DOM vize Viza za Grčku Viza za Grčku za Ruse 2016.: je li potrebna, kako to učiniti

Faze implementacije BSC-a u proizvodno poduzeće. Tehnologija za razvoj i implementaciju uravnotežene kartice rezultata Povezivanje strateških ciljeva s uzročno-posljedičnim lancima

15.03.2024

Posljednjih godina zadatak povećanja učinkovitosti upravljanja poduzećem postao je sve hitniji za većinu ruskih menadžera. Najveća pozornost posvećena je tehnologijama za učinkovito upravljanje poslovanjem. Razlog za pojavu novih pristupa ocjenjivanju uspješnosti poslovanja je postupno povećanje vrijednosti nematerijalne imovine (nove tehnologije, intelektualni kapital, inovacije, ugled) u ukupnoj vrijednosti poduzeća.

Jedan od takvih međunarodnih sustava za učinkovito upravljanje poslovanjem u razvoju, koji je dobio priznanje među ruskim menadžerima, je Balanced Scorecard. Osnovno načelo ove tehnologije je "možete upravljati samo onim što možete mjeriti."

Programeri Balanced Scorecarda predložili su četiri perspektive za procjenu poslovne uspješnosti:

Financije – kakva je percepcija tvrtke među dioničarima i investitorima?
Kupci – kakvu tvrtku vide kupci njenih proizvoda?
Poslovni procesi – koje poslovne procese treba optimizirati, na koje se treba fokusirati, a koje napustiti?
Učenje i rast – koje mogućnosti postoje za rast i razvoj tvrtke?

Povijesna referenca
Balanced Scorecard (BSC), ili Balanced Scorecard System (BSS), relativno je nova tehnologija koju su 1990-ih razvili profesor ekonomije Harvard School of Economics David Norton i izvršni direktor konzultantske tvrtke Balanced Scorecard Collarobative Robert Kaplan. Balanced Scorecard kreiran je kao alat koji vam omogućuje koordinaciju djelovanja odjela i zaposlenika tvrtke za postizanje strateških ciljeva poslovnog razvoja uz najniže troškove iu najkraćem mogućem vremenu. Balanced Scorecard, za razliku od drugih sustava tog vremena, omogućio je uzimanje u obzir ne samo financijskih pokazatelja razvoja poslovanja, već i onih nefinancijskih - poput, na primjer, inovativne sposobnosti poduzeća ili stupnja zadovoljstva kupaca .

Tehnologija izgradnje BSC (BSC) za pojedinačnu tvrtku uključuje nekoliko potrebnih elemenata:

strateška karta (karta strateških ciljeva logično povezanih sa strateškim ciljevima);
BSC i KPI mapa (izravno mapa uravnoteženih pokazatelja uspješnosti koji kvantitativno mjere učinkovitost poslovanja);
popis strateških inicijativa i aktivnosti (projekti koji osiguravaju provedbu potrebnih promjena);
“kontrolne ploče” menadžera (indikatorske ploče na različitim razinama za praćenje i evaluaciju aktivnosti).

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) su pokazatelji uspješnosti poduzeća koji pomažu organizaciji u postizanju strateških i taktičkih ciljeva. KPI vam omogućuju praćenje poslovnih aktivnosti pojedinih zaposlenika, funkcionalnih odjela i tvrtke u cjelini. Ključni pokazatelji (KPI) postali su dio sustava Balanced Scorecard.

Sustav koji smo predložili razvijen je i prilagođen poduzećima uzimajući u obzir ruske specifičnosti, a to je da u našoj zemlji većina menadžera ima slabu stratešku viziju (maksimalni horizont je 2-3 godine), ali su u isto vrijeme "skrojeni" za operativno upravljanje . Stoga je bilo potrebno "kombinirati" dva vektora na jednoj karti - strateški i operativni.

Istodobno, motivacijski KPI ne uključuju samo pokazatelje za strateške ciljeve, već i kritične operativne pokazatelje. Ovo omogućuje da jedan sustav motivacije uzme u obzir strateške i taktičke ciljeve s kojima se menadžment suočava (vidi sliku 1).

Slika 1

Strateški i taktički ciljevi upravljanja

Zamjenica Državne dume za strateški razvoj Lyubov Penegina:

“U trenutku odluke o izradi strategije u BSC formatu tvrtka je već aktivno radila na uvođenju upravljanja procesima. Definirani su i regulirani poslovni procesi, odabrani indikatori za mjerenje aktivnosti (operativna razina). Na temelju rezultata praćenja ostvarenja ciljeva procesa razvijene su korektivne mjere i pojašnjeni ciljevi. Ali u isto vrijeme nije postojao osjećaj tvrtke kao jedinstvene cjeline; ciljevi odjela bili su nedosljedni jedni s drugima i proturječni.

Razvoj i implementacija BSC sustava u tvrtku omogućila je objedinjavanje svih razvoja u jedinstveni sustav. Postojalo je razumijevanje uloge svake divizije u postizanju zajedničkih korporativnih ciljeva.

BSC metodologija također je zanimljiva jer vam omogućuje prevođenje strateških ciljeva u konkretne akcije i komuniciranje strategije tvrtke svakom zaposleniku. Jasno razumijevanje postavljenih ciljeva, informirano i uključeno osoblje te stalni napori na poboljšanju trebali bi povećati učinkovitost naše tvrtke.

Izražavamo duboku zahvalnost konzultantima koji su nam pomogli u izgradnji sustava.”

Zašto je poduzeće trebalo implementirati BSC i KPI?

Tvrtka posluje na tržištu automobilskih komponenti od 2000. godine, a danas je jedno od najvećih poduzeća u Rusiji koja proizvodi dijelove ovjesa i upravljača za kamione domaće i strane proizvodnje. Posljednjih godina poduzeće se aktivno razvija, savladava nove tehnologije, nove vrste proizvoda i uvodi sustav kvalitete u proizvodnju u skladu sa zahtjevima međunarodnih standarda. U tako dinamičnom razvoju poslovanja i same organizacije postalo je jasno da je potrebno unaprijediti sustav upravljanja koji će omogućiti stalno praćenje svih aspekata poslovanja. Tijekom protekle godine top menadžerskom timu pridružili su se novi stručnjaci, stoga postoji potreba za formiranjem zajedničke vizije razvoja poslovanja. Za to je bilo potrebno ažurirati misiju organizacije, prilagoditi strateške ciljeve, „povezati“ ih s poslovnim procesima i operativnim aktivnostima odjela i zaposlenika kako bi se što jasnije i brže odgovorilo na novonastale tržišne promjene i rizike.

Inicijator projekta razvoja i implementacije integriranog sustava upravljanja temeljenog na bilanci i KPI-u bila je voditeljica odjela ljudskih resursa Lyubov Penegina. Prije toga, sudjelovala je na seminarima MBA programa, završila niz obuka, proučavala iskustva ruskih organizacija u različitim industrijama, što joj je pomoglo da formulira svoj pristup provedbi takvog projekta i odabiru konzultanata.

Tehnologija za razvoj i implementaciju novog sustava upravljanja temeljenog na BSC i KPI

Nakon što je uprava poduzeća odlučila o potrebi razvoja i implementacije novog sustava upravljanja temeljenog na bilanci i KPI-u, formirana je radna skupina u koju su uključeni top menadžeri i vanjski konzultanti. Tehnologija suradnje uključivala je nekoliko glavnih faza (vidi tablicu 1).

stol 1

Faze glavnog rada

Rezultati suradnje

Strateške sesije optimalno su spojile teorijske osnove strateškog menadžmenta i praktični rad u timovima. Trenutačni položaj tvrtke procijenjen je pomoću različitih tehnika i alata za analizu. Tako se identificiraju jazovi između željenog položaja poduzeća i postojećeg stanja. Na temelju rezultata sjednica formiran je jedinstveni vektor smjera razvoja tvrtke, njegova misija i vizija revidirane su i ažurirane.

Slika 2

Slika 3

tablica 2

Cilj “Smanjiti troškove upravljanja”

Slika 4

Pokazatelji motivacijskog sustava - KPI

KPI vrhunskih menadžera sastoji se od 5 pokazatelja: jedan opći - za cilj najviše razine i četiri pojedinačna - za izglede BSC-a (za fragment tablice pokazatelja vrhunskih menadžera, vidi tablicu 3).

Tablica 3

Indikatori motivacije za top menadžere: primjer za 5 pozicija

Izgradnja bonus sustava

U novom sustavu bonusa pokazatelji su podijeljeni na kvartalne i godišnje.

Oni strateški pokazatelji za koje tromjesečno postavljanje ciljeva i praćenje njihovog ostvarenja nemaju smisla postali su godišnji. Kvartalni pokazatelji su više operativne prirode i ima smisla da postavljaju tromjesečne ciljeve i potiču ostvarenje cilja na temelju tromjesečnih rezultata. Slika 5 prikazuje princip raspodjele godišnjeg bonus fonda top menadžera u mjesečnim terminima. Kao primjer, uzmimo apstraktnu poziciju s trenutnom razinom naknade od 100.000 rubalja mjesečno.

Slika 5

Načelo raspodjele godišnjeg bonus fonda
Raspodjela iznosa plaćanja za godinu u mjesečnim terminima
(na primjeru pozicije s naknadom od 100.000 rubalja)

Direktorica kvalitete Victoria Korovkina:

„Nadam se da će BSC koji smo razvili uz pomoć konzultanata postati praktičan alat za rad izvršnog direktora naše tvrtke: sustav će mu omogućiti da stalno „drži prst na pulsu“ praćenjem statusa postizanja ciljeva poduzeća.

Za mene su prednosti BSC-a očite: jedna je stvar kada zaposlenici znaju strategiju i ciljeve poduzeća u obliku apstraktnih slogana, poput "postat ćemo najbolji u svom tržišnom segmentu" itd., i prilično Druga je stvar kada se sve to konkretizira i digitalizira, kada svatko shvati što točno mora učiniti da bi postigao određeni, jasan i razumljiv cilj na koji svojim djelovanjem utječe.

Kada shvatite što treba učiniti i zašto to treba učiniti, postoji smisao vašeg rada i, shodno tome, želja da idete na posao.”

Implementacija sustava u informacijskom okruženju

BSC je implementiran u okruženju poslovnog modeliranja Business Studio.

Sustav prikazuje stratešku kartu poduzeća, pokazatelje strateških ciljeva s planiranim i stvarnim vrijednostima. Paralelno s BSC-om, Business Studio prikazuje model procesa organizacije s operativnim pokazateljima. Pokazatelji uključeni u sustav motivacije top menadžera akumulirani su u Business Studio iz strateških i operativnih modula informacijskog sustava. U budućnosti će sustav biti integriran s ažuriranim 1C: UPP.

Trenutno je implementiran pojednostavljeni sustav za prikupljanje pokazatelja - bez integracije s 1C.

Prikupljanje podataka provodi se putem mehanizma auto-importa u Business Studio iz MS Excel tablica.

Problemi na koje se naišlo tijekom razvoja i implementacije BSC-a

U početnoj fazi projekta konzultanti su se susreli s određenim otporom vodećih menadžera, što je bilo povezano s njihovom visokom poslovnom aktivnošću i nedostatkom vremena za razvoj i implementaciju inovacija. Ipak, daljnji zajednički rad bio je dosta aktivan i konstruktivan.

Bilo je i drugih problema:

Manifestacija skrivenih sukoba u interakciji pojedinih odjela.
Nesavršenost ili neispravnost niza već donesenih upravljačkih odluka.
Potreba za zajedničkom prilagodbom proizvodne, marketinške, računovodstvene, financijske, kadrovske i informacijske politike, o čemu su se odluke prethodno donosile zasebno.
Nedostatak povjerenja među vodećim menadžerima i nerazumijevanje stvarnih koristi od uvođenja nove tehnologije upravljanja na razini njihovih podređenih odjela.
Nedostatak ili nedosljednost podataka potrebnih za praćenje pokazatelja.
Prisilna zamjena nekih strateških pokazatelja pokazateljima operativnih rezultata.

Stručni konzultanti:

“Predloženi sustav je u biti kompilacija strateških i operativnih sustava upravljanja. Sustav je prilično jednostavan i nije glomazan, što je dobro za određeni stupanj razvoja tvrtke. Ova razina razvoja danas odgovara mnogim ruskim poduzećima koja još ne trebaju sustave punog opsega, ali već trebaju praktične alate za prevođenje strategije u akciju i istovremeno održavanje operativne učinkovitosti.”

Zaključak

Zaključno, važno je napomenuti da BSC i KPI sustav ne mogu postojati odvojeno u poduzeću, oni moraju biti sastavni dio integriranog sustava upravljanja poduzećem i logično povezani sa sustavom upravljanja procesima, sustavima kvalitete, budžetiranja i informacijskim softverom.

Korištenje BSC-a poboljšava interakciju između dioničara, uprave poduzeća, top menadžment tima, odjela i zaposlenika te čini zajedničke aktivnosti „jednosmjernim“, usmjerenim na zajedničko postizanje strateških ciljeva. Menadžment tvrtke ima cjelovitu sliku stanja poslovanja u realnom vremenu, pravovremene informacije omogućuju brzo reagiranje na krizne situacije ili predviđanje mogućih rizika, velika količina podataka strukturirana je i odražava se u ključnim pokazateljima poslovanja. Zaposlenici mogu utjecati na svoje proizvodne rezultate povećanjem produktivnosti i učinkovitosti vlastitog rada, a mogu vrednovati i svoj osobni doprinos zajedničkoj stvari. Većina zaposlenika smatra sustav bonusa koji se temelji na KPI-ju poštenim i transparentnim te ih motivira za postizanje ciljeva.

Formula za izračun bonusa:

B = OZP x 0,4 x (K1 x Težina KI + K2 x Težina K2 + K3 x Težina K3 + K4 x Težina K4 + K5 x Težina K5),

gdje je B – bonus;

OZP - ukupni troškovi osoblja za određenu razinu radnog mjesta ili određeno radno mjesto;

D – udio bonusa u ukupnim troškovima;

K1, K2, K3, K4, K5 – koeficijent ispunjenosti svakog KPI-ja.

Sergey Klyuchnikov - generalni direktor NPO Rostar, Naberezhnye Chelny. Redakcija časopisa "Kadrovik"

Korporativna kultura

Danas u mnogim industrijama postoji tendencija oštrog "nadoknađivanja" implementacije upravljačkih koncepata u koje vlasnici, zaposlenici i menadžment poduzeća polažu svoje nade. Ovaj novonastali koncept uključuje i sustav uravnoteženih tablica rezultata, čija implementacija u ruskim uvjetima ima svoje karakteristike.

Praksa uvođenja BSC-a u stranim zemljama pokazala je da je ova metodologija u njima postala vrlo raširena. Komercijalne i neprofitne tvrtke uspjele su se manje-više brzo prilagoditi novom sustavu, prvenstveno zahvaljujući činjenici da su se autori pri izradi oslanjali na tradicionalne sustave ocjenjivanja koji se koriste u stranim zemljama, prvenstveno u SAD-u i europskim zemljama.

Međutim, prilikom implementacije BSC-a u poduzeću mogu se pojaviti sljedeće poteškoće:

Zamagljivanje BSC implementacije. Vrlo je teško evaluirati proces implementacije BSC-a u organizaciju, budući da su potrebne godine da bi se dobili objektivni rezultati. Tijekom tog vremena mnogo se toga promijenilo u aktivnostima tvrtke. Implementacija u prvoj fazi, odnosno razvoj strateških ciljeva za top menadžment, odvija se prilično brzo i jasno, ali daljnje napredovanje postaje puno problema jer zahtijeva veliki pripremni rad i rad na objašnjenjima. Štoviše, u ovom slučaju sudjelovanje voditelja odgovarajućeg odjela je obavezno.
Nedostatak brzih rezultata. Dobivanje evaluiranih rezultata aktivnosti prema BSC-u moguće je samo unutar nekoliko godina od stvarne provedbe strateškog plana. Stoga bi ozbiljan problem mogao biti nerazumijevanje od strane najvišeg rukovodstva ciljeva implementacije BSC-a u tržišnoj situaciji koja se brzo mijenja.
Nemoguće je razviti BSC bez inicijative najvišeg menadžmenta. Prilikom razvoja BSC-a za odvojeni odjel tvrtke, prednosti BSC-a se ne koriste u cijeloj organizaciji, a rezultat je mnogo manji učinak, pogotovo jer bilo koji odjel organizacije djeluje u interakciji s nizom drugih odjela i, nedvojbeno ovisi o kvaliteti njihova rada.
Poteškoće u procjeni važnosti ključnih pokazatelja. Odabir ključnih pokazatelja prilično je odgovoran i dvosmislen proces. To posebno dolazi do izražaja kada se utvrđuju nefinancijski pokazatelji. Financijski pokazatelji u poduzećima stalno se prate, ali je utvrđivanje nefinancijskih pokazatelja, posebno u prvoj fazi, prilično teško zbog njihove nejasnoće. Prilikom ocjenjivanja indikatora ima smisla poredati ih po važnosti u svakoj od četiri perspektive i ostaviti najviše pet ključnih i najvažnijih za svaku perspektivu.

Što se tiče ruskog iskustva implementacije, može se primijetiti da nema mnogo primjera uspješne primjene BSC-a u praksi, jer Pri implementaciji ovog sustava ruska poduzeća suočavaju se s još većim problemima. Najozbiljniji problemi u razvoju i implementaciji BSC-a najčešće se odnose na:

razlike u standardima za izradu financijskih izvješća i provođenje postupaka financijske analize u ruskoj i stranoj praksi;
netočno tumačenje metodologije;
organizacijska pitanja;
BSC automatizacija.

Osim toga, potrebno je napomenuti značajke usluga koje pružaju ruske konzultantske tvrtke za obuku u implementaciji BSC: česti su slučajevi kada se obuka odvija u obliku seminara koji traju dva do tri dana, ovo razdoblje uključuje radionicu tijekom kojeg sudionici razvijaju BSC za određene tvrtke. Iako je u dva dana moguće dobiti samo opće pojmove, sadržaj, metodu i opseg primjene BSC koncepta, ali ne i razviti cjelovitu strategiju i ključne pokazatelje za postizanje strateških ciljeva.

Postoji i niz ograničenja koja sprječavaju implementaciju BSC-a u ruskim tvrtkama.

1. Značajke aktivnosti ruskih tvrtki:

nedostatak potpunih i pouzdanih podataka o izvješćivanju uprave koji su potrebni za analizu uprave za donošenje odluka za svaku od četiri perspektive. Dostupni podaci kako iz upravljačkog tako i iz financijskog računovodstva često ne odgovaraju stvarnosti te se ne čini primjerenim koristiti ih ne samo pri izradi strateških ciljeva, već iu operativnom upravljanju.
u uravnoteženoj tablici rezultata postoji jasna hijerarhija perspektiva. Glavni, dominantni indikatori prema Norton-Kaplanu su indikatori financijske perspektive, koji omogućuju upravljanje maksimiziranjem vrijednosti za dioničare. Međutim, pokazatelji kao što su planirana razina povrata kapitala, rast tržišne vrijednosti dionica, planirana razina povrata ulaganja, čimbenici rasta vrijednosti poslovanja, pitanja usklađenosti segmenata, klijenata, imovine sa strateškim ciljevima praktički se ne koriste. u ruskim tvrtkama. Umjesto toga, koriste se pokazatelji koji su tipičniji za karakterizaciju aktivnosti tvrtke u kratkom i srednjem roku - na primjer, prihod, dobit.
Postojeći sustavi financijskog računovodstva često omogućuju procjenu uspješnosti u različitim područjima proizvoda, ali je teško analizirati profitabilnost pojedinih segmenata i troškove povezane s izgradnjom i radom distribucijskih kanala, promicanjem proizvoda i usluga, stjecanjem i zadržavanjem kupaca pomoću njih. Oni. Nedostaju strukturirane i formalizirane marketinške informacije.
Pri ocjeni učinkovitosti rada potrebno je pozvati se na pokazatelje produktivnosti rada. Međutim, uglavnom u ruskim poduzećima danas se takvi pokazatelji ne izračunavaju, a motivacija zaposlenika provodi se na temelju pokazatelja prihoda. Nedostatak propisa koji opisuju područje odgovornosti zaposlenika, često, ako propisi postoje, opisane funkcije ne odgovaraju stvarnim odgovornostima zaposlenika, propisi koji opisuju sustav motivacije.
nedostatak opisa ključnih poslovnih procesa, slaba regulativa obavljenog posla, nedostatak standardnih pokazatelja. Nedostatak koordinacije aktivnosti odjela, prisutnost dupliciranja i međusobno isključivih funkcija.
Značajka implementacije BSC-a u zapadnim tvrtkama je implementacija tipa "odozdo prema gore". Tome pridonosi transparentan, sveobuhvatan sustav upravljanja s učinkovitom informacijskom podrškom za operativne i upravljačke procese te visoka obučenost osoblja. Alternativna opcija je razvoj strategije odozgo prema dolje, koja je prepuna nedosljednosti u računovodstvenim sustavima i organizaciji poslovnih procesa. Međutim, u Rusiji konzultanti često predlažu implementaciju BSC-a kroz pristup "odozgo prema dolje".
u klasičnom BSC modelu koji je predložio Norton-Kaplan, prva faza je procjena vanjskog okruženja poduzeća, njegovih snaga i slabosti itd. Međutim, mnoge ruske tvrtke počinju implementaciju BSC-a na drugačiji način - seminarima za top menadžment, analizom zapadnih slučajeva i proučavanjem primarnih izvora. Zatim se sastavlja stablo ciljeva. Odnosno, ovdje se može primijetiti da se strategija često razvija bez razumijevanja položaja tvrtke na tržištu, bez uzimanja u obzir izgleda i ograničavajućih čimbenika.
Do sada provedeni projekti ne pokrivaju cjelokupnu djelatnost poduzeća, već su se ili dogodili kao pilot projekt u jednoj diviziji tvrtke ili su implementirani na razini top menadžmenta i velikih divizija; u ovom slučaju promjene nisu utjecale obični zaposlenici. Stoga ne možemo govoriti o potpunoj implementaciji BSC-a.

2. unutarnje značajke BSC-a:

treba kritički pristupiti pitanju izvedivosti uvođenja BSC-a u kontekstu omjera očekivanih troškova uvođenja BSC-a i mogućih koristi od njegove uporabe. U početku, BSC je razvijen za zapadne tvrtke koje posluju u zasićenim tržišnim segmentima, s niskim stopama rasta, koristeći redovito upravljanje, dok konkurentske tvrtke imaju usporedive konkurentske prednosti. U tom bi slučaju korištenje BSC-a osiguralo dodatne konkurentske prednosti, uzrokujući povećanje vrijednosti poduzeća. U ruskim uvjetima, u slučaju tržišta koje se brzo razvija, uporaba u klasičnom obliku nije prikladna, jer razvijena strategija neće odgovarati promijenjenom tržištu.
Tipičan slučaj u ruskim uvjetima je želja za korištenjem BSC-a u slučaju ozbiljne krize u tvrtki. Rezultat toga može biti povećanje svih (financijskih, vremenskih, radnih) troškova u poduzeću, te detaljniji prikaz kriznih procesa u poduzeću, međutim, ako postoje očiti izlazi iz situacije, ne postoji treba stvoriti dodatne poteškoće u postavljanju uravnoteženog sustava bodovanja.
uspostavljanje BSC-a u malim i srednjim poduzećima s uskom specijalizacijom čini se neučinkovitim zbog sljedećih razloga: prvo, male tvrtke često imaju prilično fleksibilno ponašanje na tržištu i njihove se strateške strategije mogu sukladno tome fleksibilno mijenjati od vanjskih uvjeta okruženja. Drugo, u slučaju malog poduzeća, pri korištenju upravljačkog računovodstva, procjena doprinosa svake karike u proizvodnom lancu ostvarenim rezultatima (na što BSC i cilja) prilično je transparentna bez dodatnog korištenja BSC.
BSC ne uzima u obzir sve zainteresirane strane (dionike) - vlasti, porezne vlasti, društvo itd. Ravnoteža interesa svih dionika može nametnuti značajna ograničenja, a ako postoje suprotstavljeni interesi dionika, njihova procjena uzrokuje dodatne poteškoće. U ovom slučaju mogu se koristiti dodatne perspektive:

- "Ruska trojka" (financije; unutarnji poslovni procesi; vanjski svijet);

Prirodno širenje (financije; marketing; unutarnji poslovni procesi; rast i učenje (osoblje); vanjski svijet);

Napredna klasika (financije; marketing; interni poslovni procesi; proizvodi; rast i inovacije; osoblje; vanjsko okruženje; dobavljači).

Unatoč činjenici da sama mogućnost postizanja strateških ciljeva često ovisi o točnosti utvrđenih uzročno-posljedičnih veza, BSC ne detaljno opisuje mehanizam donošenja odluka za odabir alternativnih opcija ili određivanje stupnja utjecaja pokazatelja na više - indikatori razine. Često određivanje stupnja utjecaja pokazatelja nije očito i zahtijeva korištenje matematičkih alata za njegovo pronalaženje.
BSC uzima u obzir samo pojavu izravnih učinaka koji proizlaze iz aktivnosti poduzeća. U isto vrijeme, nuspojave koje nastaju u procesu aktivnosti mogu pružiti dodatne mogućnosti za tvrtku. Međutim, u BSC-u ne postoji metodologija za njihovo upravljanje.
pri izradi dugoročnih pokazatelja BSC ne uključuje procjenu nesigurnosti i rizika. Ne postoji procjena promjena financijskih vrijednosti tijekom vremena. Autori BSC-a ograničavaju se na općenite riječi da se izvjesnosti i rizici moraju uzeti u obzir, ali o njima nema detaljne studije.
nejasni ciljevi u BSC moraju se mjeriti pomoću jasnih pokazatelja. Postoji rizik da se ciljevi nikada neće postići.

Implementacija BSC-a u ruskim tvrtkama ima svoje specifičnosti koje značajno utječu na uspješnost implementacije BSC-a. Nedostatak redovnog menadžmenta u mnogim poduzećima, potpunih i pouzdanih informacija potrebnih za donošenje upravljačkih odluka u svim funkcionalnim područjima, nesavršeni poslovni procesi – s ovim i drugim problemima danas se suočavaju menadžeri. To ne dopušta punu upotrebu tako moćnog alata za postizanje strateških ciljeva kao što je BSC. Treba napomenuti da sam koncept BSC sadrži unutarnje čimbenike koji ograničavaju primjenu koncepta, a za njihovo prevladavanje potrebna je integracija koncepta BSC s drugim konceptima upravljanja i korištenje matematičkih alata koji će smanjiti utjecaj ograničenja na učinkovitost implementacije sustava uravnoteženih pokazatelja u Rusiji i pružit će dodatni pozitivan sinergijski učinak

Poteškoće s kojima se susreću ruska poduzeća koja su odlučila implementirati ovu metodologiju provedbe strategije leže u tome kako automatski prikupljati vrijednosti BSC indikatora. Mnoge tvrtke misle da postoji gotov skup standardnih BSC indikatora koji će im omogućiti postizanje željenih rezultata, ali stručnjaci u ovom području napominju da uravnotežena tablica rezultata nije skup recepata; Ovaj sustav zahtijeva kreativno strateško razmišljanje i ozbiljne odluke individualne za određenu organizaciju. Osim toga, BSC se temelji na vodstvu, obuci i komunikaciji. BSC je ozbiljan inovativni sustav upravljanja koji može promijeniti status quo u velikoj tvrtki. Kao što je ranije navedeno, stvaranje djelotvornog i učinkovitog BSC-a u velikoj tvrtki je dugoročan, skup i vrlo složen zadatak.

Za implementaciju ovakvog sustava potrebna je podrška najvišeg menadžmenta poduzeća. Stoga su u ovoj situaciji najvažnije kvalitete liderstva, spremnost na promjene, poteškoće itd.

Osim toga, stručnjaci u području BSC-a napominju da je važno ne samo izgraditi sustav pokazatelja, već ga i održavati. Budući da se poslovno okruženje stalno mijenja, sustav indikatora mora se stalno ažurirati. Glavno načelo učinkovitosti BSC-a je da bude relevantan za strategiju, koju je poželjno ne mijenjati često. Međutim, unatoč poteškoćama u implementaciji ovog sustava, on je vrlo relevantan i vitalan za organizacije u različitim industrijama: financijske organizacije, industrijska poduzeća, razne uslužne strukture, inovativne tvrtke itd.

Dakle, uravnotežena tablica rezultata omogućuje menadžerima da povežu strategiju poduzeća sa skupom pokazatelja, pojedinačno razvijenih za različite razine upravljanja i međusobno povezanih. Glavna svrha sustava je ojačati poslovnu strategiju, formalizirati je, implementirati i komunicirati sa svim zaposlenicima tvrtke, omogućiti praćenje i povratne informacije u cilju praćenja i generiranja organizacijskih inicijativa unutar strukturnih odjela.

S poštovanjem, mladi analitičar

Učinkovitost kartice uravnoteženih rezultata ovisi o kvaliteti njezine implementacije. Implementacija BSC-a provodi se u četiri faze:

Priprema za razvoj BSC-a;

Razvoj BSC-a;

Kaskadno BSC;

Kontrola provedbe strategije.

Priprema za razvoj BSC-a.

U fazi pripreme za izgradnju BSC-a potrebno je izraditi strategiju, odrediti perspektive i donijeti odluku za koje organizacijske jedinice i razine je potrebno razviti BSC.

Važno je uvijek imati na umu da je BSC koncept za provedbu postojećih strategija, a ne za razvoj temeljno novih strategija. Potrebno je prvo dovršiti izradu strategije, a zatim krenuti u izradu uravnotežene kartice rezultata.

Pri određivanju odjela za koje će se razviti BSC mora se uzeti u obzir sljedeće: što se više odjela poduzeća upravlja strateški uz pomoć jednog BSC-a, to je moguće bolje kaskadno rasporediti (dekomponirati, prenijeti) važne ciljeve. od najviše razine prema nižim.

Jedna od važnih aktivnosti u pripremi za razvoj BSC-a je odabir perspektiva (komponenti). Razmatranje različitih perspektiva pri oblikovanju i provedbi strategije karakteristično je obilježje koncepta uravnotežene kartice rezultata i njegov ključni element. Formuliranje strateških ciljeva, izbor pokazatelja i razvoj strateških aktivnosti (inicijative) iz više perspektiva osmišljeni su tako da daju cjelovit pregled aktivnosti poduzeća.

Tvrtke koje svoju strategiju formuliraju previše jednostrano ne skreću nužno samo prema financijama. Postoje tvrtke koje su previše orijentirane na kupce i zaboravljaju na svoje financijske ciljeve. Neke tvrtke mogu biti previše usredotočene na svoje poslovne procese i ne obraćaju pažnju na tržišne aspekte. Jednako uvažavanje višestrukih perspektiva izbjegava takvu neravnotežu.

Dakle, početni preduvjeti za razvoj BSC-a su:

Izgledi (komponente) BSC-a;

Informiran i motiviran viši menadžment;

Strategija koja je "zrela" za razvoj BSC-a.

Razvoj BSC-a.

U ovoj fazi BSC se izrađuje za jednu organizacijsku jedinicu. To može biti tvrtka kao cjelina, odjel ili odjel.

U ovom slučaju, razvoj BSC-a provodi se izvođenjem sljedećih koraka:

Specifikacija strateških ciljeva;

Povezivanje strateških ciljeva s uzročno-posljedičnim lancima, tj. izrada strateške karte;

Odabir indikatora i određivanje njihovih ciljnih vrijednosti;

Utvrđivanje odnosa između pokazatelja i poslovnih procesa;

Razvoj strateških aktivnosti (inicijative).

Strateški ciljevi imaju status odlučujućih i ključnih ciljeva poduzeća. Kako bi se planirao i osigurao proces postizanja ciljeva, za svaki od njih razvijaju se odgovarajući financijski i nefinancijski pokazatelji, prema kojima se, pak, određuju ciljne, planirane i stvarne vrijednosti. Provedbom strateških mjera želi se osigurati postizanje razvijenih ciljeva. Za svaku stratešku mjeru utvrđuje se vrijeme provedbe, proračun i jasna odgovornost.

Rezultat ove faze daje zajedničko razumijevanje strategije i polazište je za kontinuirano praćenje provedbe strategije. Tek nakon informiranja organizacije o BSC-u, prijenosa ciljeva na niže razine (kaskadiranje), stvaranja adekvatnog sustava planiranja i izvještavanja te prilagodbe sustava upravljanja i motivacije zaposlenika, BSC postaje koncept upravljanja.

U fazi razvoja BSC-a potrebno je uzeti u obzir da strateški ciljevi, a ne njihovi pokazatelji, čine srž uravnotežene kartice rezultata. Najbolji pokazatelji su beskorisni ako temeljni ciljevi ne opisuju adekvatno strategiju koja vodi do održive konkurentske prednosti.

Kaskadni BSC.

Kaskadno povezivanje dovodi do poboljšanja kvalitete strateškog upravljanja u svim uključenim organizacijskim jedinicama, budući da se ciljevi i strateške aktivnosti iz viših jedinica mogu dosljedno prenositi u BSC nižih organizacijskih jedinica – to je vertikalna integracija ciljeva. To povećava vjerojatnost da će strateški ciljevi cijelog poduzeća ili velikih odjela biti postignuti.

Kod kaskadiranja, strategija navedena u korporativnoj bilanci primjenjuje se na sve razine upravljanja. Strateški ciljevi, pokazatelji, ciljevi i aktivnosti poboljšanja zatim se specificiraju i prilagođavaju po poslovnim jedinicama i odjelima. Oni. Korporativni BSC mora biti povezan s BSC-om divizija, odjela i individualnih planova rada zaposlenika. Na temelju BSC-a svog odjela, svaki odjel razvija vlastiti BSC, koji mora biti u skladu s korporativnim BSC-om. Zatim, uz sudjelovanje voditelja odjela, svaki zaposlenik razvija svoj individualni plan rada. Ovaj je plan više usmjeren na postizanje opipljivih rezultata na radnom mjestu nego na zadatke ili aktivnosti poboljšanja.

Slika 4 prikazuje kaskadni BSC, čija implementacija uspostavlja most između uzastopnih razina organizacijske hijerarhije. Istodobno, strategija poduzeća dosljedno se kreće prema dolje.

Slika 4 - Balanced Scorecard kaskadni proces

Razina detalja u dekompoziciji uravnoteženih tablica rezultata odozgo prema dolje ovisi o organizacijskoj strukturi i veličini poduzeća. Svaka divizija uključuje u svoj sustav pokazatelja samo one zadatke i pokazatelje uspješnosti općeg (korporativnog) BSC-a na koje utječe.

Kontrola provedbe strategije.

Kada bi implementacija BSC-a završila razvojem strateških ciljeva, uzročno-posljedičnih lanaca, indikatora, ciljnih vrijednosti i strateških aktivnosti za jednu organizacijsku jedinicu, to bi značilo samo jednokratno snažno fokusiranje na strategiju. Kako bi se osigurala dugoročna provedba strategije formulirane u BSC-u, potrebno je BSC integrirati u sustav upravljanja.

Implementacija metodologije implementacije strategije danas se kontinuirano povezuje s automatizacijom. Implementacija BSC-a, primjerice, korištenjem MS Excela ili bez ikakve informacijske podrške moguća je samo u početnim fazama implementacije BSC-a ili u malim organizacijama. Ako će tvrtka razviti uravnotežene tablice rezultata za nekoliko strukturnih odjela i povremeno ih usavršavati i prilagođavati, tada ne može bez korištenja prednosti informacijske tehnologije.

U pravilu, glavni problem s kojim se susreću poduzeća koja odluče primijeniti ovu metodologiju provedbe strategije nije kako automatizirati stvaranje stabla ciljeva i pokazatelja ili konstrukciju strateške karte, već kako automatski stalno osiguravati BSC svježu podatke i održavati ih u ispravnom stanju.

Tek nakon dovršetka faze implementacije uravnotežena tablica rezultata djeluje kao koncept upravljanja, a ne samo kao kartica rezultata.

Znamo da BSC uvelike doprinosi prevođenju i širenju informacija o strategiji na svim razinama vašeg poduzeća, čime jača razumijevanje strategije u najširem smislu te riječi i razvija znanje o njoj na sve moguće načine. Ali da bi se doista pokrenuli mehanizmi koji osiguravaju individualni doprinos zaposlenika na svim razinama organizacije, ljudima je potrebno dati priliku da pokažu kako njihove svakodnevne radnje čine razliku i doprinose postizanju strateških ciljeva tvrtke. Dokazana metoda za postizanje toga je BSC kaskadno spajanje.

Kaskadno povezivanje je proces razvoja uravnoteženih sustava za svaku razinu organizacije. Ovi sustavi su usklađeni s tablicom rezultata za najvišu razinu organizacije definiranjem strateških ciljeva i metrike koje će odjeli i timovi na nižim razinama koristiti za praćenje svog doprinosa ukupnim ciljevima tvrtke. Iako će neke metrike koje se koriste biti iste kao one koje se koriste u cijeloj organizaciji, većina sustava niže razine može sadržavati metrike koje odražavaju specifične prilike i izazove na njihovoj razini. Znate da čim razmaknete zavjese u mračnoj prostoriji, svaki će njezin kutak biti ispunjen sunčevom svjetlošću. Isto tako, kaskadiranje osvjetljava sve aspekte strategije, pretvarajući je iz opskurnog dokumenta koji nameće viši menadžment u skup jednostavnih metrika i ciljeva koji objašnjavaju kako ja, zaposlenik, mogu izravno doprinijeti uspjehu svoje organizacije.

Na sljedećim stranicama pobliže ćemo pogledati korisne učinke kaskadiranja, istražiti načine učinkovitog kaskadiranja i što treba uzeti u obzir pri ocjenjivanju kaskadnih tablica rezultata. Ovaj se proces može činiti prilično složenim zbog mnogih čimbenika koje je potrebno uzeti u obzir i odluka koje je potrebno donijeti. Ali unatoč tome, vaš trud će se isplatiti s kamatama. Zapravo, Kaplan i Norton otkrili su da je značajna razlika između BSC Hall of Fame organizacija i svih ostalih kompanija sposobnost stvaranja jedinstva u provedbi strategije. "Ovo dokazuje da je učinkovita organizacijska kohezija, iako je teško postići, očito temeljni rezultat svake prakse upravljanja." Nije iznenađujuće kada razmislite o činjenici da kroz jedinstvo imate mogućnost iskoristiti najveće resurse poznate čovjeku: srca i umove svojih zaposlenika.

Razvijte načela implementacije za uspješno kaskadiranje

S godinama sam iz gorkog iskustva naučio da se ne mogu nazvati majstorom “zlatnih ruku”. To može potvrditi, na primjer, jedna poznata epizoda iz života klana Niven, kada smo moj brat i ja pokušali zamijeniti lampu u stop svjetlu njegovog automobila i kao rezultat toga, jedan od nas (neću navedite koju!) morala na šivanje u bolnici! Koliko ja znam, ovaj auto je nakon toga prodan u bescjenje sa pokvarenim stop svjetlom. Da smo tada pročitali upute i unaprijed planirali svoje akcije, krvoproliće se moglo izbjeći. Prije nego započnete bilo koji projekt, pokušajte napraviti plan koji će vas voditi u vašem radu. Isti savjet može se dati u vezi s kaskadiranjem: prvo morate isplanirati svoje radnje kako biste potom pouzdano slijedili plan.

Velike su šanse da je vaš BSC na najvišoj razini kreirao međufunkcionalni tim koji je radio zajedno i nastojao spojiti različite perspektive kako bi u konačnici stvorio proizvod koji odražava karakteristike cijele organizacije. Kod kaskadnog povezivanja mala je, ako uopće postoji, šansa da će cijeli tim biti uključen u rad na svakom kaskadnom sustavu. To bi bilo nelogično i, štoviše, oduzelo bi previše vremena. Vjerojatniji scenarij je da će napori vašeg tima sada biti raspršeni po cijeloj organizaciji, sa svakim članom tima koji vodi kaskadne aktivnosti razvoja tablice rezultata u vlastitom odjelu ili grupi. Ovakav pristup je učinkovitiji, ali ne isključuje mogućnost da svaki odjel koristi vlastite metode i tehnike, što je potpuno neprihvatljivo u procesu razvoja i primjene BSC-a. Dosljednost u implementaciji sustava na svim razinama vaše organizacije neophodna je ako želite imati koristi od istinski jedinstvenog strateškog fokusa. Ako svaka grupa razvije tablicu rezultata na temelju vlastite interpretacije određenog koncepta, vjerojatno je da će mnogi sustavi stvoreni na ovaj način imati malo sličnosti s vašom karticom rezultata najviše razine, što će dovesti do zbunjenosti, frustracije i, što je najvažnije, nedostatak sveobuhvatne kohezije, postizanje zajedničkih ciljeva. Kako biste spriječili da se to dogodi, uzmite u obzir sljedeće elemente koje biste trebali uzeti u obzir prilikom izrade svog BSC kaskadnog plana.

Komponente Balanced Scorecarda. Trebaju li sve grupe četiri komponente uravnoteženog sustava: financijske, korisničke, interne procese, obuku i razvoj osoblja? Ili pojedine skupine mogu, prema vlastitom nahođenju, kreirati vlastite komponente i dati im nova imena? Personalizacija uravnoteženog sustava ima prednosti u smislu jačanja lokalne podrške i razumijevanja. Ali u isto vrijeme, različiti pojmovi koji se koriste u različitim odjelima tvrtke mogu dovesti do zabune.
Broj ciljeva i pokazatelja. Treba li postojati ograničenje broja ciljeva i pokazatelja koje grupa može uključiti u svoj uravnoteženi sustav? Ne zaboravite da kada počnete kaskadirati sustav, možete iznenada povećati broj pokazatelja učinka u organizaciji na desetke ili čak stotine.
Spominjanje korporativnih ciljeva. Trebaju li timovi koji razvijaju svoje uravnotežene sustave uključiti specifične ciljeve za cijelu tvrtku ili im treba dati slobodu da razviju vlastite specifične ciljeve koji će ilustrirati njihove strategije? U nekim organizacijama, poslovne jedinice i odjeljenja trebaju uključiti u svoje sustave (u mjeri u kojoj je to moguće) iste ciljeve koji se spominju u cjelokupnoj korporativnoj bilanci. Ovdje je izazov osigurati koherentnost i dosljednost u cijeloj tvrtki. Vjerojatna mana ovog pristupa je ta što guši kreativnost timova koji bi htjeli samostalno odrediti kako mogu imati najveći utjecaj na postizanje korporativnih ciljeva i ukupne metrike učinka. Kao kompromis, organizacije često ograničavaju broj ciljeva za svaku grupu, au isto vrijeme, međuovisne grupe moraju uključiti zajedničke ciljeve, kao i vlastite u svoje uravnotežene sustave.

Razumijevanje uravnotežene tablice rezultata najviše razine

Razumijevanje ključnih elemenata BSC-a najviše razine (često se naziva i BSC-om za cijelo poduzeće) osnova je za učinkovito kaskadiranje. Bez čvrstog razumijevanja ciljeva i metrika koje čine strateški plan, zaposlenici će pipati u mraku kako bi stvorili smislene, uravnotežene sustave koji odražavaju njihov doprinos uspjehu organizacije. Zamislite sastanak o kaskadiranju uravnoteženog sustava. Prisutni sjede za stolom, nestrpljivi da počnu razvijati svoj sustav, a cilj uravnoteženog sustava za cijelu tvrtku vide kao "zadovoljstvo korisnika". Ne znajući u kojem kontekstu, zašto i kako je određeni cilj razvijen, sudionici sastanka neće razumjeti što im on znači i kako mogu (ako uopće?) doprinijeti njegovom ostvarenju.

U ovoj knjizi često govorim o nevjerojatnoj moći BSC-a kao alata za širenje informacija, ali unatoč najvećim naporima arhitekata sustava, znanje skriveno u ovom alatu nije uvijek vidljivo nakon površnog pregleda. Komunikacijske i obrazovne aktivnosti su bitne, kao što je komuniciranje Balanced Frameworka svojim zaposlenicima, rasprava s njima o tome što znače određeni ciljevi i metrika, zašto su odabrani i kako doprinose strateškim planovima tvrtke. Zaposlenici se mogu informirati na različite načine. To uključuje konferencije za tisak s menadžmentom, tijekom kojih visoki dužnosnici tvrtke govore o sustavu indikatora, te video zapise i stranice na lokalnom intranetu posvećene sustavu, kao i prezentacije predstavnika tima za razvoj i implementaciju uravnoteženog sustava. sustav . Način na koji postižete cilj nije toliko važan koliko stvarni zadatak komuniciranja i komuniciranja strategije svim zaposlenicima kako biste bili sigurni da razumiju elemente koji čine vašu bilancu. Razumijevanjem temeljnih aspekata sustava najviše razine, ljudi u organizaciji mogu ga prevesti u vlastitu metriku koja opisuje njihov utjecaj na cjelokupnu korporativnu strategiju i pokazuje kako njihove svakodnevne aktivnosti doprinose postizanju strateških ciljeva.

Utjecaj kao osnova kaskadiranja

Svrha kaskadiranja je pružiti svim grupama u organizaciji priliku da pokažu kako njihove akcije doprinose ukupnom uspjehu. Da bi to učinila, svaka grupa se mora zapitati kako njezini članovi zapravo utječu na postizanje ciljeva uključenih u BSC više razine. Da bismo proučili ovaj koncept, koristit ćemo sl. 6.1.

Iz knjige Paula R. Nivena Balanced Scorecard Korak po korak: Maksimiziranje učinka i održavanje rezultata(New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.) (“The Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Sustaining Results”).

Riža. 6.1. Kaskadni proces

Sve počinje s najvišom razinom BSC, takozvanom korporativnom ili organizacijskom karticom rezultata. Ciljevi i pokazatelji sadržani u ovom sustavu odražavaju ono što se smatra kritičnim varijablama koje određuju uspjeh organizacije. Posljedično, svaki BSC koji je naknadno stvoren na bilo kojoj razini organizacije mora biti povezan s ovim dokumentom.

Prva razina kaskadiranja nastaje kada poslovne jedinice (prema slici 6.1, možete koristiti vlastitu terminologiju) promatraju sustav pokazatelja na najvišoj razini i postavljaju si pitanje: „Na koje ciljeve možemo utjecati da se postignu?“ Odgovori na njega bit će osnova vlastitih sustava pokazatelja ovih poslovnih jedinica. Oni vjerojatno neće moći utjecati na sve ciljeve prisutne u sustavu pokazatelja najviše razine. Uostalom, organizacije stvaraju vrijednost kombinirajući različite vještine svih zaposlenika zaposlenih u funkcionalnim jedinicama. Stoga bi se svaka skupina trebala izravno usredotočiti na one ciljeve i pokazatelje na koje može utjecati. Ipak, ako grupa ne može pokazati povezanost s bilo kojim od ovih ciljeva, trebali biste ozbiljno razmisliti koju dodanu vrijednost (vrijednost) stvara za organizaciju kao cjelinu. Subjekt može odabrati korištenje izraza koji se koriste u BSC-u najviše razine ili stvoriti ciljeve i metrike koje točnije odražavaju kako grupa doprinosi stvaranju vrijednosti u organizaciji.

Nakon što poslovne jedinice razviju svoje BSC-ove, grupe jednu razinu ispod njih spremne su sudjelovati u procesu. Sada će pojedini odjeli morati proučiti sustav pokazatelja poslovne jedinice kojoj su odgovorni i utvrditi na koje od postavljenih ciljeva mogu utjecati. Ovo je važna točka; Divizije koje su odgovorne određenoj poslovnoj jedinici, u procesu kaskadiranja, oslanjaju se na uravnoteženi sustav te konkretne jedinice više razine, a ne na opći korporativni sustav. Da bi postigli jedinstvo, moraju se usredotočiti na strateški značajne ciljeve i pokazatelje poslovne jedinice na koju su izravno vezani.

Kao što je navedeno, mogu koristiti iste izjave o ciljevima i pokazateljima ili razviti jedinstvena imena za elemente koji će biti uključeni u sustav.

Pogledajmo kaskadiranje na primjeru fiktivne taksi tvrtke. Na sl. 6.2. prikazuje izvatke iz BSC-a na tri razine ove organizacije, odražavajući upravo opisana načela kaskadiranja.

U klijentskoj komponenti izbor je napravljen s ciljem osiguranja sigurnosti i pogodnosti prijevoza za klijente. Za ocjenu učinkovitosti ostvarenja ovog cilja koristi se pokazatelj povećanja prosječnog obujma putničkog prometa. Utvrđena norma je povećanje ovog pokazatelja za 10% godišnje.

Odjel održavanja voznog parka jedna je od nekoliko poslovnih jedinica tvrtke. Prilikom razvoja vlastitog sustava, zaposlenici odjela započeli su pomnim proučavanjem bilance za cijelu tvrtku kako bi utvrdili na koje od ciljeva navedenih u sustavu mogu utjecati. Zaposlenici u Odjelu održavanja voznog parka, kao iu drugim poslovnim jedinicama tvrtke, željni su pokazati kako je njihov važan posao povezan s ostvarenjem ukupnih korporativnih ciljeva. Dok su gledali korisničku stranu uravnoteženog sustava za cijeli grad, usredotočili su se na cilj pružanja sigurnog, praktičnog prijevoza za korisnike i shvatili da imaju značajan utjecaj na postizanje tog cilja. Odjel za održavanje voznog parka ima isti cilj i stoga je uključen u vlastitu tablicu rezultata odjela. Ipak, povećanje putničkog prometa nije bilo relevantno za odjel održavanja voznog parka. To je kritičan pokazatelj, ali bilo je potrebno razviti indikator koji točno pokazuje kako služba održavanja voznog parka utječe na povećanje putničkog prometa. To se postiže svakodnevnom brigom o tome da na raspolaganju budu ispravna vozila za prijevoz putnika. Tako odjel pridonosi povećanju obujma prijevoza. Stoga je pokazatelj odabran za ocjenu postotak ispravnih vozila u taksi voznom parku.

Riža. 6.2. Kaskadni BSC
(Kliknite na sliku za povećanje)

Odjel održavanja voznog parka sastoji se od nekoliko grupa od kojih je jedna remontna. Njezine brojne odgovornosti uključuju osiguravanje učinkovitog održavanja taksi flote. Prilikom razvoja vlastitog BSC-a, osoblje je započelo proučavanjem sustava pokazatelja poslovne jedinice kojoj odgovara grupa za popravke - odjel za održavanje voznog parka. Kao rezultat toga, grupa se usredotočila na cilj pružanja sigurnog i prikladnog prijevoza i shvatila da je imala značajan utjecaj na postizanje tog cilja, te ga je stoga odabrala za uključivanje u vlastiti sustav pokazatelja. Zapitavši se kako su utjecali na dostupnost ispravnih vozila, zaposlenici su shvatili da bi, ako bi pravodobno obavili popravke, tvrtka imala više vozila na raspolaganju, a klijenti kojima je potrebna taxi usluga ne bi predugo čekali. Tim za popravke nastoji završiti najmanje 75% popravaka vozila unutar 24 sata.

Iako svaki od BSC opisanih u ovom primjeru ima jedan zajednički cilj, pokazatelj odabran na svakoj razini odraz je onoga što određena grupa mora učiniti kako bi doprinijela ukupnom uspjehu. Ovi međusobno povezani pokazatelji služe kao ključni čimbenik u osiguravanju jedinstva svih odjela tvrtke. Zaposlenici tima održavanja sada mogu jasno pokazati kako je njihov rad povezan s postizanjem najvažnijeg cilja tvrtke. Štoviše, više rukovodstvo može biti uvjereno da je pažnja odjela za usluge voznog parka usmjerena na potrebne elemente za stvaranje vrijednosti za klijente tvrtke.

Evaluacija kaskadnih uravnoteženih tablica rezultata

Kao i kod razvoja cjelokupnog BSC-a, kaskadno povezivanje može biti dovršeno za nekoliko tjedana ili nekoliko mjeseci, ovisno o veličini vaše organizacije i opsegu implementacije uravnoteženog sustava. Zalažem se za održavanje zamaha postavljenog rigoroznim, brzim rasporedom provedbe jer intenzivne aktivnosti često okupljaju ljude u potrazi za zajedničkim ciljem. Međutim, brzo kaskadiranje tablica rezultata dolazi sa značajnim skrivenim rizicima. U žurbi da postignu jedinstvo što je brže moguće, neke organizacije zanemaruju zadatak evaluacije kaskadnih metrika i određivanja jesu li doista usklađene s cjelokupnom strategijom i pokreću li sve u organizaciji u istom smjeru. Zanemarivanje tako važnog zadatka često rezultira kaskadnim aktivnostima koje stvaraju jedinstvenu kombinaciju BSC-ova nasumično raštrkanih po cijeloj tvrtki. Ne samo da to obeshrabruje radnike da ujedine svoje napore prema zajedničkom strateškom cilju, već čak može spriječiti zajedničko djelovanje, ugroziti odluke o raspodjeli resursa i općenito stvoriti zbunjenost i neprijateljstvo u procesu.

Baš kao što jednostavna konzultacija s liječnikom može smanjiti vjerojatnost da ćete kasnije doživjeti patnju i bol, kaskadna procjena tablice rezultata je dijagnostika koja će sigurno rezultirati prednostima kao što su fokus, kohezija i razumijevanje cjelokupne korporativne strategije. Kao početnu točku za procjenu, neka vaš BSC tim pregleda sustave koje su razvile relevantne poslovne jedinice ili odjeljenja. Detaljno stručno znanje članova tima, zajedno s iskustvom s uravnoteženim okvirom, omogućuje im da daju kritičke informirane procjene tablica rezultata koje su izradili pojedinačni timovi. Kako biste pomogli svom timu u procjeni kaskadnih tablica rezultata, razmotrite sljedeće elemente:

Sukladnost s kaskadnim načelima. Prva i najjednostavnija dijagnostička tehnika je provjeriti usklađenost sustava indikatora s pravilima i načelima kaskadiranja koje ste razvili. Na primjer, obratite pozornost na korištenje dosljedne terminologije i obvezno uključivanje specifičnih ciljeva.
Utjecaj na ciljeve. Glavni cilj kaskadiranja je stvaranje jedinstva, pa stoga svi kaskadni indikatorski sustavi moraju sadržavati ciljeve i indikatore koji utječu na indikatorski sustav sljedeće razine. Poseban oprez treba biti u svakom kaskadnom sustavu koji uključuje ciljeve razumljive samo upućenima i indikatore koji nemaju očitu vezu s indikatorima sustava jednu razinu iznad. Moguće je da neki od ovih pokazatelja igraju odlučujuću ulogu u uspješnosti rada određene jedinice. Ali ako ne pokrenu organizaciju u željenom smjeru, koja je njihova prava strateška vrijednost?
Prihvatljiv broj ciljeva i pokazatelja. Kaskadno povezivanje može dovesti do brzog rasta broja pokazatelja na stotine, a s pojavom vrlo složenih softverskih sustava čak i na tisuće pokazatelja uspješnosti, posebno u velikim organizacijama. Ne zaboravite da je bit BSC-a fokusiranje na ono glavno. Sjetite se riječi Charlesa Hendyja koje sam citirao u odjeljku o razvoju metrike: "Mjerenje više je lako, mjerenje bolje je teško." Da, teško je, ali je vrijedno truda jer je ograničen broj mjera performansi koje izravno slijede strategiju daleko vrjednije u postavljanju vašeg kursa od mnoštva operativnih mjera koje su od upitne važnosti za strategiju.
Relevantni standardi. Kao što je objašnjeno u 5. poglavlju, postavljanje normi nije temeljna kompetencija većine organizacija. Uspostava odgovarajućih standarda zahtijeva pažljivu procjenu uvjeta okoline, trenutne izvedbe, budućih projekcija, itd. Osigurajte da standardi uključeni u kaskadne tablice rezultata odražavaju odgovarajuću ravnotežu između aspiracijskih ciljeva s visokim ulozima i ciljeva iz stvarnog svijeta. Osim toga, s matematičkog gledišta, potrebno je osigurati da zbroj relevantnih normi bude jednak utvrđenoj korporativnoj normi. Na primjer, na korporativnoj razini, BSC može uključivati cilj smanjenja troškova od 1 milijun dolara godišnje. Iznos relevantnih standarda utvrđenih prema kaskadnim sustavima pokazatelja mora biti najmanje 1 milijun dolara, što omogućuje osiguranje usklađenosti s ovim standardom u cijelom poduzeću.
Potpuna pokrivenost svih ciljeva. Tablica rezultata za cijelo poduzeće sadrži ciljeve i mjerne podatke koji se izravno pretvaraju u vašu strategiju. To su oni koji će se koristiti za mjerenje vašeg uspjeha. Izabrani su kroz žestoku raspravu i raspravu i predstavljaju vaš najbolji sud o određenim pitanjima. Uzimajući u obzir očitu važnost ciljeva za provedbu strategije, iznimno je važno da kaskadni indikatorski sustavi, kada se proučavaju na makrorazini, daju punu pokrivenost svih korporativnih ciljeva. Ako, kao rezultat procjene kaskadnih uravnoteženih sustava, vidite da se ciljevi korporativne razine ne odražavaju na nižim razinama, to znači da predstavnici na nižim razinama ne smatraju te ciljeve ključnima za uspjeh. U ovom trenutku morate ili ponovno procijeniti potrebu da cilj bude uključen u sustav cijele tvrtke ili poduzeti radnje za pružanje dodatne obuke i komunikacije zaposlenicima o kritičnoj ulozi cilja u postizanju uspjeha poduzeća. .
Kombinacija vodećih i zaostalih indikatora. Kaskadni sustavi indikatora ne bi trebali sadržavati samo zaostale ili vodeće indikatore, već bi se trebali temeljiti na pouzdanoj kombinaciji ova dva tipa parametara, koji zajedno doprinose postizanju ciljeva poslovne jedinice.

Jeste li ikada sudjelovali na team-buildingu i gledali žestoku konkurenciju i pravu tučnjavu među sudionicima? Ako je tako, iskreno se nadam da niste morali pretrpjeti gorak neuspjeh u ovoj borbi i završiti u moru. Da biste iz takvog natjecanja izašli “suhi i čisti”, potrebno vam je jako “sidro”, odnosno osoba na koju se možete osloniti i koja će vam pomoći da izbjegnete sramotan poraz. Ali čak ni osoba s nevjerojatnom snagom neće moći pobijediti jedan tim ljudi koji zajedno i u dogovoru povlače drugi kraj užeta. Isto se može reći i za kaskadiranje. Vaša bi točka oslonca trebala biti BSC najviše razine, što je potpuna ilustracija strategije poduzeća u cjelini. No koliko god ova priča bila uvjerljiva, ne možete je učiniti bez predanosti i truda svakog pojedinog zaposlenika koji radi usklađeno na svim razinama tvrtke kako bi postigli materijalni uspjeh. Kaskadno povezivanje uravnoteženog sustava pruža mogućnost usidrenja, stvarajući dodatnu snagu i znanje tijekom cijelog procesa, te u konačnici pomaže ujediniti organizaciju prema zajedničkom cilju i ujediniti sve zaposlenike u potrazi za učinkovitom implementacijom strategije.

Pitanja za samotestiranje

1. Prije početka kaskadnog spajanja BSC-a, jesmo li mogli razviti načela implementacije, obraćajući pozornost na:

– nazivlje komponenti;
– broj ciljeva i pokazatelja;
– korištenje u opće korporativne svrhe?

2. Jesmo li uložili dovoljno napora u širenje informacija o sadržaju BSC-a najviše razine među zaposlenicima organizacije? Jesu li uspjeli steći razumijevanje sustava prije razvoja kaskadnih sustava?

3. Jesmo li razvili proces za procjenu kaskadnih uravnoteženih tablica rezultata, uzimajući u obzir sljedeće elemente: - poštivanje dogovorenih kaskadnih načela, - utjecaj ciljeva na uravnotežene sustave niže razine, - prihvatljiv broj ciljeva i pokazatelja, - odgovarajuće pokrivenost ciljeva cijele tvrtke, - kombinacija vodećih i zaostalih pokazatelja pokazatelji?

Bilješke

1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Korak po korak: Maksimiziranje učinka i održavanje rezultata s (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002.).

2. David P. Norton i Randall H. Russell, Najbolji primjeri iz prakse u upravljanju provedbom strategije, Balanced Scorecard Report, srpanj-kolovoz 2004., str.3

3. Neki fragmenti ovog dijela preuzeti su iz: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Korak po korak za državne i neprofitne agencije(New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003.).

Razvoj uravnotežene tablice rezultata

Metodologija

Uvod. 3

1. Pojmovi, definicije i kratice. 4

1.1. Pojmovi i definicije. 4

1.2. Kratice. 5

2. Što daje korištenje BSC-a? 6

2.1. Značajke korištenja BSC-a. 6

2.2. Prednosti korištenja BSC-a. 7

2.3. Poteškoće u korištenju BSC-a. 8

3. Tehnologija za razvoj i implementaciju BSC-a. 10

3.1. Osnovna načela BSC-a. 10

3.2. Faze razvoja i implementacije BSC-a. 12

4. Izrada BSC-a i praćenje provedbe strategije korištenjem Business Studija. 15

4.1. BSC struktura podataka. 15

4.2. Definicija strateških ciljeva. 17

4.3. Konstrukcija uzročno-posljedičnih veza. 18

4.4. Definicija indikatora i ciljnih vrijednosti. 20

4.5. Utvrđivanje povezanosti s poslovnim procesima. 25

4.6. Definicija strateških aktivnosti. 27

4.7. Prikupljanje, procjena i analiza informacija. 28

Bibliografija. 43

Dodatak A. Primjer izvješća „Strateške karte“. 44

Dodatak B. Primjer izvješća "Vrijednosti pokazatelja cilja za razdoblje." 47

Dodatak B. Primjer izvješća “Trenutne vrijednosti pokazatelja cilja”. 48

Dodatak D. Primjer izvješća "Vrijednosti pokazatelja za razdoblje". 49

Dodatak E. Primjer izvješća “Trenutne vrijednosti pokazatelja koje kontrolira službena osoba” 52

Dodatak G. Primjer izvješća „Izvješće o projektu“. 54

Uvod

Ovaj dokument sadrži opis metodoloških principa i rješenja korištenih u izgradnji uravnotežene kartice rezultata korištenjem programskog proizvoda Business Studio.

Robert Kaplan i David Norton predložili su ideju o korištenju uravnotežene kartice rezultata kao alata za upravljanje učinkom poduzeća. Svoj su razvoj nazvali “Balanced Scorecard” (BSC) kako bi naglasili ravnotežu (“Balanced”) sustava, koja bi trebala biti mjerljiva korištenjem sustava indikatora (“Scorecard”). Glavna svrha BSC koncepta je prevođenje vizije menadžmenta tvrtke u stvarnost, te povezivanje strategije s operativnim aktivnostima i faktorima troškova.

Glavna značajka Balanced Scorecard-a (u daljnjem tekstu: BSC) je usko povezana s poslovnim procesima koji su usmjereni na zadovoljenje potreba kupaca iu koje su uključeni svi zaposlenici tvrtke. BSC usmjerava menadžment poduzeća prema odgovarajućem strateškom razvoju, za razliku od tradicionalnog menadžmenta koji je u pravilu previše fokusiran na financijske pokazatelje.

Ova tehnika je namijenjena korisnicima Business Studio sustava.

Metodologiju je razvila Grupa tvrtki “Modern Management Technologies” www. *****.

1. Pojmovi, definicije i kratice

1.1. Pojmovi i definicije

Vizija je pogled na željenu, praktično ostvarivu budućnost organizacije, kao i kako tu budućnost ostvariti.

Vremenski horizont određuje vrstu pokazatelja (odgođeni ili vodeći) i pokazuje za koje je razdoblje aktivnost planirana.

Kaskadno– ovo je izgradnja BSC-a za strukturne odjele tvrtke (u horizontalnom i vertikalnom aspektu). Rezultat ovog rada je izrada uravnoteženih tablica rezultata za različite organizacijske jedinice i različite razine organizacijske hijerarhije. Vertikalno kaskadiranje se također naziva dekompozicija.

Izgledi(komponente) su najznačajnija područja u kojima tvrtka nastoji postići rezultate. Obično postoje četiri perspektive: financije, kupci (marketing), interni procesi (proizvodnja), obuka i razvoj (osoblje). Druge perspektive mogu postojati ili biti zamijenjene ovisno o specifičnim potrebama razvijača strategije. Perspektiva je ključni element strategije, često predstavlja kategoriju ili gledište vlasnika.

Indeks– ovo je ciljani mjerač. Pokazatelji su sredstvo procjene napretka prema provedbi strateškog cilja. Međutim, to je također sredstvo za procjenu učinkovitosti i učinkovitosti poslovnog procesa. Pokazatelji služe kako za procjenu učinkovitosti procesa tako i za ocjenu stupnja ostvarenja cilja u isto vrijeme.

Vodeći indikator– pokazatelj koji se mijenja tijekom vremena u kratkom vremenskom razdoblju.

Indikator kašnjenja– pokazatelj koji govori o krajnjim ciljevima korporativne strategije.

Uzročno-posljedične veze. Strateški ciljevi međusobno su povezani uzročno-posljedičnim odnosima, koji su slični odnosima "ako-onda". Na primjer, ako banka smanji vrijeme pružanja usluga klijentima (Cilj 1), tada će zahtijevati manje osoblja (Cilj 2), klijenti će biti zadovoljniji smanjenjem vremena (Cilj 3) i prestiža, stoga će se profitabilnost banke povećati (Cilj 4). Ovo je očita veza uzroka i posljedice. Takve veze prikazane su u strateškoj karti poduzeća.

Proces (poslovni proces)– slijed radnji (podprocesa) usmjerenih na dobivanje određenog rezultata koji je vrijedan za organizaciju. Ne samo uspjeh organizacije u sadašnjosti, već i njezin opstanak u budućnosti ovisi o tome kako se organizacija razvija i unapređuje svoje poslovne procese. BSC identificira one poslovne procese koji su odlučujući za uspješnu implementaciju strategije.

Balanced Scorecard (BSS) je sustav strateškog upravljanja poduzećem koji se temelji na mjerenju i ocjenjivanju njegove učinkovitosti pomoću skupa optimalno odabranih pokazatelja koji odražavaju sve aspekte poslovanja organizacije, kako financijske tako i nefinancijske. Naziv sustava odražava ravnotežu koja se održava između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, financijskih i nefinancijskih pokazatelja, glavnih i pomoćnih parametara, kao i vanjskih i unutarnjih čimbenika aktivnosti.

Strateška karta je dijagram ili crtež koji opisuje strategiju u obliku skupa strateških ciljeva i uzročno-posljedičnih odnosa između njih.

Strateški cilj- to je glavni cilj, čije je postizanje najvažnije za opstanak organizacije, za njen uspjeh. Strateški ciljevi razlikuju se od operativnih po tome što imaju značajan utjecaj na konkurentnost poduzeća i vrlo ih je teško provesti.

Strateške aktivnosti (projekti) osigurati provedbu strategije. Svi projekti koji se provode u organizaciji moraju biti povezani sa strategijom u BSC-u. Projekti imaju za cilj postići zadane ciljeve unutar zadanog vremenskog razdoblja i unutar određenog proračuna.

Strategija je plan ili model za dugoročni razvoj organizacije. Strategija je put koji se sastoji od nekoliko faza koje organizacija mora proći od trenutnog stanja do ciljanog stanja koje je planirano i predviđeno.

Ciljana vrijednost indikatora– ovo je brojčana vrijednost pokazatelja kojoj biste trebali težiti da postignete cilj.

Cilj je mjerljiv rezultat koji se planira postići. Sustav ciljeva poduzeća pokazuje što poduzeće kao cjelina mora postići (strateški ciljevi) i kako će se strategija implementirati na operativnoj razini (operativni ciljevi ili ciljevi učinka). Sustav ciljeva u Balanced Scorecardu vizualiziran je pomoću strateške karte i služi za vizualno predstavljanje odabrane strategije i dovođenje iste na razinu provoditelja.

1.2. Kratice

BSC – Balanced Scorecard (uravnotežena tablica rezultata)

QMS – sustav upravljanja kvalitetom

BSC – Balanced Scorecard

2. Koje su prednosti korištenja BSC-a?

2.1. Značajke korištenja SSP-a

Pretpostavimo da je glavni cilj određenog poduzeća povećanje profitabilnosti. Za ostvarenje tog cilja, menadžment tvrtke odlučuje prodati više i potrošiti manje. Smanjenje troškova izravno je povezano s računovodstvom i mjerenjem relevantnih pokazatelja. Sustavi troškovnog računovodstva izvrsni su u tome. Ali gdje možete dobiti informacije o tome kako prodati više? Da bi se to postiglo, potrebno je procijeniti takvu nematerijalnu imovinu kao što je promicanje novog proizvoda na tržištu, potencijalne prilike, lojalnost kupaca, iskustvo, interes i fleksibilnost zaposlenika. Sve se to vjerojatno neće odraziti na bilancu.

Usmjerena pažnja samo na financijske pokazatelje ne daje potpunu sliku stanja poduzeća i ne dopušta izgradnju točne prognoze njegovog razvoja. Stoga je potrebno koristiti nefinancijske pokazatelje, koji ne bi trebali samo nadopunjavati financijske pokazatelje, već i biti prikazani u logičnoj vezi s njima. Sukladno tome, potrebno je koristiti sustav cjelovitog računovodstva svih pokazatelja – uravnoteženu karticu rezultata.

Balanced scorecard nadopunjuje sustav financijskih parametara već ostvarene prošlosti, kao i:

Označava odakle dolazi rast prihoda;

Označava koji ga klijenti pružaju i zašto;

Identificira one ključne poslovne procese na čije se unapređenje tvrtka treba fokusirati kako bi što bolje prenijela svoju jedinstvenu ponudu potrošaču;

Pomaže pri usmjeravanju ulaganja i usmjeravanju u tom smjeru rada s osobljem, razvoju internih sustava tvrtke, korporativne kulture i klime.

Stoga se bilo koji model razvoja strategije može smatrati potpunim samo ako sadrži odgovore na pitanja koja se odnose na različita područja djelatnosti tvrtke. Prilikom formuliranja strategije temeljene na BSC-u, aktivnosti tvrtke se razmatraju unutar četiri perspektive ( Sl. 1):

Financije;

Klijenti;

Interni poslovni procesi;

Obrazovanje i razvoj.

Rad na razvoju uravnotežene tablice rezultata počinje tako što top menadžeri raspravljaju o problemu definiranja specifičnih strateških ciljeva na temelju postojeće vizije i strategije. Kako biste odredili financijske ciljeve, morate odabrati na što ćete se fokusirati: povećanje profitabilnosti i osvajanje tržišta ili generiranje novčanog toka. Ali što je najvažnije iz perspektive kupca, menadžment mora jasno definirati segment tržišta u kojem se namjerava natjecati za kupce.

Nakon što se utvrde financijski i korisnički ciljevi, tvrtka razvija ciljeve za interne poslovne procese. Tradicionalni sustavi mjerenja učinka usmjereni su na smanjenje troškova, poboljšanje kvalitete i smanjenje vremena ciklusa za sve postojeće procese. BSC ističe one koji su sa stajališta potrošača i dioničara najznačajniji za postizanje izvanrednih rezultata. Često se otkrivaju potpuno novi interni poslovni procesi koje menadžment mora usavršiti kako bi predložena strategija dovela do uspjeha.

Što se tiče posljednje komponente BSC-a, odnosno obuke i razvoja, nema sumnje da su ozbiljna ulaganja u prekvalifikaciju, informacijske tehnologije i sustave, kao i u poboljšanje organizacijskih procedura, od vitalnog značaja. Ova će ulaganja u ljude, sustave i procedure generirati veću inovativnost i modernizaciju internih poslovnih procesa na dobrobit kupaca i, u konačnici, dioničara.

Riža.1 . Izgledi za Balanced Scorecard

Bit BSC-a je formulirati strategiju iz više perspektiva, postaviti strateške ciljeve i mjeriti stupanj ostvarenja tih ciljeva pomoću indikatora. Riječ “uravnotežena” u nazivu metodologije označava jednaku važnost svih pokazatelja. BSC se projicira na cjelokupnu organizaciju razvijanjem pojedinačnih ciljeva u okviru već razvijenih korporativnih strategija i potiče razumijevanje zaposlenika o njihovom mjestu u strategiji poduzeća.

Mnogo toga u razvoju poduzeća može ovisiti o ispravno i jasno formuliranoj strategiji. Važno je shvatiti da je dobro razvijena strategija samo pola uspjeha. Još ga treba uspješno provesti.

Glavna svrha BSC-a je osigurati razvoj pokazatelja i kontrolirati provedbu strategije. BSC je sastavni dio sustava upravljanja organizacijom i može biti njegova glavna jezgra.

Uz pomoć BSC-a moguće je provedbu strategije učiniti redovnom aktivnošću svih odjela, kojom se upravlja kroz planiranje, računovodstvo, kontrolu i analizu uravnoteženih pokazatelja, kao i motiviranje osoblja za njihovo postizanje.

2.2. Prednosti korištenja BSC-a

Nužan uvjet za stvaranje BSC-a je izrada strategije poduzeća

Razvoj strategije poduzeća sam po sebi vrlo je važna faza razvoja, a početak takvog procesa ukazuje na zrelost poduzeća i njegova prilično visoka postignuća. Ali bez jasne strategije razvoj BSC-a je nemoguć. Stoga, želja da to provedete kod kuće, želja da bolje razumijete svoje poslovanje i njegove izglede neizbježno povlači za sobom potrebu za razvojem strategije. Rad na razvoju misije i strateških ciljeva omogućit će vam pogled izvana na aktivnosti svakog od područja tvrtke, omogućiti procjenu potencijala svakog područja i otkriti probleme iz stvarnog života koji su do određenog trenutka nisu pridavali veliki značaj. Sistematizacija ovih problema omogućit će nam da razvijemo konkretne korake za njihovo uklanjanje.

Kontrola provedbe strategije

Jedan od glavnih problema menadžmenta je kontrola. Došavši do razvoja strategije, a ponekad čak i do implementacije, poduzeća se suočavaju s potrebom da procijene uspješnost svojih napora, tim više što je proces izrade strategije cikličan. Upravo u tom trenutku nastaje problem procjene konkretne promjene – je li pozitivna ili negativna i s čime je usporediti. U nedostatku odgovarajućih pokazatelja, ova pitanja lebde u zraku. BSC vam omogućuje specificiranje situacije i praćenje specifičnih promjena, dok istovremeno prilagođavate strategiju.

Lakoća razumijevanja za izvođače

Jednostavnost i prisutnost jasnih logičkih odnosa između perspektiva BSC-a omogućuju postizanje razumijevanja procesa koji se odvijaju u poduzeću na razini svih izvođača.

Ubrzavanje implementacije sustava upravljanja kvalitetom

Balanced scorecard je alat kojim se može ubrzati implementacija sustava upravljanja kvalitetom.

Integracija BSC-a u QMS omogućuje:

Prijeđite sa strategije na skup poslovnih procesa koji zahtijevaju pozornost i razumno primijenite svu snagu metoda poboljšanja performansi na te procese;

Povezivanje politike kvalitete sa strategijom;

Odrediti uzročno-posljedični skup ciljeva kvalitete za procese i indikatore za postizanje tih ciljeva;

Odrediti aktivnosti, resurse, rokove i odgovornosti potrebne za postizanje postavljenih ciljeva.

Dovođenje strategije tvrtke prema specifičnim ciljevima za svakog zaposlenika

Uspješnom implementacijom BSC-a, osoblje ima jasnu smjernicu za svoje aktivnosti. I to ne samo u obliku plana spuštenog odozgo, već u svijesti o svojoj ulozi u organizaciji, a kroz tu svijest dolaze do svjesnog uključivanja u realizaciju strateških ciljeva tvrtke kao cjeline, kao svoje vlastiti.

Unapređenje sustava motivacije osoblja

BSC utječe na poboljšanje sustava motivacije budući da postavljeni ciljevi za zaposlenike utječu na njihovo ponašanje. Kada su ciljevi ispravno definirani, zaposlenici počinju shvaćati svoj doprinos ostvarenju strateških ciljeva tvrtke, čime se povećava vjerojatnost provedbe razvijene strategije.

2.3. Poteškoće u korištenju BSC-a

Zamagljivanje BSC implementacije

Vrlo je teško evaluirati proces implementacije BSC-a u organizaciju, budući da su potrebne godine da bi se dobili objektivni rezultati. Tijekom tog vremena mnogo se toga promijenilo u aktivnostima tvrtke. Implementacija u prvoj fazi, odnosno razvoj strateških ciljeva za top menadžment, odvija se prilično brzo i jasno, ali daljnje napredovanje postaje puno problema jer zahtijeva veliki pripremni rad i rad na objašnjenjima. Štoviše, u ovom slučaju sudjelovanje voditelja odgovarajućeg odjela je obavezno.

Nedostatak brzih rezultata

Dobivanje evaluiranih rezultata aktivnosti prema BSC-u moguće je samo unutar nekoliko godina od stvarne provedbe strateškog plana. Stoga bi ozbiljan problem mogao biti nerazumijevanje od strane najvišeg rukovodstva ciljeva implementacije BSC-a u tržišnoj situaciji koja se brzo mijenja.

Nemogućnost razvoja BSC-a bez inicijative najvišeg menadžmenta

Prilikom razvoja BSC-a za odvojeni odjel tvrtke, prednosti BSC-a se ne koriste u cijeloj organizaciji, a rezultat je mnogo manji učinak, pogotovo jer bilo koji odjel organizacije djeluje u interakciji s nizom drugih odjela i, nedvojbeno ovisi o kvaliteti njihova rada.

Poteškoće u procjeni važnosti ključnih pokazatelja

Odabir ključnih pokazatelja prilično je odgovoran i dvosmislen proces. To posebno dolazi do izražaja kada se utvrđuju nefinancijski pokazatelji. Financijski pokazatelji u poduzećima stalno se prate, ali je utvrđivanje nefinancijskih pokazatelja, posebno u prvoj fazi, prilično teško zbog njihove nejasnoće. Prilikom ocjenjivanja indikatora ima smisla poredati ih po važnosti u svakoj od četiri perspektive i ostaviti najviše pet ključnih i najvažnijih za svaku perspektivu.

3. Tehnologija za razvoj i implementaciju BSC-a

3.1. Osnovna načela BSC-a

Učinkovitost kartice uravnoteženih rezultata ovisi o kvaliteti njezine implementacije. Implementacija BSC-a provodi se u četiri faze:

Priprema za razvoj BSC-a;

Razvoj BSC-a;

Kaskadno BSC;

Kontrola provedbe strategije.

Priprema za razvoj BSC-a

U fazi pripreme za izgradnju BSC-a potrebno je izraditi strategiju, odrediti perspektive i donijeti odluku za koje organizacijske jedinice i razine je potrebno razviti BSC.

Jedna od važnih aktivnosti u pripremi za razvoj BSC-a je odabir perspektiva. Razmatranje različitih perspektiva pri oblikovanju i provedbi strategije karakteristično je obilježje koncepta uravnotežene kartice rezultata i njegov ključni element. Formuliranje strateških ciljeva, izbor pokazatelja i razvoj strateških aktivnosti iz više perspektiva osmišljeni su tako da daju sveobuhvatan pregled aktivnosti poduzeća.

Dakle, početni preduvjeti za razvoj BSC-a su:

BSC izgledi;

Informiran i motiviran viši menadžment;

Strategija koja je "zrela" za razvoj BSC-a.

BSC razvoj

U ovoj fazi BSC se izrađuje za jednu organizacijsku jedinicu. To može biti tvrtka kao cjelina, odjel ili odjel.

U ovom slučaju, razvoj BSC-a provodi se izvođenjem sljedećih koraka:

Specifikacija strateških ciljeva;

Povezivanje strateških ciljeva s uzročno-posljedičnim lancima - izrada strateške karte;

Odabir indikatora i određivanje njihovih ciljnih vrijednosti;

Utvrđivanje odnosa između pokazatelja i poslovnih procesa;

Razvoj strateških aktivnosti.

Kaskadni BSC

Kod kaskadiranja, strategija navedena u korporativnoj bilanci primjenjuje se na sve razine upravljanja. Strateški ciljevi, pokazatelji, ciljevi i aktivnosti poboljšanja zatim se specificiraju i prilagođavaju po poslovnim jedinicama i odjelima. Odnosno, korporativni BSC mora biti povezan s BSC-om divizija, odjela i individualnih planova rada zaposlenika. Na temelju BSC-a svog odjela, svaki odjel razvija vlastiti BSC, koji mora biti u skladu s korporativnim BSC-om. Zatim, uz sudjelovanje voditelja odjela, svaki zaposlenik razvija svoj individualni plan rada. Ovaj je plan više usmjeren na postizanje opipljivih rezultata na radnom mjestu nego na zadatke ili aktivnosti poboljšanja.

Na sl.2 prikazano je kaskadiranje BSC-a čijom implementacijom se uspostavlja most između sukcesivnih razina organizacijske hijerarhije. Istodobno, strategija poduzeća dosljedno se kreće prema dolje.

Riža.2 . BSC kaskadni proces

Kontrola izvršenja strategije

Tek nakon dovršetka faze implementacije uravnotežena tablica rezultata djeluje kao koncept upravljanja, a ne samo kao kartica rezultata.

3.2. Faze razvoja i implementacije BSC-a

Specifikacija strateških ciljeva

Za izgradnju sustava strateškog upravljanja potrebno je dekomponirati (raščlaniti, strukturirati) strategiju poduzeća na specifične strateške ciljeve koji detaljno opisuju različite strateške aspekte. Integracijom pojedinačnih ciljeva mogu se uspostaviti uzročno-posljedične veze između njih tako da cijeli skup ciljeva odražava strategiju tvrtke.

Strateški ciljevi opisuju planirane rezultate. Svaki strateški cilj povezan je s jednom od perspektiva razvoja organizacije (vidi. Sl. 1).

Ne biste trebali definirati previše strateških ciljeva za korporativnu razinu organizacije. Bit će dovoljno najviše 25 meta. Potrebno je odabrati najvažnije ciljeve prema sljedećim kriterijima:

Ciljevi bi trebali biti mjerljivi;

Na postizanje ciljeva može se utjecati;

Ciljevi su prihvatljivi različitim skupinama ljudi u organizaciji i u skladu su s cjelokupnom svrhom organizacije.

Previše ciljeva u tablici rezultata ukazuje na nesposobnost organizacije da se usredotoči na ono što je važno, a također znači da formulirani ciljevi nisu strateški za organizacijsku razinu na kojoj se kartica rezultata razvija. Razvoju taktičkih i operativnih ciljeva treba posvetiti pozornost u sustavima pokazatelja jedinica na nižim razinama organizacijske strukture.

Povezivanje strateških ciljeva s uzročno-posljedičnim lancima

Utvrđivanje i dokumentiranje uzročno-posljedičnih veza između pojedinih strateških ciljeva jedan je od glavnih elemenata BSC-a. Uspostavljene uzročno-posljedične veze odražavaju postojanje ovisnosti između pojedinih ciljeva.

Strateški ciljevi nisu neovisni i izolirani jedni od drugih, naprotiv, oni su usko povezani jedni s drugima i utječu jedni na druge. Postizanje jednog cilja služi za postizanje drugog, i tako dalje, sve do glavnog cilja organizacije. Veze između različitih ciljeva jasno su vidljive kroz uzročno-posljedični lanac. Iz razmatranja se isključuju oni koji ne doprinose ostvarenju glavnog cilja.

Uzročno-posljedični lanac je prikladan alat za dovođenje BSC-a na niže organizacijske razine. Strateška karta koristi se za grafički prikaz odnosa između strateških ciljeva i izgleda.

Odabir indikatora i određivanje njihovih ciljnih vrijednosti

Pokazatelj je mjera stupnja ostvarenja strateškog cilja. Primjenom indikatora želi se konkretizirati sustav ciljeva razvijenih tijekom strateškog planiranja i učiniti razvijene ciljeve mjerljivima. Pokazatelji se mogu identificirati samo kada postoje jasni ciljevi. Odabir odgovarajućih metrika sekundarni je problem, budući da čak ni najbolja metrika neće pomoći tvrtki u postizanju uspjeha ako ciljevi nisu ispravno formulirani. Preporuča se koristiti najviše dva ili tri pokazatelja za svaki od strateških ciljeva.

Bez ciljanih vrijednosti, pokazatelji namijenjeni mjerenju strateških ciljeva su besmisleni. Određivanje ciljanih vrijednosti pokazatelja uzrokuje poteškoće ne samo pri razvoju BSC-a. Temeljna poteškoća pri određivanju ciljane vrijednosti određenog pokazatelja jest pronaći realno dostižnu razinu.

BSC se u pravilu razvija za razdoblje koje odgovara razdoblju dugoročnog strateškog planiranja (3-5 godina). Istodobno, ciljne vrijednosti za dugoročno razdoblje određuju se iz odgođenih pokazatelja (pokazatelja koji ukazuju na konačne ciljeve korporativne strategije). Budući da se strategija provodi u tekućoj godini, postavljene su i ciljne vrijednosti za srednjoročno (1 godinu) razdoblje – za vodeće indikatore (pokazatelji čije se promjene tijekom vremena događaju u kratkom vremenskom razdoblju). Na taj način se postiže uravnotežen sustav pokazatelja za dugoročne i kratkoročne ciljeve.

Sadržaj kratkoročnih planova razrađen je po razdobljima (tromjesečja, mjeseci, tjedni, dani) i izražen u obliku planiranih vrijednosti pokazatelja. Pokazatelji i njihove ciljne vrijednosti daju menadžmentu pravovremene signale na temelju odstupanja stvarnog stanja od planiranog, odnosno uspoređuju se dobiveni stvarni kvantitativni rezultati s planiranim.

Utvrđivanje odnosa između pokazatelja i poslovnih procesa

Kao što je gore spomenuto, indikator je mjerač koji pokazuje stupanj do kojeg je cilj postignut. Međutim, to je također sredstvo za procjenu učinkovitosti i učinkovitosti poslovnog procesa. Pokazatelji u BSC-u istovremeno služe i za procjenu učinkovitosti poslovnih procesa i za ocjenu stupnja ostvarenja cilja.

Definicija strateških aktivnosti

U slučajevima kada se strateški ciljevi ne mogu ostvariti redovnim aktivnostima (u okviru poslovnih procesa društva), postizanje strateških ciljeva provodi se provedbom odgovarajućih strateških aktivnosti. „Strateške aktivnosti“ opći je pojam za sve aktivnosti, projekte, programe i inicijative koje se provode radi postizanja strateških ciljeva.

Raspodjela projekata poduzeća prema ciljevima uravnoteženog sustava stvara jasnoću u razumijevanju na koji način pojedini projekt doprinosi postizanju strateških ciljeva. Ako projekti ne daju značajan doprinos postizanju strateških ciljeva, treba ih pregledati kako bi se vidjelo na koji način doprinose postizanju temeljnih ciljeva. Ukoliko pojedina strateška mjera ne daje značajniji doprinos ostvarenju temeljnih ciljeva, tada je krajnje upitna potreba za njezinom provedbom.

Prikupljanje, procjena i analiza informacija o provedbi strategije

Implementacija BSC-a je proces koji zahtijeva značajno vrijeme, od čega se dio troši na otklanjanje grešaka u sustavu i njegovu podršku. Kako bi poboljšali BSC, vrhovni menadžment i oni koji su odgovorni moraju stalno analizirati i ocjenjivati aktivnosti organizacije.

Strateški ciljevi karakterizirani su visokim stupnjem relevantnosti za poduzeće, a tu bi relevantnost trebalo procjenjivati barem jednom godišnje. U ovom slučaju potrebno je procijeniti:

Jesu li odabrani pokazatelji prikladni za procjenu stupnja ostvarenja razvijenih ciljeva?

Koliko je lako izračunati vrijednosti indikatora?

Jesu li ustrojstvene jedinice postigle ciljane vrijednosti razvijenih pokazatelja?

Jesu li ciljne vrijednosti korporativnih ciljeva postignute?

Kakav doprinos dotična strukturna jedinica daje ostvarenju ciljeva viših razina?

Ocjenjivanje pokazatelja prvenstveno se odnosi na razumijevanje mogućnosti izračuna stvarne vrijednosti pokazatelja na temelju podataka izvještajnog razdoblja. Osim toga, potrebno je izvršiti plansko-stvarne usporedbe na temelju vrijednosti razvijenih pokazatelja uz pojašnjenje razloga odstupanja. Takvu analizu prati ili prilagodba ciljanoj vrijednosti pokazatelja ili izrada korektivnih mjera usmjerenih na postizanje prethodno utvrđene ciljne vrijednosti.

BSC niže razine treba uvijek procijeniti kako bi pomogao u postizanju ciljeva više razine.

Osim toga, preporučljivo je predvidjeti ciljne vrijednosti pokazatelja za dugo vremensko razdoblje.

Aktivnosti se također moraju analizirati, naime potrebno je ocijeniti:

Jesu li sve aktivnosti provedene prema odobrenom planu?

Jesu li poštivani vremenski proračun i financijski resursi?

Je li provedba aktivnosti utjecala na postizanje ciljeva?

Ako prethodno razvijene aktivnosti još nisu dovršene, treba ih dovršiti. Ako je potrebno, treba razviti nove mjere.

4. Izrada BSC-a i kontrola provedbe strategije korištenjem Business Studija

4.1. BSC struktura podataka

Ovaj odjeljak govori o tehnologiji za korištenje Business Studio-a u razvoju uravnotežene tablice rezultata. Više informacija o radu s Business Studiom možete pronaći u Korisničkom priručniku.

Svi osnovni podaci koji se odnose na BSC pohranjeni su u hijerarhijskim direktorijima Navigatora u pododjeljku „Ciljevi i pokazatelji” odjeljka „Upravljanje” ( sl.3).

Riža.3 . Hijerarhijski imenici BSC-a

Hijerarhijski imenik “Strategic Map Perspectives” omogućuje vam unos perspektiva prema kojima su grupirani strateški ciljevi BSC-a. Četiri perspektive koje se najčešće koriste su ( sl.4), međutim, uvijek možete dodati novu perspektivu.

Riža.4 . Imenik "Perspektive strateške karte"

Hijerarhijski imenik “Ciljevi” omogućuje vam unos strateških ciljeva BSC-a. Ciljevi se mogu grupirati u mape, na primjer, s nazivima perspektiva ( sl.5).

Riža.5 . Imenik "Ciljevi"

Pokazatelji stupnja ostvarenja strateških ciljeva pohranjeni su u hijerarhijskom direktoriju “Pokazatelji”. Indikatori se mogu grupirati po mapama ili po indikatorima ( sl.6).

Strateški i taktički ciljevi upravljanja

Faze glavnog rada

Cilj “Smanjiti troškove upravljanja”

Indikatori motivacije za top menadžere: primjer za 5 pozicija

Načelo raspodjele godišnjeg bonus fonda Raspodjela iznosa plaćanja za godinu u mjesečnim terminima (na primjeru pozicije s naknadom od 100.000 rubalja)

Razvijte načela implementacije za uspješno kaskadiranje

Razumijevanje uravnotežene tablice rezultata najviše razine

Utjecaj kao osnova kaskadiranja

Evaluacija kaskadnih uravnoteženih tablica rezultata

Pitanja za samotestiranje

Bilješke

1. Pojmovi, definicije i kratice

1.1. Pojmovi i definicije

1.2. Kratice

2. Koje su prednosti korištenja BSC-a?

2.1. Značajke korištenja SSP-a

2.2. Prednosti korištenja BSC-a

Nužan uvjet za stvaranje BSC-a je izrada strategije poduzeća

Kontrola provedbe strategije

Lakoća razumijevanja za izvođače

Ubrzavanje implementacije sustava upravljanja kvalitetom

Dovođenje strategije tvrtke prema specifičnim ciljevima za svakog zaposlenika

Unapređenje sustava motivacije osoblja

2.3. Poteškoće u korištenju BSC-a

Zamagljivanje BSC implementacije

Nedostatak brzih rezultata

Nemogućnost razvoja BSC-a bez inicijative najvišeg menadžmenta

Poteškoće u procjeni važnosti ključnih pokazatelja

3. Tehnologija za razvoj i implementaciju BSC-a

3.1. Osnovna načela BSC-a

Priprema za razvoj BSC-a

BSC razvoj

Kaskadni BSC

Kontrola izvršenja strategije

3.2. Faze razvoja i implementacije BSC-a

Specifikacija strateških ciljeva

Povezivanje strateških ciljeva s uzročno-posljedičnim lancima

Odabir indikatora i određivanje njihovih ciljnih vrijednosti

Utvrđivanje odnosa između pokazatelja i poslovnih procesa

Definicija strateških aktivnosti

Prikupljanje, procjena i analiza informacija o provedbi strategije

4. Izrada BSC-a i kontrola provedbe strategije korištenjem Business Studija

4.1. BSC struktura podataka

Popularan

NAJPOPULARNIJI

Načelo raspodjele godišnjeg bonus fonda
Raspodjela iznosa plaćanja za godinu u mjesečnim terminima
(na primjeru pozicije s naknadom od 100.000 rubalja)