щодо однієї маленької «складової» ситуації – недобре, навіть небезпечно. Потрібно знаходити компроміс між ясністю та всебічністю.
Основна причина плутанини полягає у бажанні зробити все за один раз. Коли ми намагаємося зробити все одночасно, то частина цього виходить добре, а іншу частину ми ледве встигаємо почати (цій проблемі присвячена популярна книга «Шість капелюхів мислення»1). Взагалі якщо ми намагатимемося робити все одночасно, то кожна справа буде закінчуватися для нас на негативній та критичній хвилі (і, на жаль, такий підхід найчастіше використовується). Але якщо необхідне повне і всебічне вивчення предмета та конструктивне спілкування, наприклад, на важливих економічних зустрічах, використання запропонованого методу «Шість фігур мислення» гарантує можливість цього.
Ми живемо в інформаційному віці. Нас постійно бомбардують різною інформацією, і ми самі маємо легкий доступ до неї (і навіть набагато легший, ніж потрібно). Як ми реагуємо на інформацію?
Наприклад, якщо у вас виникло специфічне питання, на яке потрібна відповідь, ви йдете в потрібне місце і отримуєте його. Так, номер рейсу літака, що вилітає після шостої вечора з Лондона до Парижа, можна уточнити в аеропорту, подивившись розклад, або запитати туроператора. Але все ж таки залишилося те, над чим ви думаєте, - вибір авіарейсу та аеропорту (пробки до аеропорту Хітроу в цей час занадто протяжні).
Якби ми мали справу тільки з тією інформацією, яка потрібна, життя стало б простіше, але нуднішим і обмеженішим. Але ми реагуємо на інформацію, що надходить звідусіль: з телебачення, радіо, газет, журналів та інших засобів масової інформації. Як ми реагуємо на неї?
Є багато критеріїв оцінки інформації – точність, упередженість, інтерес, доречність, цінність. Можна оцінити ці аспекти одночасно. Але можна і відокремлювати їх - щоб уникнути здивування і щоб переконатися, що відкриті всі можливі цінні для нас сторони інформації. Цьому і вчить метод «Шість постатей мислення». Ми послідовно вивчаємо аспекти інформації: наскільки вона точна, наскільки вона упереджена тощо. буд. Дана послідовність описано у цій книзі.
Ви можете взяти у звичку використання фігур. Ви можете навчитися зосереджувати увагу на різних фігурах. Ви можете використовувати певну фігуру
одночасно з кимось ще: «Спробуй подивитись це через Квадратну рамку. Що ти бачиш?" Фігури можна використовувати при обговореннях, і в певний момент ви помітите, що всі дивляться через ту саму рамку.
Наприклад, ви просите когось вийти в садок і потім назвати кольори, які там зустрічаються. Людині легше запам'ятати основні з них: червона - в трояндах, жовта - у нарцисах і т. д. Багато людей навіть не звернуть уваги на менш помітні. Але якщо ви попросите ту саму людину вийти в сад, щоб знайти там блакитний, червоний, жовтий кольори, увага буде більш загостреною.
Коли ви маєте всі форми мислення, ваш мозок підготовлений, «заточений» для виділення різних аспектів. Можна приділити увагу точності інформації; можна звернути увагу на думку автора, виражену в інформації; можна звернути увагу на те, чи цікава вона. Кожна фігура готує мозок для оцінювання інформації за різними критеріями. Усі ми бачимо, що готові бачити.
Шість фігур, описаних у цій книзі, є легким способом сприйняття та переробки інформації.
Використовуючи «Шість фігур мислення», ви отримаєте несподіваний результат. Може здатися, що запропонований метод ускладнює та продовжує дискусії, але фактично його використання скорочує час зборів на чверть, а то й третину. Крім того, "Шість фігур мислення" значно спрощують обробку інформації, а зовсім не ускладнюють її. Послідовне виконання простіше, ніж таке, при якому людина намагається робити все і відразу і неминуче замислюється, чи не забула вона щось важливе.
У міру прочитання розділів цієї книги не упускайте з пам'яті вже знайомі фігури, це буде стартом для обробки інформації. Ми будемо пропонувати вам зосередитися на одній рамці замість іншої. Згодом це стане вашим свідомим вибором.
Отже, виділивши різні методи аналізу інформації та відобразивши їх у формі знаків, ми взяли процес мислення під контроль. Тепер можна звертати увагу свідомо, не відволікаючись на речі ззовні.
Сприйняття інформації – це найважливіша частина мислення. Те, як це робити, дуже важливо.
е. де Боно. Шість постатей мислення.
СПб.: Пітер, 2010. – 112 с: іл. – (Серія «Сам собі психолог»).
ISBN 978-5-49807-396-5
Едвард де Боно – широко відомий фахівець у галузі когнітивної психології, доктор медицини та філософії, викладач Оксфордського, Лондонського, Кембриджського та Гарвардського університетів. Його називають "батьком мислення про мислення". Він написав понад 70 книг, перекладених 40 мовами. Методи де Боно вивчають у тисячах шкіл, у багатьох країнах є обов'язковим курсом. Інструменти мислення, розроблені вченим, використовують у компаніях IBM, Apple Computers, Nokia, Bank of America, Procter & Gamble та багатьох інших.
Ця книга допоможе всім і кожному впоратися з інформаційною перенасиченістю. Фільтрувати, правильно оцінювати та засвоювати необхідну інформацію - ось що необхідно та важливо у XXI столітті. Шість кадрів, шість фігур - як шість унікальних інструментів для роботи з інформацією. Коротко, конкретно та дуже ефективно!
ББК 88.351 УДК 159.955
Права на видання отримано за згодою Ebury Press.
Всі права захищені. Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в якій би
не було формі без письмового дозволу власників авторських прав.
© McOuaig Group Inc. 2008
ISBN 978-0-09-192419-5 (англ.) © Переклад російською мовою ТОВ «Лідер», 2010
ISBN 978-5-49807-396-5 © Видання російською мовою, оформлення
Шість фігур мислення - читати онлайн безкоштовно повну версію (весь текст повністю)
МЕТА. Фігура: трикутник
Трикутники мають три вершини. Витягнутий по горизонталі трикутник може позначати стрілку, яка вказує на певному напрямку. Цей напрямок є метою. За допомогою трикутної рамки ми прагнемо результату пошуку інформації.
Ми оточені інформацією постійно. Найчастіше нам навіть не потрібна інформаційна ціль. Але іноді нам важлива сама кінцева мета пошуку. І дуже корисно мати ясну ідею щодо цієї мети.
СПОСТЕРЕЖЕННЯ
Ви йдете вулицею до супермаркету, щоб купити собі що-небудь для сніданку. Це ваша чітка мета. І ось ви помічаєте емблему, яку повісили шкереберть. Вона привертає вашу увагу. І ви замислюєтеся: це наслідок недбалості чи хороший спосіб змусити вас помітити емблему? - Адже ви справді приділили їй увагу.
Ви помічаєте вітрину магазину, в якій розміщено одяг виключно фіолетового кольору. Це привернуло вашу увагу, як і задумали оформлювачі.
Щось привертає увагу, ми дивимося, ми це помічаємо.
Можна чекати, поки нашу увагу привернуть чи притягнуть до чогось, але можна самим керувати своєю увагою. І другий варіант, не такий складний: можна самостійно керувати увагою і одночасно бути відкритим для того, щоб помітити щось яскраве.
Управління увагою - те, що ми робимо з допомогою своєї волі. Звертайте свою увагу так, якби направляли на щось промінь прожектора.
Під час шляху до супермаркету можна поставити собі за мету - помічати, в який колір пофарбовані маленькі магазинчики. Але чи є у цьому логіка? Може, всі тютюнові лави одного кольору? Можливо, це колір, який привертає увагу? Чи просто художнє рішення кожного окремого власника лавки? Який колір привертає найбільшу увагу? А можливо, існують кольори, які сприяють кращому запам'ятовуванню інформації?
Або ви можете зосередити свою увагу на взутті перехожих. А чи можна в цих, на вигляд дуже зручних, туфлях проходити цілий день? Чи вказує взуття на можливий статус та дохід власника? Можна звернути увагу на те, чи начищені туфлі чи ні. Чи впливає така дрібниця на загальне сприйняття людини?
Як тільки ви вирішуєте зосередити на чомусь свою увагу, ви відразу починаєте задаватися різними питаннями і поринати в роздуми. Таким чином, ви шукаєте якісь узагальнення. А можете шукати і навпаки – винятки з цих правил.
Коли і на що ви хочете звернути увагу - тільки ваша справа. Але треба вміти чітко та ясно говорити собі, на що хотілося б звернути увагу. Якщо ви здатні самі вибрати об'єкт для уваги, то ви берете з навколишнього світу саме ту інформацію, яка вас цікавить, а не ту, що була спеціально підготовлена та надана вам.
КОРОТАННЯ ЧАСУ І ВІДПОВІДІ
Часто ми приймаємо інформацію, щоб скоротити час або відволіктися від чогось. Наприклад, читаємо газети за сніданком, тому що їмо наодинці або тому, що не хочеться ні з ким вступати в діалог.
Або читаємо газети під час очікування у приймальні у лікаря. Просто тому, що робити більше нема чого. Ми читаємо журнали під час авіаперельотів. Знову ж таки тому, що нічим більше себе зайняти. Дивимося вечорами телевізор просто тому, що не хочемо робити щось взагалі.
ПОСВІДОМЛЕННІСТЬ
Навіть якщо ви сприймаєте інформацію як розвагу або це для вас спосіб убити час, все одно ви погодитеся з тим, що це вправа з вивчення світу навколо. Ви дивитеся телевізор або читаєте газети, щоб знати, що відбувається. Знання дозволяє вам брати участь у розмовах чи обговореннях, виступати їх ініціатором.
Наприклад, ви подорожуєте, але до вас дійшла інформація, що в день вашого прильоту в аеропорту відбуватиметься страйк службовців. Таке, до речі, якось сталося зі мною. Так само ви можете дізнатися, що в країні, яку вам хотілося б або ви вже запланували відвідати, політичний безлад.
В цілому, спостереження за загальною обстановкою у світі – це частина нашого життя. Тому що ми потребуємо цього. Але, на жаль, на пошуки потрібної саме вам інформації можна витратити величезну кількість часу, адже навколишній нас з усіх боків інформаційний потік справді величезний. Як знати, а раптом у пошуках допоможе якась телевізійна програма на цю тему чи стаття в газеті під назвою «Те, що вам потрібно дізнатись за цей тиждень».
Зрештою, щотижня ми проводимо багато годин у пошуках потрібної, корисної особисто для нас інформації, а також дізнаємося про те, що відбувається навколо нас в цілому.
ІНТЕРЕС
Вам має бути цікавим є те, що ви читаєте. Наприклад, ви можете зацікавитися історією про людину, яка була настільки товстою, що довелося викликати робітників і розібрати частину стіни будинку, щоб винести її на вулицю. Або вас може зацікавити історія жінки, яка намірилася розлучитися зі своїм чоловіком тому, що насправді йому виявилося лише шістдесят п'ять років, а не дев'яносто п'ять, як він запевняв.
Подібний інтерес пов'язаний з тим, що, дізнавшись початок історії, завжди хочеться дізнатися, чим вона закінчиться - це інтерес, викликаний природною цікавістю.
СПІЛЬНИЙ ІНТЕРЕС
Але є так званий спільний інтерес і він не має відношення до вашого особистого інтересу. Наприклад, в одній із прочитаних вами статей стверджується, що у світі кожна четверта жінка зазнає побої свого чоловіка. Ви знали про це? А в Росії чоловіки та співмешканці нібито щороку вбивають 85 тисяч жінок. Звичайно, ви можете у цьому засумніватися.
Або ще приклад: можливо, вам цікаво, що в Австралії є жаби, що «їдять» власну ікру, і вже в роті у них розвиваються жабенята.
СПЕЦИФІЧНИЙ ІНТЕРЕС
Якщо ви зайняті в економічному секторі, вас швидше за все цікавить ринок цінних паперів. І напевно ви цікавитеся думками авторитетних експертів та політиків про сьогодення та майбутнє економіки.
Якщо ви стежите за своїм здоров'ям, то будете зацікавлені навіть у невеликій інформації з цієї теми. Так, фіни стверджують, що вживання великої кількості кави веде до ранньої появи артриту. А в іншому репортажі ви можете знайти інформацію про те, що при надмірному вживанні чаю підвищується ризик розвитку хвороби Альцгеймера на сорок п'ять відсотків. Але вірити чи не вірити подібній інформації – справа ваша.
Якщо ви цікавитеся автомобілями, то вам буде цікаво дізнатися про те, що індійська компанія Tata представила нову модель, яка коштує лише дві тисячі доларів. Або ваш інтерес приверне новий автомобіль-гібрид на водневому двигуні.
Едвард де Боно - про автора
Особливим внеском доктора де Боно є те, що він показав, що творчість є однією з необхідних характеристик інформаційних систем, що самоорганізуються. У 1969 р. була опублікована його книга «Принцип Дії Розуму», в якій було показано, як нейронні мережі мозку формують асиметричні патерни, що служать основою сприйняття. На думку професора фізики Мюррей Гелл-Манн ця книга випередила на десять років галузі математики, пов'язані з теорією хаосу, нелінійних та самоорганізованих систем. На цій основі Едвард де Боно розробив концепцію та інструменти латерального мислення.
Доктор де Боно працював з IBM, DuPont, Prudential, AT&T, British Airways, British Coal, NTT (Японія), Ericsson (Швеція), Total (Франція), Siemens AG.
Едвард де Боно - книги безкоштовно:
Ще з часів Аристотеля логічне мислення звеличується як єдино ефективний спосіб використання розуму. Проте, крайня невловимість нових ідей показує, що вони зовсім не обов'язково народжуються в результаті...
У книзі, три передмови до якої написані трьома Нобелівськими лауреатами, автор кидає виклик традиційній «кам'яній» логіці західного мислення, що ґрунтується на жорстких категоріях, абсолютах, суперечці та прагненні взяти гору над опонентом..., -
Видавництво "Пітер" представляє книгу Едварда де Боно, одного з найвідоміших дослідників механізмів творчості. Автор розробив метод, який навчає ефективно мислити і дітей та дорослих. Шість капелюхів – шість різних способів мислення.
Едвард де Боно – провідний фахівець у галузі творчого мислення. Він є засновником та директором Міжнародного творчого форуму.
Книга увібрала в себе всі ідеї, які пропагував її автор в останній третині XX століття, і стала...
Проблема творчого мислення та її виховання набуває дедалі більшого значення під час науково-технічної революції. Пропонована книга є популярним нарисом про методи прискорення творчого процесу та шляхи виникнення...
Мозок людини – чудовий механізм запам'ятовування. Щоб перетворити його на «розумний» механізм, необхідні відповідні програми...
Книга Едварда де Боно «Шість капелюхів мислення» — унікальна робота одного з найяскравіших фахівців у галузі творчості. Вона розповідає про ефективний спосіб, яким можуть користуватися і дорослі, і діти. Під шістьма капелюхами розуміються різні способи мислення: критичний, оптимістичний та інші. Суть викладеного у книзі методу полягає у «примірці» кожного з головних уборів та навчання роздумів з різних позицій. Крім того, наводяться практичні рекомендації на тему того, коли яке мислення є ефективним і де його можна застосовувати, щоб виходити переможцем з будь-якої інтелектуальної сутички.
Ця книга блискавично завоювала армію шанувальників та змогла допомогти мільйонам людей навчитися мислити по-новому: правильно, ефективно та креативно.
Про Едварда де Боно
Едвард де Боно – відомий фахівець з філософії, людина, яка має кілька докторських ступенів з медицини. Працював в університетах Гарварду, Лондону, Кембриджу та Оксфорду.
Найбільшу популярність Едвард де Боно набув після того, як зумів довести, що творчість є однією з необхідних характеристик в інформаційних системах, що самоорганізуються. У своїй роботі 1969 «Принцип дії розуму» показав, що нейронні мережі мозку надають формує вплив на асиметричні патерни, які є основою сприйняття. На думку професора фізики Мюррея Гелл-Манна, ця книга стала на десятиліття визначальною в тих галузях математики, які пов'язані з теорією хаосу, нелінійних і самоорганізованих систем. Дослідження де Боно послужили основою концепції та інструментів.
Короткий зміст книги «Шість капелюхів мислення»
Книга складається з кількох вступних розділів, двадцяти чотирьох розділів, які розкривають основну тему, заключної частини та блоку приміток. Далі ми розглянемо кілька базових положень методу Едварда де Боно.
Вступ
Синій капелюх
Шостий капелюх відрізняється від інших своїм призначенням - він потрібний не для роботи над змістом, а для того, щоб керувати всім процесом роботи та реалізації задуму. Зазвичай вона використовується на початку застосування методу, щоб визначити майбутні дії, а потім в кінці, щоб підбити підсумок і намітити нові цілі.
Чотири типи використання капелюхів
Застосування шести капелюхів ефективно, як уже говорилося, в процесі будь-якої розумової роботи, в будь-яких сферах і на різних стадіях. Наприклад, в індивідуальній сфері спосіб може допомогти, зробити оцінку чогось, визначити вихід зі складної ситуації та інше.
При груповому використанні методика може бути розглянута як різновид. Крім того, її можна використовувати для вирішення конфліктів і, знову ж таки, у плануванні чи оцінці. Також можна застосовувати як складову навчальної програми.
Не зайвим зауважити, що метод "Шість капелюхів мислення" використовують у своїй роботі такі компанії як "DuPont", "Pepsico", "IBM", "British Airways" та інші.
Чотири типи застосування шести капелюхів:
- Одягнути капелюх
- Зняти капелюх
- Змінити капелюх
- Позначити мислення
Правила методу
В умовах колективного застосування метод «Шість капелюхів мислення» ґрунтується на наявності модератора, який керує процесом і стежить за дисципліною. Модератор завжди знаходиться під синім капелюхом, веде записи та резюмує отримані результати.
Ведучий, починаючи процес, знайомить всіх учасників із загальними принципами методу та позначає необхідне рішення завдання, наприклад: «Наші конкуренти запропонували нам партнерство у сфері… Що робити?».
Процес починається з того, що всі учасники разом надягають один і той же капелюх і оцінювально дивляться на ситуацію в порядку черги, виходячи з ракурсу, який відповідає конкретному капелюсі. Порядок, в якому надягатимуть капелюхи, не має особливого значення, проте слідувати якійсь черговості все-таки потрібно.
Можна, наприклад, спробувати зробити так:
Обговорення теми починається з білого капелюха, т.к. збирається вся наявна інформація, цифри, умови, дані тощо. Потім ця інформація обговорюється в негативному ключі (чорний капелюх), і навіть якщо у ситуації є багато переваг, недоліки все-таки теж можуть існувати - їх і потрібно знайти. Після цього потрібно знайти всі позитивні особливості (жовтий капелюх).
Як тільки проблема буде розглянута з кожного ракурсу і буде зібрано максимальну кількість даних для подальшого аналізу, потрібно надіти зелений капелюх. Це дозволить розглянути нові особливості поза рамками наявних пропозицій. Важливо посилити позитивні моменти та послабити негативні. Кожен із учасників може висунути свою власну пропозицію.
Далі нові ідеї піддаються черговому аналізу - знову надягають чорний і жовтий капелюхи. Але дуже важливо час від часу надавати учасникам можливість розрядки (червоний капелюх). Однак це має відбуватися нечасто та ненадовго. Таким чином, приміряючи всі шість капелюхів, використовуючи різну послідовність, з часом у вас з'явиться шанс знайти найоптимальнішу послідовність, якою ви і йтимете далі.
У висновку групового паралельного мислення модератор повинен підбити підсумки та надати учасникам результати. Важливо, щоб він тримав під контролем всю роботу і не дозволяв учасникам бути в кількох капелюхах одночасно – тільки так можна досягти того, щоб ідеї та думки не заплутувалися.
Метод «Шість капелюхів мислення» може бути застосований і трохи інакше: кожен із учасників може бути в різному капелюсі, у процесі. Але в такій ситуації капелюхи мають бути розподілені так, щоби не підходили під типаж учасників. Наприклад, чорний капелюх може приміряти оптиміст, жовтий – затятий критик, червоний – неемоційна людина, зелений – генератор ідей тощо. Це дозволяє учасникам максимально розкрити свій потенціал.
Звичайно, метод «Шість капелюхів мислення» може застосовуватися і однією людиною для вирішення різних проблем та пошуку відповідей на якісь питання. Тоді людина сама змінює капелюхи, щоразу розмірковуючи з нової позиції.
На закінчення
Детальніше дізнатися про те, як використовується методика Едварда де Боно, а також вивчити всі без винятку її особливості ви зможете, прочитавши чудову книгу «Шість капелюхів мислення». Будьте впевнені, що після її прочитання ваша особиста продуктивність максимально зросте.
Життя людей пронизане спілкуванням: бесіди, наради, обговорення, листи, телефонні розмови. Навіть наші думки нерідко мають форму діалогу. Обговорюючи те чи інше питання, прагнучи дійти певного рішення, висновку, думці, ми звично наводимо різні аргументи, обстоюючи свою точку зору, сперечаємося, доводимо свою правоту.
Часто доводиться дивуватися: чому люди так погано розуміють одне одного? Ми говоримо про факти, а у відповідь чуємо необґрунтований сплеск емоцій, або на нас обрушується потік аргументів там, де, здається, все і так ясно, і говорити нема про що. В результаті - втрачено час, порушено відносини, втрачено важливі моменти в обговоренні, не прийнято оптимальне рішення.
Чи є можливість оптимізувати та структурувати комунікацію у групі, у команді, між окремими людьми? Чи можна спілкуватися, не «зіштовхуючись лобами», не сперечаючись до хрипоти в очікуванні народження істини, а мислити в унісон, послідовно переходячи від одного з аспектів проблеми, що обговорюється до іншого?
Ефективне мислення
Вміння творчо, нестандартно мислити, ефективно використовувати навик мислення - це запорука успіху в усіх сферах життя, і одна з найважливіших складових бізнесу. Можна нескінченно змагатися у сферах цін та якості, проте це стандартні підходи, доступні та використовувані вашими конкурентами. Тільки динамічна, гнучка, готова прийняти ризики та невизначеності, швидко реагувати на умови зовнішнього середовища, що змінюються, компанія може вижити і бути успішною в умовах жорсткої конкуренції, перенасиченості та надфрагментації ринків. Ефективне мислення є ключовим ресурсом, який використовується, коли інші можливості вичерпані або не призводять до бажаного результату.
І не йдеться про розвиток якогось ірраціонального містичного дару, особливого натхнення чи проникливості. Йдеться про максимально ефективне використання наявних у кожного співробітника компанії ресурсів мислення . І цьому можна навчитися. Адже мислення - це навик , інструменти для розвитку та практичного застосування якого доступні всім. Саме цими інструментами, що дозволяють на всі 100 використовувати можливості мислення, опановують учасників ексклюзивних тренінг-семінарів. Школи ефективного мислення Едварда де Боно.
Метод «CoRT
»
(Фрагмент присвячений цьому методу взятий із блогу www.kolesnik.ru)
Сьогодні я розповім про CoRT - першу половину курсу мислення Едварда де Боно, який я пройшов у жовтні в Оксфорді.
CoRT - це базовий курс де Боно з навчання навичок мислення. (Вдумайтеся в ці слова. Сама думка про те, що можна всерйоз вчити когось думати, спочатку здається абсурдною.) Хто такий Едвард де Боно, двома словами розповісти (див. його біографію нижче). Скажу тільки, що це людина неймовірної продуктивності, здатна написати таку книгу, як Латеральне мислення, у літаку за час перельоту з однієї країни до іншої.
Говорять, що окремий предмет з навчання мислення не потрібно, тому що мислення і так є частиною процесу вивчення будь-якого предмета. (Було чесніше сказати, побічним продуктом цього процесу). Однак насправді при традиційному навчанні затребуваним виявляється лише мислення певного типу - аналітичне, критичне, що впорядковує. Інші типи мислення, наприклад, креативне, залишаються за кадром. (Докладніше про це у моїй замітці Чарльз Хенді про освіту). Крім того, мислення занадто часто підмінюється знаннями : навіщо думати, якщо можна просто запам'ятати правильну відповідь?
Курс CoRT, створений Едвардом де Боно в середині 70-х і включений сьогодні до програм тисяч навчальних закладів по всьому світу, покликаний заповнити ці прогалини традиційної системи освіти. На відміну від змісту нашого мислення, якому присвячені звичайні предмети, CoRT, як і наступні курси де Боно, фокусується на самому процесі мислення . Едвард підкреслює, що розум (не випадково в російській це слово – однокореневе з умінням), на відміну від природних розумових здібностей, можна розвинути. Потужність машини визначається двигуном, але те, як вона їздитиме, цілком залежить від водія. Так само інтелект – це потенціал мислення, однак їм потрібно вміти користуватися . Для навчання цього вміння і призначений CoRT.
Одна з відмінностей системи де Боно добре виражена гаслом train, no teach. Саме тому, що думати вміють усі, викладач перестає бути недосяжним носієм знань, якими учень не має. Його роль – не «віщати», а тренувати.
Last but not least, навчання де Боно допомагає розвитку поваги до себе, віри в свою здатність думати і самостійно вирішувати проблеми. У нашу епоху дедалі швидших і непослідовних змін значущість цього чинника важко переоцінити.
Суть методу CoRT- у тому, що увага свідомо спрямовується на різні аспекти мислення . Ці аспекти кристалізуються у конкретних інструментах, які потім застосовуються на практиці. У результаті учня виробляються відповідні навички мислення, а інструменти згодом відходять другого план.
Наприклад, відкритий підхід до оцінки ідеї, що передбачає розгляд усіх її сторін, кристалізується в інструменті, який називається PMI (Plus Minus Interesting). Застосовуючи PMI, студент намагається побачити і плюси, і мінуси, і цікаві сторони ідеї. Навчити відкритого підходу загалом (тому, що англійською ємно і неперекладно називається open mind) нелегко. Зробити PMI дуже легко.
Усі інструменти CoRT пов'язані з тією чи іншою практичною стороною мислення. Більшість із них має короткі назви-абревіатури (PMI, CAF, AGO, C&S тощо). Можливо, вони звучать дещо штучно, проте ця штучність вноситься свідомо: фраза «оцініть ідею в термінах її позитивних, негативних та цікавих властивостей» надто туманна, щоб працювати. Інструмент повинен мати чітке, просте та унікальне ім'я.
Свідомо визначати структуру свого мислення значить зменшувати свою свободу. Едвард робить дуже важливу різницю між двома типами структур. До першого належать структури, які щось забороняють чи обмежують. До другого – структури, які полегшують життя (молоток, чашка, колесо, алфавіт) та якими ми можемо користуватися на власний розсуд. Насправді такі структури не тільки не обмежують людину, а й тією чи іншою мірою створюють її.
Чому CoRT працює
Ще наприкінці 60-х Едвард де Боно звернув увагу на першу стадію розумового процесу – стадію сприйняття, яка передує другій стадії – стадії «обробки інформації» – і по суті її визначає
. Людство розвило безліч чудових технік для роботи з другою стадією, проте застосувати їх можна лише тоді, коли ми (найчастіше неусвідомлено) вже вирішили, як ми дивитимемося на ситуацію, тобто прийняли те, що в ній побачили.
Вся новизна та ефективність підходу де Боно бере початок у розумінні того, що відбувається на стадії сприйняття . Традиційно (і це знайшло відображення у пристрої комп'ютера) ми розглядали пам'ять як сховище інформації, якого додається щось, що цю пам'ять використовує(склад і комірник, жорсткий диск та процесор). Однак у своїй базовій книзі The Mechanism of Mind Едвард переконливо показав, що це не так. Інформація сама себе організує у сприйнятті , створюючи спеціальні структури – патерни. Як приклад патерна як одиниці пристрою пам'яті Едвард наводить тарілку з желатином, яку ложка за ложкою ллють гарячу воду. Вода із першої ложки утворює поглиблення. Вода з другої частково стікає в це заглиблення і робить його ще глибшим. Продовжуючи далі так само, через деякий час ми побачимо щось на кшталт русла з основним поглибленням, що утворилося на місці, куди була вилита перша ложка. Інформація організувала сама себе та містить інструкцію до саморозшифрування .
Працюючи зі сприйняттям, ми суттєво розширюємо можливості свого мислення, оскільки можемо свідомо генерувати точки зору та вибирати перспективи . Це конструктивний та креативний вимір мислення, зверненого в майбутнє.
Уроки мислення CoRT
Уроки CoRT є своєрідним каркасом, що дозволяє фокусуватися на одному аспекті мислення за раз замість того, щоб намагатися загалом «думати краще» або заглиблюватися в дискусії.
Курс складається із шести частин по десять уроків у кожній: Breadth, Organisation, Interaction, Creativity, Information & Feeling, Action. Основними є частини Breadth і Creativity. Кожен урок присвячений практиці одного інструменту мислення. Пояснення займає буквально кілька хвилин, тому що всі інструменти є дуже простими; решта часу присвячується практиці.
Цікаво, що деякі викладачі англійської вивчають мову, використовуючи CoRT. Замість того, щоб брати як робочий матеріал різні теми (туризм, побут, погода, історія тощо), вони вивчають CoRT з відповідним підбором завдань, завдяки чому студенти отримують можливість думати та розмовляти іноземною мовою, практикуючи не тільки описову бік мови, але і її розумовий та комунікативний аспекти, що набагато ефективніше.
Взагалі область застосування методик де Боно надзвичайно широка. . Зараз, наприклад, створюється адаптація CoRT до роботи з наркозалежними. Через свою неймовірну продуктивність, про яку я вже згадував, Едвард постійно створює нові методики та їх варіації. Нещодавно запущено онлайновий курс Effective thinking, де використовуються інструменти CoRT. Для організацій існує новий курс Simplicity. Є курс з латерального мислення та курс DATT (Direct Attention Thinking Tools, також створений на основі CoRT). Ну і, звичайно ж, знамениті Шість Капелюхів.
Курс «Латерального Мислення» 
Традиційні підходи, шаблонні рішення, накатані шляхи – добре це чи погано?
Насправді добре - тому що звичний тип мислення дає нам можливість, не замислюючись, робити багато речей, не витрачати час на автоматично відпрацьовані дії.
І, насправді, погано - тому що, будучи єдиним можливим чином думок, стандартний підхід позбавляє нас маси альтернатив, свіжих ідей, проривів, відкриттів, можливості розвитку та змін.
Ще кілька років тому на російському ринку вигравав той, хто мав або великі матеріальні (фінанси, обладнання, доступ до дешевої сировини) або адміністративні ресурси. Сьогодні ситуація кардинально змінюється, і на перше місце виходить людський ресурс і його здатність реалізовувати інновації, швидке реагувати на умови довкілля, що змінюються, визначати концепцію і стратегію подальшого розвитку.
Людський ресурс потребує розвитку, і, насамперед, розвитку найзатребуванішого його навички - мислення. Ні, ми не говоримо про додавання до маси мозку ще сотні-другий грам. Ми говоримо про найбільш ефективне використання тих розумових можливостей, які є у даного індивідуума.
Нерідко ми довго б'ємося над вирішенням проблеми, чекаємо натхнення, створюємо собі особливі умови, перемикаємося, сподіваючись, що осяяння несподівано зійде на нас. А коли рішення знайдено, дивуємося його простоті та очевидності. «Чому нам довелося витратити стільки часу та сил, щоб побачити те, що лежить на поверхні? Чи можна було прийти до цього рішення якось інакше? Можна, можливо. Саме для цього існують інструменти латерального мислення.
Термін "латеральне мислення" (або "бічне мислення"), колись запроваджений Едвардом де Боно, тепер став невід'ємною частиною англійської мови.
Курс «Шість Капелюхів Мислення»
"Шість Капелюх Мислення" (Six Thinking Hats) - ймовірно, один з найпопулярніших методів мислення, розроблених Едвардом де Боно. Цей метод дозволяє структурувати та зробити набагато ефективнішою будь-яку розумову роботу, як особисту, так і колективну.
Навколо історії створення оригінальних методик зазвичай складаються легенди. Є вона і у методу «Шість капелюхів мислення». Її автор - Едвард де Бононародився на Мальті. Він ріс скромним хлопчиком, не відзначався міцним здоров'ям і силою, і товариші з ігор зазвичай ігнорували його пропозиції. Едвард дуже засмучувався і хотів, щоб усі його ідеї вислуховувалися, і справа ніколи не доходила б до суперечок та бійки. Але коли думок багато, а сперечаються перебувають у різних вагових категоріях (у дітей зазвичай має рацію той, хто сильніший, а у дорослих - той, хто вищий за ранг), складно знайти такий спосіб обговорення, при якому всі пропозиції будуть почуті, а прийняте рішення всіх задовольнить. Едвард де Боно зайнявся пошуком такого універсального алгоритму. Коли він подорослішав, то вигадав оригінальний метод, що дозволяє підвищити ефективність розумового процесу.
Що зазвичай відбувається у голові людини, коли вона думає? Думки рояться, збиваються в купу, одна ідея суперечить іншій та інші. Де Боно вирішив поділити всі ці процеси на шість типів. На його думку, будь-яка проблема обов'язково викликає у людини сплеск емоцій, змушує його збирати факти, шукати варіанти рішень, а також аналізувати позитивні та негативні наслідки кожного з цих рішень. Ще один тип мислення пов'язаний із упорядкуванням ідей. Якщо хаос, що панує в голові, привести до ладу, розкласти думки по поличках і змусити їх текти в суворій послідовності, то пошук рішення стане більш швидким і продуктивним. Методика де Боно дозволяє послідовно "включати" різні типи мислення , отже, ставить хрест на суперечках до посиніння.
Щоб методика краще запам'ятовувалась, потрібний був яскравий образ. Едвард де Боно вирішив пов'язати типи мислення із кольоровими капелюшками. Справа в тому, що в англійській мові капелюх зазвичай асоціюється з видом діяльності - капелюх кондуктора, полісмена і т.д. Словосполучення "вдягнути чийсь капелюх" означає займатися конкретною діяльністю. Людина, подумки надягаючи капелюх певного кольору, вибирає зараз тип мислення, що з нею асоціюється.
Методика «Шість капелюхів» універсальна – наприклад, її використовують на нарадах, щоб структурувати групову роботу та заощадити час. Вона також застосовується й індивідуально, адже бурхливі дебати точаться і в голові кожної людини. Фактично її можна використовувати для структурування будь-якого креативного процесу, де важливо відокремлювати логіку від емоцій та вигадувати нові оригінальні ідеї.
Як це влаштовано, чи повнокольорове мислення у шість фарб
В основі Шесті капелюхів лежить ідея паралельного мислення. Традиційне мислення ґрунтується на полеміці, дискусії та зіткненні думок. Однак за такого підходу часто виграє не найкраще рішення, а те, яке успішніше просувалося в дискусії. Паралельне мислення - Це мислення конструктивне, при якому різні точки зору та підходи не стикаються, а співіснують.
Зазвичай, коли ми намагаємося думати над вирішенням практичного завдання, ми стикаємося з декількома труднощами.
По-перше, ми часто взагалі не схильні думати над рішенням, натомість обмежуючись емоційною реакцією, яка зумовлює нашу подальшу поведінку.
По-друге, ми відчуваємо невпевненість, не знаючи, з чого почати і що робити.
По-третє, ми намагаємося одночасно утримувати в думці всю інформацію, що стосуються завдання, бути логічними, стежити, щоб наші співрозмовники були логічними, бути креативними, бути конструктивними і так далі, і все це зазвичай не викликає нічого, крім плутанини та сум'яття.
Метод шести капелюхів - це простий і практичний спосіб подолати подібні труднощі за допомогою поділу процесу мислення на шість різних режимів
, кожен з яких представлений капелюхом свого кольору.
У повнокольоровому друку кольорові плашки прокочуються по черзі, накладаючись один на одного, і на виході ми отримуємо кольорову картинку. Метод шести капелюхів пропонує зробити те саме щодо нашого мислення. Замість того, щоб думати про все одночасно, ми можемо навчитися оперувати різними аспектами нашого мислення по черзі. Наприкінці роботи всі ці аспекти будуть зібрані разом і ми отримаємо повнокольорове мислення.
Білий капелюх використовується для того, щоб звернути увагу на інформацію. У цьому режимі мислення нас цікавлять лише факти. Ми ставимо запитання про те, що ми вже знаємо, яка ще інформація нам необхідна і як нам її отримати.
Якщо керівник пропонує своїм підлеглим одягнути свою білий капелюх- це означає, що він чекає від них повної неупередженості та об'єктивності, закликає викладати лише голі факти та цифри, як це робить комп'ютер чи свідок у суді. Спочатку до такого способу мислення звикнути складно, оскільки потрібно очистити свої висловлювання від будь-яких емоцій та легковажних суджень. «Чотири наші партнери відмовилися брати нашу продукцію». «Конкуренти знизили ціни на 20%, а ми не маємо для цього необхідного запасу міцності»
Чорний капелюх дозволяє дати волю критичним оцінкам, побоюванням та обережності. Вона захищає нас від безрозсудних та непродуманих дій, вказує на можливі ризики та підводні камені. Користь від такого мислення безперечна, якщо, звичайно, ним не зловживати.
Мислення в чорному капелюсіпризначено для того, щоб представляти все у чорному світлі. Тут треба в усьому бачити недоліки, ставити під сумнів слова і цифри, шукати слабкі місця і до всього чіплятися.
"А чи має сенс випускати нову модель, якщо у нас погано розходиться стара?" «Мені ці цифри здаються надто оптимістичними і такими, що не відповідають стану справ. Якщо ми спиратимемося на них, то зазнаємо невдачі». «Місія» чорного капелюха – нанести на карту якнайбільше зон ризику.
Жовтий капелюх вимагає від нас переключити свою увагу на пошук переваг, переваг та позитивних сторін цієї ідеї.
Жовтий капелюх- антагоніст чорної, вона дозволяє бачити вигоди та переваги. Подумки одягнувши жовтий капелюх, людина перетворюється на оптиміста, шукає позитивні перспективи, але своє бачення має обґрунтувати (до речі, як і у випадку з чорним капелюхом).
«Малоймовірно, що він прийде, але все ж таки треба запросити його на відкриття нашої виставки». "Ми зможемо реалізувати цей проект, тому що у нас достатньо коштів і є можливість маркетингової підтримки". Але при цьому розумовий процес у жовтому капелюсі безпосередньо з творчістю не пов'язаний. Усі зміни, нововведення, розгляд альтернатив відбуваються у зеленому капелюсі.
Перебуваючи під зеленим капелюхом, ми вигадуємо нові ідеї, модифікуємо вже існуючі, шукаємо альтернативи, досліджуємо можливості, загалом даємо креативності зелене світло.
Зелений капелюх- це капелюх творчого пошуку. Якщо ми проаналізували переваги і недоліки, ми можемо одягнути цей капелюх і подумати, які можливі нові підходи можливі в ситуації, що склалася. У зеленому капелюсі можна використовувати методи латерального мислення.
Керівник міжнародних проектів компанії MTI Світлана Пилаєва:"Інструменти латерального мислення дозволяють уникнути шаблонних підходів, по-новому поглянути на ситуацію, запропонувати безліч несподіваних ідей".
«Припустимо, ми робитимемо гамбургери квадратними. І що це може дати нам?». «У мене з'явилася пропозиція працювати по суботах, а вихідним днем зробити середу чи четвер. Чи не могли б ви надіти свій зелений капелюх і поміркувати над тим, до чого може привести подібна перспектива?».
У режимі червоного капелюха в учасників сесії з'являється можливість висловити свої почуття та інтуїтивні здогади щодо цього питання, не вдаючись у пояснення про те, чому це так, хто винен і що робити.
Червоний капелюхнадягають рідко і досить короткий проміжок часу (максимум на 30 секунд), щоб група могла висловити свої емоції. Ведучий періодично надає присутнім можливість випустити пару: «Надягніть свій червоний капелюх і скажіть, що ви думаєте про мою пропозицію». На відміну, скажімо, від чорного та жовтого капелюха свої емоції ніяк доводити не потрібно.
"Я не хочу знати, наскільки підготовлений цей кандидат, він мені просто не подобається".
Синій капелюх відрізняється від інших капелюхів тим, що він призначений не для роботи зі змістом завдання, а для управління самим процесом роботи. Зокрема, її використовують на початку сесії для визначення того, що належить зробити, і насамкінець, щоб узагальнити досягнуте та позначити нові цілі.
Синій капелюхкерує процесом мислення, завдяки їй усі дії учасників наради прагнуть єдиної мети. Для цього існує керівник або провідний нарада, він весь час у синій капелюсі. Подібно до диригента, він керує оркестром, дає команди одягнути той чи інший капелюх. «Мені не подобається ваш підхід до справи. Відкладіть на якийсь час ваш чорний капелюх і надіньте зелений».
Як це відбувається
У груповій роботі найпоширеніша модель – визначення послідовності капелюхів на початку сесії. Щодо того, в якій послідовності міняти капелюхи в ході наради, чітких рекомендацій немає - все визначається конкретною ситуацією з вирішуваного завдання.
Потім починається сесія, під час якої всі учасники одночасно «одягають капелюхи» одного кольору, відповідно до певної послідовності, та працюють у відповідному режимі. Модератор залишається під синім капелюхом і стежить за процесом. Результати сесії підсумовуються під синім капелюхом.
Світлана Пилаєва: «Головне правило під час дискусії - не одягати два капелюхи одночасно і весь час контролювати себе. Наприклад, у момент надягання зеленого капелюха треба чітко усвідомлювати, що йде пошук конкретних рішень. У їхніх недоліках копатися не можна – для цього буде час чорного капелюха». Крім того, деякі керівники, які не до кінця засвоїли цю технологію, змушують одного учасника носити під час наради весь час той самий капелюх. Це неправильно, головні убори різних кольорів повинні одягатися по черзі, хіба що керівник свій синій капелюх може віддати перевагу всім іншим.
Правила перевдягання капелюхів
Найчастіше використовується наступний варіант.
Керівник коротко знайомить присутніх із концепцією капелюхів і позначає проблему. Наприклад, так: «Відділу урізали бюджет. Що робити?". Починати обговорення доцільно в білому капелюсі, тобто треба зібрати і розглянути всі факти (відділ не виконує план, співробітники не можуть похвалитися працьовитістю і т.п.). Потім вихідні дані розглядаються в негативному ракурсі - зрозуміло, у чорному капелюсі. Після цього настає черга жовтого капелюха, і у виявлених фактах знаходять позитивні сторони.
Після того як проблема розглянута з усіх боків і зібраний матеріал для аналізу, настав час надягати зелений капелюх, щоб генерувати ідеї, які можуть посилити позитивні моменти і нівелювати негативні. Керівник, що подумки сидить у синім капелюсі, уважно контролює процес - чи не відхилилася група від заданої теми, чи не ходять учасники у двох капелюхах одночасно, а також періодично дозволяє їм випустити пару в червоному капелюсі. Нові ідеї знову-таки аналізуються в чорному та жовтому капелюсі. А наприкінці підбивається підсумок дискусії. Таким чином, розумові потоки не перетинаються і не заплутуються, як клубок вовни.
«Козьма Прутков говорив, що фахівець подібний до флюсу – його повнота одностороння. Цей вислів чудово ілюструє метод "Шість капелюхів мислення", - каже Олександр Обрізков. А метод де Боно дозволяє фокусувати дискусію у потрібному напрямку». Наприклад, «нейтралізувати» людину, яка від природи схильна до надмірної критики. Засвоївши концепцію капелюхів, він не буде вбивати ідеї своїми ремарками, оскільки знає, що через двадцять хвилин прийде черга надягати чорні капелюхи, і прибереже свій запал.
«Алегорія з капелюшами має ще одну дуже важливу перевагу: методика дозволяє уникнути переходу на особистості, – продовжує пан Обрізков. – Замість звичного "Ти чого кричиш і все критикуєш?" співробітник почує нейтральну фразу, що володіє не меншим ефектом: "Зніміть свій червоний капелюх і надіньте зелений"».
Це зніме напругу та дозволить уникнути непотрібних негативних емоцій. До того ж на нарадах зазвичай хтось відмовчується, але технологія, коли всі одночасно надягають капелюх одного кольору, змушує кожного висловити свої міркування».
Як стверджують фахівці, методика «Шість капелюхів мислення» допомагає зробити нараду в кілька разів ефективнішою. На відміну від інших концепцій групової роботи, метод де Боно настільки образний, що добре запам'ятовується, і основні його ідеї можна викласти за півгодини. Всі інші системи вимагають навченого модератора, причому під час наради він знає, що робить, а ті, ким він керує, фактично перетворюються на сліпих виконавців і не розуміють, що відбувається. Щоправда, методика «Шість капелюхів» все одно вимагає відпрацювання навичок та контролю з боку синього капелюха – керівника.
Переваги
Ось деякі переваги методу, знайдені Едвардом де Боно під час перебування під жовтим капелюхом.
Зазвичай розумова робота видається нудною та абстрактною. Шість капелюхів дозволяє зробити її барвистим і захоплюючим способом управління своїм мисленням.
Кольорові капелюхи - це метафора, що добре запам'ятовується, якої легко навчити і яку легко застосовувати.
Метод шести капелюхів можна використовувати на будь-якому рівні складності, від дитячих садків до порад директорів.
Завдяки структуруванню роботи та виключенню безплідних дискусій мислення стає більш сфокусованим, конструктивним та продуктивним.
Метафора капелюхів є свого роду рольовим мовою, якою легко обговорювати і перемикати мислення, відволікаючись від особистих переваг і нікого не ображаючи.
Метод дозволяє уникнути плутанини, оскільки лише один тип мислення використовується всією групою у певний проміжок часу.
Метод визнає значимість всіх компонентів роботи над проектом - емоцій, фактів, критики, нових ідей, і включає в роботу у потрібний момент, уникаючи деструктивних чинників.
Деякі дослідження дають підстави вважати, що у різних режимах функціонування мозку (критика, емоції, творчість) його біохімічний баланс відрізняється. Якщо це так, то якась система на кшталт шести капелюхів просто необхідна, тому що не може бути одного «біохімічного рецепту» для оптимального мислення.
Як уже говорилося, «Шість капелюхів» можна використовувати для будь-якої розумової роботи в різних областях і на різних рівнях. На особистому рівні це може бути, наприклад, важливі листи, статті, плани, вирішення проблем. В одиночній роботі – планування, оцінка чогось, дизайн, створення ідей. У груповій роботі – проведення зустрічей, знову ж таки оцінка та планування, вирішення конфліктів, навчання. Наприклад, IBM у 1990 році використовувала метод шести капелюхів як частину програми навчання 40 000 своїх менеджерів по всьому світу. 
Едвард де Боно
Едвард де Боно народився на Мальті у 1933 році. У роки Другої світової війни він навчався в Коледжі Святого Едуарда (Мальта), після чого приступив до вивчення медицини в Університеті Мальти. Йому було присуджено престижну стипендію Rhodes Scholar, яка дозволила продовжити освіту в коледжі Крайст Черч Оксфордського Університету, де він отримав почесні ступені у психології та фізіології, а також докторський ступінь у медицині. Їм було отримано ще один докторський ступінь у Кембриджському Університеті та докторський ступінь у клінічній медицині в Університеті Мальти. У різний час Едвард де Боно займав факультетські позиції в Оксфорді, Кембриджі, Університеті Лондона та Гарварді.
Доктор Едвард де Боно - один із дуже небагатьох людей в історії, про яких можна сказати, що вони сильно вплинули на те, як ми думаємо. Є багато причин, що дають змогу назвати його найбільш міжнародно-відомим мислителем.
· Доктором де Боно написано безліч книг. Його книги перекладені 34 мовами (всі основні мови плюс іврит, арабська, бахаса, урду, словенська, турецька).
· Його запрошували виступити з лекціями до 52 країн світу.
· В Університеті Буенос-Айреса п'ять факультетів використовують його книги як частину обов'язкового курсу. У Сінгапурі його роботи використовуються у 102 середніх школах. У Малайзії його використовуються для викладання в школах з науковим ухилом протягом 10 років. Тисячі шкіл у США, Канаді, Австралії, Новій Зеландії, Ірландській Республіці та Великій Британії використовують програми навчання мисленню доктора де Боно.
· На Міжнародній Конференції з Мислення в Бостоні (1992) йому було вручено нагороду як людині, яка вперше розробила методи прямого навчання мисленню у школах.
· У 1988 році йому було вручено перший Капірський приз у Мадриді за значний внесок у надбання людства.
· Лікаря де Боно відрізняє те, що його роботи знаходять відгук у найрізноманітніших людей.
· За спеціальним запрошенням делегатів доктор де Боно звернувся до Юридичної Конференції Співдружності (колишніх Британських колоній) у серпні 1996 року у Ванкувері (2.300 юристів найвищого класу, суддів тощо з 52 членів Співдружності, а також інших запрошень). як Китай). Його виступ на попередній Конференції в Окланді було відзначено як одну з її основних подій.
· Доктор де Боно працював з багатьма найбільшими корпораціями по всьому світу, наприклад IBM, Du Pont, Prudential, AT & T, British Airways, British Coal, NTT (Японія), Ericsson (Швеція), Total (Франція) і т.д. . У найбільшій корпорації Європи, Siemens (370.000 працівників), його методи викладаються службовцям всіх рівнів, що стало результатом бесіди доктора де Боно з порадою старших менеджерів. Коли компанія Microsoft проводила свою першу маркетингову конференцію, доктор де Боно був запрошений для виступу з пленарною доповіддю перед п'ятьмастами менеджерами вищого рівня.
· Особливим внеском доктора де Боно є те, що йому вдалося поставити таку таємничу сферу, як творчість, на солідну основу. Він показав, що творчість є однією з необхідних характеристик інформаційних систем, що самоорганізуються. Його ключова книга "Принцип Дії Розуму" була опублікована в 1969 році. У ній було показано, як нейронні мережі мозку формують асиметричні патерни, що служать основою сприйняття. Один з провідних фізиків світу, Професор Мюррей Гелл-Манн, сказав, що ця книга випередила на десять років галузі математики, пов'язані з теорією хаосу, нелінійних та самоорганізованих систем.
· На цій основі Едвард де Боно розробив концепцію та інструменти латерального мислення. Варто особливо відзначити, що його результати не були поховані в академічних текстах, він зробив їх практичними та доступними для всіх, від п'ятирічних дітей до дорослих. Декілька років тому Лорд Монтбаттен запросив доктора де Боно виступити перед усіма його адміралами. Доктора де Боно було запрошено з виступом на найпершу конференцію Пентагону, присвячену творчості. На Соціальній Зустрічі ООн у Копенгагені його попросили звернутися до банківської та фінансової групи.
· Термін "латеральне мислення" (або "бічне мислення"), колись введений Едвардом де Боно, тепер став частиною англійської мови настільки, що її можна почути як на лекції з фізики, так і в телекомедії.
· Традиційне мислення пов'язане з аналізом, судженнями та суперечками. У стабільному світі цього було достатньо, оскільки можна було визначити стандартні ситуації та застосувати до них стандартні рішення. Це вже не так у світі, що швидко змінюється, де стандартні рішення можуть бути неадекватними.
· У всьому світі відчувається величезна потреба у мисленні творчому, конструктивному, що дозволяє створювати нові шляхи розвитку. Багато з світових проблем не можна вирішити, визначивши причину та усунувши її. Існує потреба створити шлях розвитку, навіть коли причина залишається на місці.
· Едвард де Боно створив методи та інструменти такого нового мислення. Він є безперечним світовим лідером у галузі, яка може у майбутньому виявитися найважливішою: галузі конструктивного та творчого мислення.
· У 1996 році Європейська Асоціація Творчості опитала своїх членів по всій Європі, намагаючись з'ясувати, хто вплинув на них найбільше. Ім'я доктора де Боно було згадано настільки частіше за інші імена, що Асоціація звернулася до офіційного комітету з найменувань Міжнародного Астрономічного Союзу (у Массачусетсі) з проханням назвати його ім'ям одну з планет. Таким чином, планета DE73 стала EdeBono.
· У 1995 році Уряд Мальти нагородив Едварда де Боно "Орденом за Заслуги". Це одна з найвищих нагород, яка присуджується не більше ніж 20 людям одночасно.
· Для багатьох тисяч, і навіть мільйонів людей по всьому світу, ім'я Едварда де Боно стало символом творчості та нового мислення.
· У грудні 1996 року Фонд Едварда де Боно в Дубліні за підтримки Європейського Союзу провів конференцію про "викладання мислення у школах".
· У 1972 Едвардом де Боно був створений Трест Когнітивних Досліджень (Cognitive Research Trust) - благодійна організація, чия діяльність спрямована на викладання мислення в школах (Уроки Мислення CoRT).
· Едвард де Боно був засновником Міжнародного Творчого Форуму, членами якого були багато провідних корпорацій світу: IBM, Du Pont, Prudential, Nestle, British Airways, Alcoa, CSR і т.д.
· Міжнародне Бюро Творчості в Нью-Йорку, завданням якого є робота з ООН і країнами-членами ООН над пошуком нових ідей у міжнародних відносинах, - також було організовано доктором де Боно.
· Пітер Убберот, чия організація Олімпійських Ігор 1984 року в Лос Анжелесі врятувала Ігри від забуття, вважав цей успіх результатом використання ним латерального мислення де Боно. Те саме можна сказати і про Джона Бертрана, шкіпера яхти-переможця регати Американського Кубка 1983 року. Рон Барбаро, президент страхової компанії Prudential (США) також приписував винахід їм виплат на потреби у життєдіяльності використання методів де Боно.
· Можливо, однією з унікальних особливостей роботи Едварда де Боно є її широкий спектр: від навчання п'ятирічних дітей у підготовчих групах дитсадків до роботи з керівниками найбільших корпорацій світу. Його робота також охоплює багато культур: Європу, Північну та Південну Америку, Росію, Близький Схід, Африку, Південно-Східну Азію, Японію, Корею, Австралію, Нову Зеландію тощо.
· У вересні 1996 року в Мельбурні розпочав свою роботу "Інститут де Боно" - всесвітній центр нового мислення. Фонд Адрюса пожертвував на це 8,5 мільйона доларів.
· У 1997 році доктор де Боно був запрошений як один з основних доповідачів на першу екологічну конференцію в Пекіні.
|
- |
Деякі з недавніх проектів Едварда де Боно
Едвард де Боно - неперевершений мандрівний викладач! Майже щотижня він переїжджає з однієї частини світу до іншої, проводячи зустрічі з лідерами урядів, освітянами, директорами підприємств та діловими людьми. Нижче наведено деякі з його ключових проектів, які дозволяють відчути універсальність того, що доктор де Боно намагається до нас донести: мисленню можна і потрібно вчити, якщо ми хочемо впоратися з потребами стрімкого світу, що постійно змінюється.
· Запрошений до Москви Академією наук для тренування викладачів по лінії освітнього проекту: десять шкіл Москви використовуються як лабораторії для відпрацювання передових методик викладання. Крім того, працюючи з перекладачем, доктор де Боно проводив уроки Мислення CoRT учням від 7 до 17 років у школі N 57, одній з найкращих шкіл Москви.
· Зустрівся з міністром освіти Кувейту на спеціальній зустрічі 500 працівників у сфері освіти. Інститут Досліджень Освіта цієї країни зацікавлена в організації пробної програми, яка використовує Уроки мислення CoRT.
· Виступив перед PACRIM, економічною радою впливових бізнесменів та членів уряду країн Тихоокеанського регіону.
· Приїхав до Міннеаполісу виступити перед Комісією з освіти США на тему про пряме навчання мисленню у школах. Провів кілька тренінгів для вчителів Міннесоти.
· Мав розмову з Дослідницькою Радою, групою інформаційних менеджерів із 500 провідних компаній світу, на їх зустрічі в Ньюпорт Біч, Каліфорнія.
· Відвідав Громадський Університет Північної Вірджинії, де Ліз Гріззард, декан з розвитку навчального життя, організував вступний курс з навичок мислення.
· Запрошений виступити до INSEAD, однієї з провідних шкіл бізнесу Європи, з нагоди її 25-річчя.
· Організував зустріч лідерів корпорацій США, Японії, Нової Зеландії та Великобританії, присвячену створенню спеціальної робочої групи. Представники вищого керівництва компаній Xerox, Digital, McDonnell Douglas та Hewlett Packard приєдналися до доктора де Боно у його дослідженнях нових стратегій, які дозволяють нам свідомо планувати наше майбутнє.
· Виступив із пленарною доповіддю на Восьмій Всесвітній Конференції з Обдарованих та Талановитих Дітей у Сіднеї, Австралія.
· Виступив із доповіддю перед OECD (Організацією з Економічного Співробітництва та Розвитку) на тему "Нова програма: вчитися думати - думати, щоб вчитися. Нові стратегії ефективного спілкування". Доповідь досліджувала теоретичні основи навчання мислення, а також методи, за допомогою яких навички мислення викладаються в даний час та їх зв'язок із поточними дослідженнями когнітивних наук.
Нагороди· У січні 1995 року доктор де Боно був нагороджений Президентом Мальти Національним Орденом за Заслуги, найвищої нагороди, володарями якої можуть бути не більше 20 людей, що одночасно живуть. Доктор де Боно народився і почав свою освіту на Мальті.
· У липні 1994 року удостоєний Приза Першодослідника в галузі Мислення на Міжнародній Конференції з Мислення, що проходила в MIT (Бостон, США).
· У 1992 році був першою людиною, яка отримала європейський Капірський приз за видатні досягнення.
· Три Нобелівських лауреатів написали передмови до книги Едварда де Боно "Я правий, а ви - ні".
· Нещодавнє дослідження Європейської Творчої Асоціації показало, що 40% її членів вважають, що доктор де Боно вплинув на сферу творчості. За своїми показниками він набагато випередив інших претендентів.
· Університет Оборони США попросив доктора де Боно відкрити свій перший симпозіум по творчості по телефону з Гельсінкі, де він у цей час знаходився.
· 1990 доктор де Боно був запрошений головувати на зустрічі Нобелівських лауреатів з усього світу. Зустріч проходила у Кореї.
Що говорить світ про роботи доктора де Боно... 
· "Ми в компанії Du Pont накопичили багато хороших прикладів того, як наш технічний персонал успішно застосовує методи латерального мислення доктора де Боно до вирішення важких проблем" - Девід Таннер, доктор наук, технічний директор Du Pont.
· "З огляду на складність та стрімкий ритм сучасного життя, ми повинні рекомендувати курс де Боно як частину обов'язкової програми для всієї людської раси." - Алекс Кролл, Голова та Президент, Yong & Rubican.
· "Важко будь-кому до кінця оцінити роботи і досвід Едварда де Боно. Його погляди на мислення і творчий процес переконливі і ґрунтовні" - Джеремі Буллмор, голова компанії J. Walter Thompson.
· "Курс доктора де Боно - швидкий і приємний спосіб розвинути навички мислення. Пройшовши його, ви виявите, що інстинктивно застосовуєте нові навички у своїх підходах до ситуацій".
· "Робота де Боно - можливо найкраще, що відбувається сьогодні у світі" - Джордж Геллоп, засновник Інституту Громадської думки.
· "Я без сумніву знаю доктора де Боно і є шанувальником його роботи. Ми всі живемо в інформаційній економіці, де наші результати є прямим наслідком того, що у нас на думці" - Джон Скуллей, голова і президент Apple Computer Inc.
· "Саме завдяки ясності підходу де Боно, його курс мислення добре придатний як для учнів початкових класів, так і для директорів підприємств" – Джон Найсбітт, автор MEGATRENDS 2000.
· "Ми всі дотримуємося наших припущень про минуле, щоб робити висновки про майбутнє... де Боно вчить нас кидати виклик таким припущенням та знаходити нові творчі рішення проблемам" – Філіп Л. Сміт, президент корпорації General Foods.
· "Латеральне мислення... справді змінило мій підхід до проблем у бізнесі" - А Вайнберг, консультант з менеджменту з Нью-Йорка.
