در سال های اخیر، کار افزایش کارایی مدیریت سازمانی برای اکثر مدیران روسی به طور فزاینده ای ضروری شده است. بیشترین توجه به فناوری ها برای مدیریت مؤثر کسب و کار است. دلیل ظهور رویکردهای جدید برای ارزیابی عملکرد تجاری، افزایش تدریجی ارزش دارایی های نامشهود (فناوری های جدید، سرمایه فکری، نوآوری، شهرت) در ارزش کل شرکت ها است.

یکی از این سیستم های بین المللی برای مدیریت موثر یک تجارت در حال توسعه که در بین مدیران روسی به رسمیت شناخته شده است، کارت امتیازی متوازن است. اصل اساسی این فناوری این است که "شما فقط می توانید آنچه را که می توانید اندازه گیری کنید مدیریت کنید."

توسعه دهندگان کارت امتیازی متوازن چهار دیدگاه را برای ارزیابی عملکرد کسب و کار پیشنهاد کردند:

1. امور مالی – تصور شرکت در بین سهامداران و سرمایه گذاران چیست؟
2. مشتریان – خریداران محصولات آن چه نوع شرکتی را می بینند؟
3. فرآیندهای کسب و کار – کدام فرآیندهای کسب و کار نیاز به بهینه سازی دارند، روی کدام یک باید تمرکز کرد، کدام یک باید رها شوند؟
4. یادگیری و رشد - چه فرصت هایی برای رشد و توسعه شرکت وجود دارد؟

مرجع تاریخی

کارت امتیازی متوازن (BSC) یا سیستم کارت امتیازی متوازن (BSS)، یک فناوری نسبتاً جدید است که در دهه 1990 توسط استاد دانشکده اقتصاد هاروارد، دیوید نورتون و مدیر عامل شرکت مشاوره Balanced Scorecard Collarobative Robert Kaplan توسعه یافت. کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری ایجاد شده است که به شما امکان می دهد اقدامات بخش ها و کارکنان شرکت را برای دستیابی به اهداف استراتژیک توسعه کسب و کار با کمترین هزینه و در کوتاه ترین زمان ممکن هماهنگ کنید. کارت امتیازی متوازن، بر خلاف سایر سیستم های آن زمان، این امکان را فراهم می کند که نه تنها شاخص های مالی توسعه کسب و کار، بلکه موارد غیر مالی را نیز در نظر بگیریم - مانند، به عنوان مثال، توانایی نوآورانه شرکت یا میزان رضایت مشتری. .

فناوری ساخت BSC (BSC) برای یک شرکت فردی شامل چندین عنصر ضروری است:

• نقشه استراتژیک (نقشه اهداف استراتژیک که به طور منطقی با اهداف استراتژیک مرتبط است).
• نقشه BSC و KPI (به طور مستقیم نقشه ای از شاخص های عملکرد متعادل که به طور کمی کارایی کسب و کار را اندازه گیری می کند).
• فهرستی از ابتکارات و فعالیت های استراتژیک (پروژه هایی که اجرای تغییرات لازم را تضمین می کند).
• "داشبورد" مدیران (پانل های شاخص در سطوح مختلف برای نظارت و ارزیابی فعالیت ها).

شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) شاخص هایی از عملکرد سازمانی هستند که به سازمان کمک می کنند تا به اهداف استراتژیک و تاکتیکی دست یابد. KPIها به شما این امکان را می‌دهند که فعالیت‌های تجاری کارکنان، بخش‌های عملکردی و کل شرکت را نظارت کنید. شاخص های کلیدی (KPI) به بخشی از سیستم کارت امتیازی متوازن تبدیل شده اند.

سیستمی که ما پیشنهاد کردیم با در نظر گرفتن ویژگی های روسیه برای شرکت ها توسعه یافته و اقتباس شده است، یعنی در کشور ما اکثر مدیران دارای دیدگاه استراتژیک ضعیفی هستند (حداکثر افق 2-3 سال است)، اما در عین حال آنها برای آنها "طراحی" شده اند. مدیریت عملیاتی . و بنابراین لازم بود دو بردار در یک نقشه - استراتژیک و عملیاتی "ترکیب شوند".

در عین حال، KPIهای انگیزشی نه تنها شامل شاخص‌های اهداف استراتژیک، بلکه شاخص‌های عملیاتی حیاتی نیز می‌شوند. این به یک سیستم انگیزشی اجازه می دهد تا اهداف استراتژیک و تاکتیکی پیش روی مدیریت را در نظر بگیرد (شکل 1 را ببینید).

تصویر 1

اهداف مدیریت استراتژیک و تاکتیکی

لیوبوف پنگینا معاون دومای دولتی برای توسعه استراتژیک:

"در زمان تصمیم برای توسعه استراتژی در قالب BSC، شرکت قبلاً به طور فعال روی معرفی مدیریت فرآیند کار می کرد. فرآیندهای تجاری تعریف و تنظیم شدند، شاخص هایی برای اندازه گیری فعالیت ها (سطح عملیاتی) انتخاب شدند. بر اساس نتایج نظارت بر دستیابی به اهداف برای فرآیندها، اقدامات اصلاحی تدوین و اهداف مشخص شد. اما در عین حال هیچ احساسی از شرکت به عنوان یک کل وجود نداشت؛ اهداف بخش ها با یکدیگر ناسازگار و متناقض بودند.

توسعه و پیاده سازی سیستم BSC در این شرکت باعث شد تا همه پیشرفت ها در یک سیستم واحد ترکیب شوند. درکی از نقش هر بخش در دستیابی به اهداف مشترک شرکت وجود داشت.

روش BSC همچنین جالب است زیرا به شما امکان می دهد اهداف استراتژیک را به اقدامات خاص تبدیل کنید و استراتژی شرکت را به هر کارمند منتقل کنید. درک روشن از اهداف تعیین شده، کارکنان آگاه و درگیر، و تلاش برای بهبود مستمر باید کارایی شرکت ما را افزایش دهد.

ما قدردانی عمیق خود را از مشاورانی که به ما در ساختن این سیستم کمک کردند ابراز می کنیم.»

چرا شرکت نیاز به پیاده سازی BSC و KPI داشت؟

این شرکت از سال 2000 در بازار قطعات خودرو فعالیت می کند و امروزه یکی از بزرگترین شرکت های تولید کننده سیستم تعلیق و فرمان برای کامیون های تولید داخلی و خارجی در روسیه است. در سال های اخیر، این شرکت به طور فعال در حال توسعه، تسلط بر فناوری های جدید، انواع جدید محصولات و معرفی یک سیستم کیفیت در تولید مطابق با الزامات استانداردهای بین المللی بوده است. در جریان چنین توسعه پویایی کسب و کار و خود سازمان، مشخص شد که لازم است سیستم مدیریت بهبود یابد و امکان نظارت مداوم بر تمام جنبه های فعالیت فراهم شود. در طول سال گذشته، متخصصان جدید به تیم مدیریت ارشد پیوسته اند، بنابراین، نیاز به شکل گیری یک چشم انداز مشترک برای توسعه کسب و کار وجود دارد. برای انجام این کار، به روز رسانی ماموریت سازمان، تنظیم اهداف استراتژیک، "پیوند" آنها با فرآیندهای تجاری و فعالیت های عملیاتی بخش ها و کارکنان به منظور پاسخگویی واضح و سریع به تغییرات و خطرات بازارهای نوظهور ضروری بود.

آغازگر پروژه توسعه و پیاده سازی یک سیستم مدیریت یکپارچه بر اساس ترازنامه و KPI، رئیس بخش منابع انسانی، لیوبوف پنگینا بود. قبل از آن، او در سمینارهای آموزشی برنامه MBA شرکت کرد، تعدادی آموزش را گذراند، تجربیات سازمان های روسی را در صنایع مختلف مطالعه کرد و این به او کمک کرد تا رویکرد خود را برای اجرای چنین پروژه ای و انتخاب مشاوران تدوین کند.

فناوری برای توسعه و پیاده سازی یک سیستم مدیریت جدید بر اساس BSC و KPI

پس از تصمیم مدیریت شرکت در مورد لزوم توسعه و پیاده سازی یک سیستم مدیریت جدید بر اساس ترازنامه و KPI، کارگروهی تشکیل شد که شامل مدیران ارشد و مشاوران خارجی بود. فن آوری همکاری شامل چندین مرحله اصلی بود (جدول 1 را ببینید).

میز 1

مراحل کار اصلی

نتایج همکاری

جلسات استراتژیک به طور بهینه مبانی نظری مدیریت استراتژیک و کار عملی را در تیم ها ترکیب کردند. موقعیت فعلی شرکت با استفاده از انواع تکنیک ها و ابزارهای تجزیه و تحلیل ارزیابی شد. بدین ترتیب شکاف هایی بین موقعیت مورد نظر شرکت و وضعیت موجود شناسایی می شود. بر اساس نتایج جلسات، یک بردار واحد جهت توسعه شرکت شکل گرفت، ماموریت و چشم انداز آن بازنگری و به روز شد.

شکل 2

شکل 3

جدول 2

هدف "کاهش هزینه های مدیریت"

شکل 4

شاخص های سیستم انگیزشی - KPI

KPI مدیران ارشد شامل 5 شاخص است: یک شاخص کلی - برای هدف سطح بالا و چهار شاخص فردی - برای چشم انداز BSC (برای بخشی از جدول شاخص های مدیران ارشد، جدول 3 را ببینید).

جدول 3

شاخص های انگیزه برای مدیران ارشد: مثال برای 5 موقعیت

ساختن یک سیستم پاداش

در سیستم پاداش جدید، شاخص ها به سه ماهه و سالانه تقسیم می شوند.

آن دسته از شاخص های راهبردی که تعیین اهداف سه ماهه و نظارت بر دستیابی به آن ها معنا ندارد، سالانه شده اند. شاخص‌های فصلی ماهیت عملیاتی‌تری دارند و منطقی است که هم اهداف سه‌ماهه را تعیین کنند و هم دستیابی به هدف را بر اساس نتایج سه‌ماهه تشویق کنند. شکل 5 اصل توزیع صندوق پاداش سالانه مدیر ارشد را به صورت ماهانه نشان می دهد. به عنوان مثال، ما یک موقعیت انتزاعی با سطح دستمزد فعلی 100000 روبل در ماه می گیریم.

شکل 5

اصل توزیع صندوق پاداش سالانه
توزیع مبالغ پرداختی برای سال به صورت ماهانه
(با استفاده از مثال موقعیت با پاداش 100000 روبل)

مدیر کیفیت ویکتوریا کورووکینا:

"امیدوارم BSC که ما با کمک مشاوران توسعه داده ایم به ابزاری مناسب برای کار مدیر اجرایی شرکت ما تبدیل شود: این سیستم به او اجازه می دهد تا با نظارت بر وضعیت دائما "انگشت خود را روی نبض نگه دارد" برای دستیابی به اهداف شرکت

برای من، مزایای BSC واضح است: زمانی که کارکنان استراتژی و اهداف شرکت را در قالب شعارهای انتزاعی، مانند "ما در بخش بازار خود بهترین خواهیم شد" و غیره، و کاملاً بدانند، یک چیز است. نکته دیگر وقتی همه اینها عینی و دیجیتالی می شود، وقتی همه می فهمند که دقیقاً باید چه کاری انجام دهد تا به یک هدف مشخص، واضح و قابل درک برسد که از طریق فعالیت های خود بر آن تأثیر می گذارد.

وقتی می فهمید که چه کاری باید انجام شود و چرا باید انجام شود، در کار شما معنا پیدا می کند و بر این اساس، میل به سر کار رفتن وجود دارد.

پیاده سازی سیستم در محیط اطلاعاتی

BSC در محیط مدل سازی کسب و کار Business Studio پیاده سازی شده است.

این سیستم نقشه استراتژیک شرکت، شاخص هایی برای اهداف استراتژیک با ارزش های برنامه ریزی شده و واقعی را نمایش می دهد. به موازات BSC، Business Studio مدلی از فرآیندهای سازمان را با شاخص های عملیاتی نمایش می دهد. شاخص های موجود در سیستم انگیزش برای مدیران ارشد در استودیو تجاری از ماژول های استراتژیک و عملیاتی سیستم اطلاعات جمع آوری شده است. در آینده، این سیستم با 1C: UPP به روز شده یکپارچه خواهد شد.

در حال حاضر، یک سیستم ساده شده برای جمع آوری شاخص ها - بدون ادغام با 1C - پیاده سازی شده است.

جمع‌آوری داده‌ها از طریق مکانیزم واردات خودکار به استودیوی تجاری از جداول MS Excel پیاده‌سازی می‌شود.

مشکلاتی که در طول توسعه و اجرای BSC با آن مواجه شد

در مرحله اولیه پروژه، مشاوران با مقاومت هایی از سوی مدیران ارشد مواجه شدند که با فعالیت تجاری بالای آنها و کمبود زمان برای توسعه و اجرای نوآوری ها همراه بود. با این وجود، کار مشترک بعدی کاملاً فعال و سازنده بود.

مشکلات دیگری هم وجود داشت:

1. تجلی درگیری های پنهان در تعامل بخش های فردی.
2. نقص یا نادرستی تعدادی از تصمیمات مدیریتی که قبلاً اتخاذ شده است.
3. نیاز به تعدیل مشترک سیاست‌های تولید، بازاریابی، حسابداری، مالی، پرسنلی و اطلاعاتی، تصمیماتی که قبلاً به طور جداگانه در مورد آنها اتخاذ شده است.
4. عدم اعتماد مدیران عالی و عدم درک مزایای واقعی معرفی فناوری مدیریت جدید در سطح ادارات زیرمجموعه.
5. فقدان یا ناسازگاری داده های لازم برای نظارت بر شاخص ها.
6. جایگزینی اجباری برخی از شاخص های استراتژیک با شاخص های نتایج عملیاتی.

مشاوران متخصص:

سیستم پیشنهادی اساساً تلفیقی از سیستم های مدیریت استراتژیک و عملیاتی است. این سیستم بسیار ساده است و دست و پا گیر نیست، که برای سطح خاصی از توسعه شرکت خوب است. این سطح از توسعه امروز مربوط به بسیاری از شرکت‌های روسی است که هنوز به سیستم‌های مقیاس کامل نیاز ندارند، اما در حال حاضر به ابزارهای عملی برای تبدیل استراتژی به عمل و حفظ کارایی عملیاتی در همان زمان نیاز دارند.

نتیجه

در پایان، ذکر این نکته ضروری است که سیستم BSC و KPI نمی توانند به طور جداگانه در یک شرکت وجود داشته باشند؛ این سیستم باید بخشی جدایی ناپذیر از یک سیستم مدیریت یکپارچه سازمانی باشد و به طور منطقی با یک سیستم مدیریت فرآیند، سیستم های کیفیت، بودجه بندی و نرم افزار اطلاعاتی ترکیب شود.

استفاده از BSC تعامل بین سهامداران، مدیریت شرکت، تیم مدیریت ارشد، بخش‌ها و کارکنان را بهبود می‌بخشد و فعالیت‌های مشترک را با هدف دستیابی مشترک به اهداف استراتژیک «یک جهته» می‌کند. مدیریت شرکت تصویر کاملی از وضعیت تجارت در زمان واقعی دارد، اطلاعات به موقع به شما امکان می دهد به سرعت به موقعیت های بحرانی پاسخ دهید یا خطرات احتمالی را پیش بینی کنید، حجم زیادی از داده ها ساختار یافته و در شاخص های کلیدی کسب و کار منعکس می شود. کارمندان می توانند با افزایش بهره وری و کارایی کار خود بر نتایج تولید خود تأثیر بگذارند و همچنین می توانند سهم شخصی خود را در هدف مشترک ارزیابی کنند. اکثر کارمندان سیستم پاداش مبتنی بر KPI را منصفانه و شفاف می دانند و به آنها انگیزه می دهد تا به اهداف خود دست یابند.

فرمول محاسبه پاداش:

B = OZP x 0.4 x (K1 x وزن KI + K2 x وزن K2 + K3 x وزن K3 + K4 x وزن K4 + K5 x وزن K5)،

جایی که B - پاداش؛

OZP - کل هزینه های پرسنل برای یک سطح مشخص از موقعیت یا موقعیت خاص.

د - سهم پاداش در کل هزینه ها.

K1، K2، K3، K4، K5 - ضریب تحقق هر KPI.

سرگئی کلیوچنیکوف - مدیر کل NPO Rostar، نابرژنیه چلنی. تحریریه مجله «کادرویک»

• فرهنگ شرکتی

امروزه، در بسیاری از صنایع، تمایل به اجرای دقیق مفاهیم مدیریتی که مالکان، کارکنان و مدیریت شرکت‌ها به آن امید دارند، وجود دارد. این مفهوم جدید همچنین شامل سیستم کارت امتیازی متوازن می شود که اجرای آن در شرایط روسیه ویژگی های خاص خود را دارد.

رویه معرفی BSC در کشورهای خارجی نشان داده است که این روش شناسی در آنها بسیار فراگیر شده است. شرکت های تجاری و غیر انتفاعی توانستند کم و بیش به سرعت با سیستم جدید سازگار شوند، در درجه اول به این دلیل که نویسندگان هنگام ایجاد آن، به سیستم های ارزیابی سنتی مورد استفاده در کشورهای خارجی، عمدتاً در ایالات متحده آمریکا و کشورهای اروپایی، تکیه کردند.

با این حال، هنگام اجرای BSC در یک شرکت، مشکلات زیر ممکن است ایجاد شود:

1. تاری اجرای BSC ارزیابی فرآیند اجرای BSC در یک سازمان بسیار دشوار است، زیرا سالها طول می کشد تا نتایج عینی بدست آید. در این مدت، تغییرات زیادی در فعالیت های شرکت ایجاد شده است. پیاده سازی در مرحله اول، یعنی توسعه اهداف استراتژیک برای مدیریت عالی، بسیار سریع و واضح پیش می رود، اما پیشرفت بیشتر مملو از مشکلات است، زیرا به مقدار زیادی کار مقدماتی و توضیحی نیاز دارد. ضمناً در این صورت شرکت رئیس اداره مربوطه الزامی است.
2. فقدان نتایج سریع به دست آوردن نتایج ارزیابی شده از فعالیت ها بر اساس BSC تنها در چند سال پس از اجرای واقعی برنامه استراتژیک امکان پذیر است. بنابراین، یک مشکل جدی ممکن است عدم درک مدیریت ارشد از اهداف اجرای BSC در یک وضعیت بازار به سرعت در حال تغییر باشد.
3. توسعه BSC بدون ابتکار مدیریت ارشد غیرممکن است. هنگام توسعه یک BSC برای یک بخش جداگانه از یک شرکت، از مزایای BSC در کل سازمان استفاده نمی شود و نتیجه آن تأثیر بسیار کمتری است، به خصوص که هر بخش از سازمان با تعدادی از بخش های دیگر تعامل دارد و بدون شک به کیفیت کار آنها بستگی دارد.
4. مشکل در ارزیابی اهمیت شاخص های کلیدی. انتخاب شاخص های کلیدی فرآیندی نسبتاً مسئولانه و مبهم است. این امر به ویژه زمانی آشکار می شود که شاخص های غیرمالی تعیین شوند. شاخص‌های مالی در شرکت‌ها دائماً رصد می‌شوند، اما تعیین شاخص‌های غیرمالی به‌ویژه در مرحله اول به دلیل ابهام آن‌ها بسیار مشکل است. هنگام ارزیابی شاخص ها، منطقی است که آنها را به ترتیب اهمیت در هر یک از چهار منظر رتبه بندی کنیم و برای هر دیدگاه بیش از پنج مورد کلیدی و مهم باقی نگذاریم.

در مورد تجربه پیاده سازی روسیه، می توان اشاره کرد که نمونه های زیادی از کاربرد موفق BSC در عمل وجود ندارد، زیرا هنگام پیاده سازی این سیستم، شرکت های روسی با مشکلات بزرگتری مواجه می شوند. جدی ترین مشکلات در توسعه و اجرای BSC اغلب به موارد زیر مربوط می شود:

• تفاوت در استانداردهای تهیه صورت های مالی و اجرای روش های تجزیه و تحلیل مالی در روسی و خارجی؛
• تفسیر نادرست روش شناسی؛
• مسائل سازمانی؛
• اتوماسیون BSC

علاوه بر این، لازم است به ویژگی های خدمات ارائه شده توسط شرکت های مشاور روسی برای آموزش در اجرای BSC توجه شود: اغلب مواردی وجود دارد که آموزش در قالب سمینارهایی به مدت دو تا سه روز انجام می شود، این دوره شامل یک کارگاه آموزشی است. طی آن شرکت کنندگان BSC را برای شرکت های خاص توسعه می دهند. اگرچه در مدت دو روز می توان تنها مفاهیم کلی، موضوع، روش و دامنه کاربرد مفهوم BSC را به دست آورد، اما نمی توان یک استراتژی تمام عیار و شاخص های کلیدی برای دستیابی به اهداف استراتژیک تدوین کرد.

همچنین تعدادی محدودیت وجود دارد که از اجرای BSC در شرکت های روسی جلوگیری می کند.

1. ویژگی های فعالیت شرکت های روسی:

• فقدان داده های گزارش مدیریت کامل و قابل اعتماد لازم برای تجزیه و تحلیل مدیریت برای تصمیم گیری برای هر یک از چهار دیدگاه. داده های موجود از هر دو حسابداری مدیریت و مالی اغلب با واقعیت مطابقت ندارد؛ استفاده از آنها نه تنها در هنگام توسعه اهداف استراتژیک، بلکه در مدیریت عملیاتی نیز مناسب به نظر نمی رسد.
• در کارت امتیازی متوازن یک سلسله مراتب واضح از دیدگاه ها وجود دارد. شاخص‌های اصلی و غالب طبق نورتون-کاپلان، شاخص‌های دیدگاه مالی هستند که امکان مدیریت حداکثری ارزش را برای سهامداران فراهم می‌کنند. با این حال، شاخص هایی مانند سطح برنامه ریزی شده بازده سرمایه، رشد ارزش بازار سهام، سطح برنامه ریزی شده بازده سرمایه گذاری، عوامل رشد ارزش تجاری، مسائل مربوط به انطباق بخش ها، مشتریان، دارایی ها با اهداف استراتژیک عملاً مورد استفاده قرار نمی گیرند. در شرکت های روسی در عوض، از شاخص هایی استفاده می شود که برای توصیف فعالیت های شرکت در کوتاه مدت و میان مدت معمولی تر هستند - به عنوان مثال، درآمد، سود.
• سیستم‌های حسابداری مالی موجود اغلب ارزیابی عملکرد در حوزه‌های مختلف محصول را ممکن می‌سازد، اما تجزیه و تحلیل سودآوری بخش‌های جداگانه و هزینه‌های مربوط به ساخت و اجرای کانال‌های توزیع، ارتقای محصولات و خدمات، جذب و حفظ مشتریان با استفاده از آنها دشوار است. آن ها کمبود اطلاعات بازاریابی ساختاریافته و رسمی وجود دارد.
• هنگام ارزیابی کارایی نیروی کار، باید به شاخص های بهره وری نیروی کار اشاره کرد. با این حال، امروزه عمدتاً در شرکت های روسی چنین شاخص هایی محاسبه نمی شود و انگیزه کارکنان بر اساس شاخص های درآمد انجام می شود. فقدان مقرراتی که حوزه مسئولیت کارکنان را توصیف می کند؛ اغلب، در صورت وجود مقررات، عملکردهای توصیف شده با مسئولیت های واقعی کارکنان مطابقت ندارد، مقرراتی که سیستم انگیزش را توصیف می کند.
• فقدان شرح فرآیندهای کلیدی کسب و کار، مقررات ضعیف کار انجام شده، فقدان شاخص های استاندارد. عدم هماهنگی فعالیت های ادارات، وجود کارکردهای تکراری و متقابل.
• یکی از ویژگی های پیاده سازی BSC در شرکت های غربی، پیاده سازی از نوع "پایین به بالا" است. این امر توسط یک سیستم مدیریت شفاف و جامع با پشتیبانی اطلاعاتی مؤثر برای فرآیندهای عملیاتی و مدیریتی و سطح بالایی از آموزش پرسنل تسهیل می شود. یک گزینه جایگزین، توسعه یک استراتژی از بالا به پایین است که مملو از ناهماهنگی در سیستم های حسابداری و سازماندهی فرآیندهای تجاری است. با این حال، در روسیه، مشاوران اغلب اجرای BSC را از طریق یک رویکرد "بالا به پایین" پیشنهاد می کنند.
• در مدل کلاسیک BSC ارائه شده توسط نورتون-کاپلان، مرحله اول ارزیابی محیط خارجی شرکت، نقاط قوت و ضعف آن و غیره است. با این حال، بسیاری از شرکت های روسی اجرای BSC را به روشی متفاوت آغاز می کنند - با سمینارهایی برای مدیریت ارشد، تجزیه و تحلیل موارد غربی و مطالعه منابع اولیه. در مرحله بعد، درختی از اهداف گردآوری می شود. یعنی در اینجا می توان اشاره کرد که استراتژی اغلب بدون درک موقعیت شرکت در بازار و بدون در نظر گرفتن چشم اندازها و عوامل محدود کننده توسعه می یابد.
• پروژه های اجرا شده تا به امروز کل فعالیت شرکت ها را پوشش نمی دهد، بلکه یا به صورت پایلوت در یکی از بخش های شرکت رخ داده است و یا در سطح مدیریت عالی و بخش های بزرگ اجرا شده است؛ در این مورد تغییرات تاثیری نداشته است. کارمندان عادی بنابراین، ما نمی توانیم در مورد اجرای کامل BSC صحبت کنیم.

2. ویژگی های داخلی BSC:

• باید رویکردی انتقادی به مسئله امکان‌سنجی معرفی BSC در زمینه نسبت هزینه‌های مورد انتظار معرفی BSC به مزایای احتمالی استفاده از آن داشت. در ابتدا، BSC برای شرکت‌های غربی که در بخش‌های بازار اشباع‌شده، با نرخ رشد پایین، با استفاده از مدیریت منظم فعالیت می‌کنند، توسعه داده شد، در حالی که شرکت‌های رقیب دارای مزیت‌های رقابتی قابل مقایسه هستند. در این مورد، استفاده از BSC مزیت های رقابتی بیشتری را به همراه خواهد داشت و باعث افزایش ارزش شرکت می شود. در شرایط روسیه، در مورد بازار به سرعت در حال توسعه، استفاده به شکل کلاسیک نامناسب است، زیرا استراتژی توسعه یافته با بازار تغییر یافته مطابقت نخواهد داشت.
• یک مورد معمول در شرایط روسیه تمایل به استفاده از BSC در صورت بروز یک بحران جدی در شرکت است. نتیجه این امر ممکن است افزایش تمام هزینه‌های (مالی، زمانی، کارگری) در شرکت و تصویری دقیق‌تر از فرآیندهای بحران در شرکت باشد، اما اگر راه‌های خروج آشکاری از وضعیت وجود داشته باشد، وجود ندارد. نیاز به ایجاد مشکلات اضافی در راه اندازی یک سیستم کارت امتیازی متوازن.
• راه اندازی BSC در شرکت های کوچک و متوسط ​​با تخصص محدود به دلیل ملاحظات زیر بی اثر به نظر می رسد: اولاً، شرکت های کوچک اغلب رفتار کاملاً انعطاف پذیری در بازار دارند و بر این اساس استراتژی های استراتژیک آنها می تواند به طور انعطاف پذیری از شرایط محیطی خارجی تغییر کند. ثانیاً، در مورد یک کسب و کار کوچک، هنگام استفاده از حسابداری مدیریت، ارزیابی سهم هر حلقه در زنجیره تولید در نتایج به دست آمده (که هدف BSC است) کاملاً شفاف است بدون استفاده اضافی از BSC.
• BSC همه طرف های ذینفع (ذینفعان) - مقامات، مقامات مالیاتی، جامعه و غیره را در نظر نمی گیرد. توازن منافع همه ذینفعان می تواند محدودیت های قابل توجهی را تحمیل کند و در صورت وجود منافع متضاد ذینفعان، ارزیابی آنها مشکلات بیشتری را ایجاد می کند. در این مورد، می توان از دیدگاه های اضافی استفاده کرد:

- "ترویکای روسیه" (مالی، فرآیندهای تجاری داخلی، دنیای خارجی)؛

گسترش طبیعی (مالی، بازاریابی، فرآیندهای کسب و کار داخلی، رشد و یادگیری (پرسنل)، دنیای بیرونی).

کلاسیک های پیشرفته (مالی، بازاریابی، فرآیندهای کسب و کار داخلی، محصولات، رشد و نوآوری، پرسنل، محیط خارجی، تامین کنندگان).

• علیرغم این واقعیت که امکان دستیابی به اهداف استراتژیک اغلب به دقت روابط علت و معلولی ایجاد شده بستگی دارد، BSC مکانیسم تصمیم گیری را برای انتخاب گزینه های جایگزین یا تعیین میزان تأثیر شاخص ها در بالاتر توضیح نمی دهد. شاخص های سطح غالباً تعیین میزان تأثیر شاخص‌ها واضح نیست و برای یافتن آن نیازمند استفاده از ابزارهای ریاضی است.
• BSC فقط وقوع اثرات مستقیم ناشی از فعالیت های شرکت ها را در نظر می گیرد. در عین حال، عوارض جانبی ناشی از فرآیند فعالیت می تواند فرصت های بیشتری را برای شرکت فراهم کند. با این حال، هیچ روشی برای مدیریت آنها در BSC وجود ندارد.
• هنگام توسعه شاخص های بلندمدت، BSC ارزیابی عدم قطعیت و خطرات را شامل نمی شود. هیچ ارزیابی از تغییرات ارزش های مالی در طول زمان وجود ندارد. نویسندگان BSC خود را به کلمات کلی محدود می کنند که یقینات و خطرات را باید در نظر گرفت، اما مطالعه دقیقی در مورد آنها وجود ندارد.
• اهداف نامشخص در BSC باید با استفاده از شاخص های واضح اندازه گیری شوند. این خطر وجود دارد که اهداف هرگز محقق نشوند.

اجرای BSC در شرکت های روسی ویژگی های خاص خود را دارد که به طور قابل توجهی بر موفقیت اجرای BSC تأثیر می گذارد. فقدان مدیریت منظم در بسیاری از شرکت ها، اطلاعات کامل و قابل اعتماد لازم برای تصمیم گیری های مدیریتی در تمام زمینه های عملکردی، فرآیندهای تجاری ناقص - مدیران امروز باید با این مشکلات و مشکلات دیگر روبرو شوند. این امکان استفاده کامل از چنین ابزار قدرتمندی برای دستیابی به اهداف استراتژیک مانند BSC را نمی دهد. لازم به ذکر است که مفهوم BSC خود حاوی عوامل داخلی است که کاربرد مفهوم را محدود می کند که برای غلبه بر آنها، ادغام مفهوم BSC با سایر مفاهیم مدیریتی و استفاده از ابزارهای ریاضی مورد نیاز است که باعث کاهش تأثیر محدودیت ها می شود. بر اثربخشی اجرای سیستم کارت امتیازی متوازن در روسیه و تأثیر هم افزایی مثبت اضافی را ارائه می دهد

مشکلاتی که توسط شرکت های روسی که تصمیم به اجرای این روش پیاده سازی استراتژی دارند، در نحوه جمع آوری خودکار مقادیر شاخص های BSC نهفته است. بسیاری از شرکت ها فکر می کنند که مجموعه ای آماده از شاخص های استاندارد BSC وجود دارد که به آنها امکان می دهد به نتایج مطلوب دست یابند، اما کارشناسان در این زمینه خاطرنشان می کنند که کارت امتیازی متوازن مجموعه ای از دستور العمل ها نیست. این سیستم نیاز به تفکر استراتژیک خلاق و تصمیمات جدی فردی برای یک سازمان خاص دارد. علاوه بر این، BSC مبتنی بر رهبری، آموزش و ارتباطات است. BSC یک سیستم مدیریت نوآورانه جدی است که می تواند وضعیت موجود را در یک شرکت بزرگ تغییر دهد. همانطور که قبلا ذکر شد، ایجاد یک BSC موثر و کارآمد در یک شرکت بزرگ یک کار طولانی مدت، پرهزینه و بسیار پیچیده است.

پیاده سازی چنین سیستمی نیازمند حمایت مدیریت ارشد شرکت است. بنابراین در این شرایط مهمترین ویژگی ها رهبری، آمادگی برای تغییر، مشکلات و ... است.

علاوه بر این، کارشناسان در زمینه BSC خاطرنشان می کنند که نه تنها ایجاد یک سیستم شاخص ها، بلکه حفظ آن نیز مهم است. از آنجایی که محیط کسب و کار دائما در حال تغییر است، سیستم اندیکاتور باید دائما به روز شود. اصل اصلی اثربخشی BSC، مرتبط نگه داشتن آن با استراتژی است که مطلوب است به طور مکرر تغییر نکند. اما علیرغم دشواری های پیاده سازی این سیستم، برای سازمان ها در صنایع مختلف: سازمان های مالی، بنگاه های صنعتی، ساختارهای خدماتی مختلف، شرکت های نوآور و غیره بسیار مرتبط و حیاتی است.

بنابراین، کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می‌دهد تا استراتژی شرکت را با مجموعه‌ای از شاخص‌ها، که به‌صورت جداگانه برای سطوح مختلف مدیریت توسعه داده شده و به هم مرتبط هستند، پیوند دهند. هدف اصلی این سیستم تقویت استراتژی کسب و کار، رسمی کردن آن، اجرای آن و ابلاغ آن به هر یک از کارکنان شرکت، ارائه نظارت و بازخورد به منظور پیگیری و ایجاد ابتکارات سازمانی در بخش‌های ساختاری است.

با احترام، تحلیلگر جوان

اثربخشی کارت امتیازی متوازن به کیفیت اجرای آن بستگی دارد. اجرای BSC در چهار مرحله انجام می شود:

آماده سازی برای توسعه BSC؛

توسعه BSC;

آبشاری BSC;

کنترل اجرای استراتژی

آماده سازی برای توسعه BSC.

در مرحله آماده سازی برای ساخت یک BSC، باید یک استراتژی تدوین کرد، چشم اندازها را تعیین کرد و تصمیم گرفت که کدام واحدها و سطوح سازمانی نیاز به توسعه BSC دارند.

مهم است که همیشه به یاد داشته باشید که BSC مفهومی برای اجرای استراتژی های موجود است و نه برای توسعه استراتژی های اساساً جدید. لازم است ابتدا توسعه استراتژی تکمیل شود و سپس شروع به ایجاد یک کارت امتیازی متوازن شود.

هنگام تعیین بخش هایی که BSC برای آنها ایجاد می شود، موارد زیر باید در نظر گرفته شود: هرچه بخش های شرکت به طور استراتژیک با کمک یک BSC مدیریت شوند، بهتر می توان اهداف مهم را آبشار (تجزیه، انتقال) کرد. از سطح بالا تا پایین تر

یکی از فعالیت های مهم در آماده سازی برای توسعه BSC، انتخاب دیدگاه ها (مولفه ها) است. در نظر گرفتن دیدگاه های مختلف هنگام شکل گیری و اجرای استراتژی از ویژگی های مفهوم کارت امتیازی متوازن و عنصر کلیدی آن است. تدوین اهداف استراتژیک، انتخاب شاخص ها و توسعه فعالیت های استراتژیک (ابتکارات) از چندین منظر به منظور ارائه یک بررسی جامع از فعالیت های شرکت طراحی شده است.

شرکت هایی که استراتژی خود را بیش از حد یک طرفه تدوین می کنند، لزوماً فقط به سمت امور مالی منحرف نمی شوند. شرکت هایی هستند که بیش از حد مشتری مدار هستند و اهداف مالی خود را فراموش می کنند. برخی از شرکت ها ممکن است بیش از حد روی فرآیندهای تجاری خود متمرکز باشند و به جنبه های بازار توجهی نداشته باشند. در نظر گرفتن یکسان دیدگاه های متعدد از چنین عدم تعادلی جلوگیری می کند.

بنابراین، پیش نیازهای اولیه برای توسعه BSC عبارتند از:

چشم انداز (اجزای) BSC؛

تیم مدیریت ارشد آگاه و با انگیزه؛

یک استراتژی که برای توسعه یک BSC "بالغ" است.

توسعه BSC

در این مرحله، BSC برای یک واحد سازمانی توسعه می یابد. این می تواند شرکت به عنوان یک کل، یک بخش یا بخش باشد.

در این حالت، توسعه BSC با انجام مراحل زیر انجام می شود:

تعیین اهداف استراتژیک؛

پیوند اهداف استراتژیک با زنجیره های علت و معلولی، به عنوان مثال. ساختن یک نقشه استراتژیک؛

انتخاب شاخص ها و تعیین مقادیر هدف آنها.

تعیین رابطه بین شاخص ها و فرآیندهای تجاری؛

توسعه فعالیت های راهبردی (ابتکارات).

اهداف استراتژیک جایگاه اهداف تعیین کننده و کلیدی شرکت را دارند. به منظور برنامه ریزی و اطمینان از روند دستیابی به اهداف، شاخص های مالی و غیرمالی مربوطه برای هر یک از آنها تدوین می شود که بر اساس آن، ارزش های هدف، برنامه ریزی شده و واقعی تعیین می شود. اجرای اقدامات استراتژیک برای اطمینان از دستیابی به اهداف توسعه یافته در نظر گرفته شده است. برای هر اقدام استراتژیک، زمان اجرای آن، بودجه و مسئولیت روشن مشخص می شود.

نتیجه این مرحله درک مشترکی از استراتژی ارائه می دهد و نقطه شروعی برای نظارت مستمر بر اجرای استراتژی است. تنها پس از اطلاع سازمان در مورد BSC، انتقال اهداف به سطوح پایین تر (آبشاری)، ایجاد یک سیستم برنامه ریزی و گزارش دهی مناسب و تطبیق سیستم های مدیریت و انگیزش برای کارکنان، BSC به یک مفهوم مدیریتی تبدیل می شود.

در مرحله توسعه BSC، باید در نظر گرفت که اهداف استراتژیک، و نه شاخص های آنها، هسته یک کارت امتیازی متوازن را تشکیل می دهند. بهترین معیارها بی فایده هستند اگر اهداف اساسی به اندازه کافی استراتژی را که منجر به مزیت رقابتی پایدار می شود توصیف نکند.

آبشاری BSC.

آبشاری منجر به بهبود کیفیت مدیریت استراتژیک در تمام واحدهای سازمانی درگیر می شود، زیرا اهداف و فعالیت های استراتژیک از واحدهای سطح بالاتر می توانند به طور مداوم به BSC واحدهای سازمانی پایین تر منتقل شوند - این یکپارچگی عمودی اهداف است. این احتمال دستیابی به اهداف استراتژیک کل شرکت یا بخش های بزرگ را افزایش می دهد.

در صورت آبشاری، استراتژی مشخص شده در ترازنامه شرکت برای تمام سطوح مدیریت اعمال می شود. سپس اهداف استراتژیک، شاخص‌ها، اهداف و اقدامات بهبودی در واحدها و بخش‌های تجاری مشخص و تطبیق داده می‌شوند. آن ها BSC شرکتی باید به BSC بخش ها، بخش ها و برنامه های کاری فردی کارکنان مرتبط باشد. بر اساس BSC بخش خود، هر بخش BSC خود را توسعه می دهد که باید با BSC شرکت سازگار باشد. سپس با مشارکت رئیس بخش، هر کارمند برنامه کاری فردی خود را تدوین می کند. این طرح بیشتر بر دستیابی به نتایج ملموس در محل کار متمرکز است تا تمرکز بر تکالیف یا فعالیت های بهبود.

شکل 4 آبشاری BSC را نشان می دهد که اجرای آن پلی بین سطوح متوالی سلسله مراتب سازمانی ایجاد می کند. در عین حال، استراتژی شرکت به طور مداوم به سمت پایین حرکت می کند.

شکل 4 - فرآیند آبشاری کارت امتیازی متوازن

سطح جزئیات در تجزیه از بالا به پایین کارت امتیازی متوازن به ساختار سازمانی و اندازه شرکت بستگی دارد. هر بخش در سیستم شاخص های خود فقط وظایف و شاخص های عملکرد BSC عمومی (شرکتی) را که بر آنها تأثیر می گذارد شامل می شود.

کنترل اجرای استراتژی

اگر اجرای BSC با توسعه اهداف استراتژیک، زنجیره‌های علت و معلولی، شاخص‌ها، ارزش‌های هدف و فعالیت‌های استراتژیک برای یک واحد سازمانی به پایان برسد، این تنها به معنای تمرکز قوی یکباره بر استراتژی خواهد بود. برای اطمینان از اجرای طولانی مدت استراتژی تدوین شده در BSC، لازم است BSC در سیستم مدیریت یکپارچه شود.

پیاده سازی روش پیاده سازی استراتژی امروزه به طور مداوم با اتوماسیون همراه است. پیاده سازی BSC، به عنوان مثال، با استفاده از MS Excel، یا اصلاً بدون هیچ گونه پشتیبانی اطلاعاتی، تنها در مراحل اولیه پیاده سازی BSC یا در سازمان های کوچک امکان پذیر است. اگر شرکتی بخواهد کارت امتیازی متوازن را برای چندین بخش ساختاری ایجاد کند و به صورت دوره ای آنها را اصلاح و تنظیم کند، بدون استفاده از مزایای فناوری اطلاعات نمی تواند انجام دهد.

به عنوان یک قاعده، مشکل اصلی شرکت‌هایی که تصمیم به اجرای این روش پیاده‌سازی استراتژی دارند، نحوه خودکارسازی ایجاد درختی از اهداف و شاخص‌ها یا ساختن یک نقشه استراتژیک نیست، بلکه این است که چگونه به طور خودکار به طور مداوم به BSC اطلاعات تازه ارائه کنند. داده ها را در حالت کار نگه دارید.

تنها پس از تکمیل مرحله پیاده سازی است که کارت امتیازی متوازن به عنوان یک مفهوم مدیریتی و نه فقط به عنوان یک کارت امتیازی عمل می کند.

ما می دانیم که BSC کمک زیادی به ترجمه و انتشار اطلاعات در مورد استراتژی در تمام سطوح شرکت شما می کند و از این طریق درک استراتژی را به معنای وسیع کلمه تقویت می کند و دانش در مورد آن را از هر طریق ممکن توسعه می دهد. اما برای به حرکت درآوردن مکانیزم هایی که مشارکت فردی کارکنان در تمام سطوح سازمان را تضمین می کند، باید به افراد فرصت داده شود تا نشان دهند که چگونه اقدامات روزانه آنها تفاوت ایجاد می کند و در دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت کمک می کند. یک روش اثبات شده برای دستیابی به این امر، آبشاری BSC است.

آبشاری فرآیند توسعه سیستم های متعادل برای هر سطح از سازمان است. این سیستم‌ها با تعیین اهداف استراتژیک و معیارهایی که بخش‌ها و تیم‌های سطح پایین‌تر از آنها برای پیگیری سهم خود در اهداف کلی شرکت استفاده می‌کنند، با کارت امتیازی سطح بالای سازمان همسو می‌شوند. اگرچه برخی از معیارهای استفاده شده مشابه معیارهایی است که در سراسر سازمان استفاده می شود، اکثر سیستم های سطح پایین ممکن است دارای معیارهایی باشند که فرصت ها و چالش های خاصی را در سطح آنها منعکس می کند. می دانید که به محض باز کردن پرده های یک اتاق تاریک، هر گوشه آن پر از نور خورشید می شود. به همین ترتیب، آبشار تمام جنبه‌های استراتژی را روشن می‌کند و آن را از یک سند مبهم تحمیل شده توسط مدیریت ارشد به مجموعه‌ای از معیارها و اهداف ساده تبدیل می‌کند که توضیح می‌دهد چگونه من، کارمند، می‌توانم مستقیماً به موفقیت سازمانم کمک کنم.

در صفحات بعدی، نگاهی دقیق‌تر به اثرات سودمند آبشاری خواهیم داشت، راه‌هایی را برای آبشار کردن مؤثر و مواردی که هنگام ارزیابی کارت‌های امتیازی آبشاری باید در نظر بگیریم، بررسی خواهیم کرد. این فرآیند به دلیل عوامل زیادی که باید در نظر گرفته شوند و تصمیماتی که باید گرفته شود، می تواند بسیار پیچیده به نظر برسد. اما با وجود این، تلاش شما با بهره به ثمر خواهد رسید. در واقع، کاپلان و نورتون دریافتند که تفاوت مهم بین سازمان های تالار مشاهیر BSC و سایر شرکت ها، توانایی ایجاد وحدت در اجرای استراتژی است. این ثابت می‌کند که انسجام سازمانی مؤثر، اگرچه به سختی به دست می‌آید، به وضوح یک نتیجه اساسی از هر رویه مدیریتی است.» تعجب آور نیست وقتی به این واقعیت فکر می کنید که از طریق اتحاد، می توانید از بزرگترین منابع شناخته شده برای انسان استفاده کنید: قلب و ذهن کارمندان خود.

توسعه اصول پیاده سازی برای آبشار موفقیت آمیز

در طول سال‌ها، از تجربه تلخ آموخته‌ام که نمی‌توان من را استاد «دست‌های طلایی» نامید. این را می توان به عنوان مثال، با یک قسمت معروف از زندگی قبیله نیون تأیید کرد، زمانی که من و برادرم سعی کردیم لامپ را در چراغ ترمز ماشین او تعویض کنیم و در نتیجه یکی از ما (نخواهم کرد) مشخص کنید کدام یک!) باید در بیمارستان بخیه می زد! تا آنجایی که من می دانم، این خودرو متعاقباً به قیمتی تقریباً بدون چراغ ترمز شکسته فروخته شد. اگر آن موقع دستورالعمل ها را خوانده بودیم و اقدامات خود را از قبل برنامه ریزی می کردیم، می شد از خونریزی جلوگیری کرد. قبل از شروع هر پروژه ای، سعی کنید برنامه ای ایجاد کنید که شما را در کارتان راهنمایی کند. در مورد آبشار نیز می توان همین توصیه را کرد: ابتدا باید اقدامات خود را برنامه ریزی کنید تا سپس با اطمینان برنامه را دنبال کنید.

به احتمال زیاد، BSC سطح بالای شما توسط یک تیم متقابل کارکردی ایجاد شده است که با هم کار می کردند و به دنبال گرد هم آوردن دیدگاه های مختلف بودند تا در نهایت محصولی ایجاد کنند که ویژگی های کل سازمان را منعکس کند. با آبشار، احتمال کمی وجود دارد که کل تیم در کار بر روی هر سیستم آبشاری مشارکت داشته باشد. این غیرمنطقی خواهد بود و علاوه بر این، زمان زیادی را می برد. سناریوی قابل قبول تر این است که تلاش های تیم شما اکنون در سراسر سازمان پراکنده می شود و هر یک از اعضای تیم فعالیت های توسعه کارت امتیازی آبشاری را در بخش یا گروه خود رهبری می کنند. این رویکرد مؤثرتر است، اما این احتمال را که هر بخش از روش‌ها و تکنیک‌های خاص خود استفاده کند را رد نمی‌کند، که در فرآیند توسعه و به‌کارگیری BSC کاملاً غیرقابل قبول است. اگر می خواهید از یک تمرکز استراتژیک یکپارچه بهره مند شوید، یکنواختی در اجرای سیستم در تمام سطوح سازمان شما ضروری است. اگر هر گروه بر اساس تفسیر خود از یک مفهوم معین کارت امتیازی ایجاد کند، این احتمال وجود دارد که بسیاری از سیستم هایی که به این روش ایجاد شده اند شباهت کمی به کارت امتیازی سطح بالای شما داشته باشند که منجر به سردرگمی، ناامیدی و مهمتر از همه، فقدان انسجام در سراسر صفحه دستیابی به اهداف مشترک. برای جلوگیری از این اتفاق، عناصر زیر را در نظر بگیرید که باید هنگام ایجاد طرح آبشاری BSC خود در نظر بگیرید.

• اجزای یک کارت امتیازی متوازن. آیا همه گروه ها به چهار جزء یک سیستم متعادل نیاز دارند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، آموزش و توسعه پرسنل؟ یا اینکه گروه‌ها می‌توانند بنا به صلاحدید خود، اجزای خود را ایجاد کنند و نام‌های جدیدی به آن‌ها بدهند؟ شخصی سازی یک سیستم متعادل دارای مزایایی از نظر تقویت حمایت و درک محلی است. اما در عین حال، تنوع اصطلاحات به کار رفته در بخش های مختلف شرکت می تواند منجر به سردرگمی شود.
• تعداد اهداف و شاخص ها. آیا باید محدودیتی در تعداد اهداف و شاخص هایی که یک گروه می تواند در چارچوب متعادل خود قرار دهد وجود داشته باشد؟ فراموش نکنید که وقتی شروع به آبشاری یک سیستم می کنید، می توانید به طور ناگهانی تعداد شاخص های عملکرد در سازمان را به ده ها یا حتی صدها افزایش دهید.
• ذکر اهداف شرکت. آیا تیم‌هایی که سیستم‌های متعادل خود را توسعه می‌دهند، باید اهداف مشخصی در سطح شرکت داشته باشند، یا باید به آنها اختیار داد تا اهداف خاص خود را برای نشان دادن استراتژی‌های خود توسعه دهند؟ در برخی از سازمان ها، واحدها و بخش های تجاری باید در سیستم های خود (تا حد امکان) همان اهدافی را که در BSC شرکت ذکر شده است، لحاظ کنند. چالش در اینجا اطمینان از انسجام و ثبات در سراسر شرکت است. نقطه ضعف احتمالی این رویکرد این است که خلاقیت تیم هایی را که می خواهند به طور مستقل تعیین کنند چگونه می توانند بیشترین تأثیر را در دستیابی به اهداف شرکت و معیارهای عملکرد کلی داشته باشند را خفه می کند. به عنوان یک مصالحه، سازمان ها اغلب تعداد اهداف را برای هر گروه محدود می کنند و در عین حال، گروه های وابسته به هم باید اهداف مشترک و همچنین اهداف خود را در سیستم های متوازن خود لحاظ کنند.

درک کارت امتیازی متوازن سطح بالا

درک عناصر کلیدی BSC سطح بالا (که اغلب BSC سراسری سازمانی نامیده می شود) مبنایی برای آبشاری موثر است. بدون درک دقیق از اهداف و معیارهایی که برنامه استراتژیک را تشکیل می‌دهند، کارکنان در تاریکی به دنبال ایجاد سیستم‌های معنادار و متعادلی خواهند بود که نقش آنها را در موفقیت سازمان منعکس می‌کند. جلسه ای را در مورد ایجاد یک سیستم متعادل تصور کنید. حاضران دور میز می نشینند و مشتاق شروع به توسعه سیستم خود هستند و هدف یک سیستم متعادل در سطح شرکت را «رضایت مشتری» می دانند. بدون دانستن اینکه یک هدف معین در چه زمینه، چرا و چگونه ایجاد شده است، شرکت کنندگان جلسه متوجه نمی شوند که آن هدف برای آنها چیست و چگونه می توانند (اگر اصلا؟) در دستیابی به آن سهیم باشند.

در سراسر این کتاب، من اغلب به قدرت باورنکردنی BSC به عنوان ابزاری برای انتشار اطلاعات اشاره می کنم، اما علیرغم بهترین تلاش های معماران سیستم، دانش نهفته در این ابزار همیشه با بررسی سطحی آشکار نمی شود. فعالیت‌های ارتباطی و آموزشی ضروری هستند، مانند برقراری چارچوب متوازن به کارمندان، بحث کردن با آنها در مورد اینکه اهداف و معیارهای خاص به چه معنا هستند، چرا آنها انتخاب شده‌اند و چگونه در برنامه‌های استراتژیک شرکت مشارکت می‌کنند. کارمندان را می توان از طرق مختلف آگاه کرد. اینها شامل کنفرانس های مطبوعاتی با مدیریت است که طی آن مقامات ارشد شرکت در مورد سیستم نشانگر صحبت می کنند و فیلم ها و صفحاتی در اینترانت محلی اختصاص داده شده به سیستم و همچنین ارائه هایی که توسط نمایندگان تیم برای توسعه و اجرای یک سیستم متوازن ارائه می شود. سیستم . نحوه دستیابی به هدف به اندازه وظیفه واقعی برقراری ارتباط و انتقال استراتژی به همه کارکنان برای اطمینان از درک عناصر تشکیل دهنده ترازنامه شما مهم نیست. با درک جنبه های اساسی سیستم سطح بالا، افراد در سازمان می توانند آن را به معیارهای خود ترجمه کنند که تاثیر آنها را بر استراتژی کلی شرکت توصیف می کند و نشان می دهد که چگونه فعالیت های روزانه آنها در دستیابی به اهداف استراتژیک نقش دارد.

نفوذ به عنوان اساس آبشار

هدف از آبشار دادن این است که به همه گروه ها در سازمان این فرصت را بدهد تا نشان دهند که چگونه اقداماتشان به موفقیت کلی کمک می کند. برای انجام این کار، هر گروه باید از خود بپرسد که چگونه اعضایش واقعاً بر دستیابی به اهداف موجود در BSC سطح بالاتر تأثیر می گذارند. برای مطالعه این مفهوم از شکل 6.1.

از کتاب پل آر.نیون کارت امتیازی متوازن گام به گام: به حداکثر رساندن عملکرد و حفظ نتایج(نیویورک: John Wiley & Sons, Inc., 2002) ("The Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Sustaining Results").

برنج. 6.1. فرآیند آبشاری

همه چیز با بالاترین سطح BSC، به اصطلاح کارت امتیازی سازمانی یا سازمانی شروع می شود. اهداف و شاخص های موجود در این سیستم منعکس کننده آن چیزی است که به عنوان متغیرهای حیاتی تعیین کننده موفقیت سازمان در نظر گرفته می شود. در نتیجه، هر BSC که متعاقباً در هر سطحی از سازمان ایجاد می‌شود، باید با این سند مرتبط باشد.

اولین سطح آبشاری زمانی شکل می‌گیرد که واحدهای تجاری (طبق شکل 6.1، شما می‌توانید از اصطلاحات خود استفاده کنید) به سیستم شاخص‌ها در بالاترین سطح نگاه می‌کنند و از خود این سوال را می‌پرسند: "برای رسیدن به چه اهدافی می‌توانیم تاثیر بگذاریم؟" پاسخ به آن اساس سیستم شاخص های خود این واحدهای تجاری را تشکیل می دهد. آنها احتمالاً نخواهند توانست بر تمام اهداف موجود در سیستم شاخص بالاترین سطح تأثیر بگذارند. به هر حال، سازمان ها با ترکیب مهارت های متنوع همه کارکنان شاغل در واحدهای عملکردی، ارزش ایجاد می کنند. بنابراین، هر گروه باید به طور مستقیم بر روی آن اهداف و شاخص هایی تمرکز کند که می تواند بر آنها تأثیر بگذارد. با این حال، اگر گروهی نتواند ارتباط خود را با هر یک از این اهداف نشان دهد، باید به طور جدی در نظر بگیرید که چه ارزش افزوده ای (ارزش) برای کل سازمان ایجاد می کند. یک نهاد می تواند انتخاب کند که از اصطلاحات استفاده شده در BSC سطح بالا استفاده کند یا اهداف و معیارهایی را ایجاد کند که با دقت بیشتری منعکس کننده نحوه مشارکت گروه در ایجاد ارزش در سازمان باشد.

هنگامی که واحدهای تجاری BSC های خود را توسعه دادند، گروه های یک سطح زیر آنها آماده مشارکت در فرآیند هستند. اکنون بخش‌های خاص باید سیستم شاخص‌های واحد تجاری را که در برابر آن پاسخگو هستند مطالعه کنند و تعیین کنند که کدام یک از اهداف تعیین شده را می‌توانند تحت تأثیر قرار دهند. این نکته ی مهمی است؛ بخش هایی که به یک واحد تجاری خاص گزارش می دهند، در فرآیند آبشاری، بر سیستم متعادل این واحد سطح بالاتر تکیه می کنند و نه بر سیستم عمومی شرکت. برای دستیابی به وحدت، آنها باید بر اهداف و شاخص های استراتژیک مهم واحد تجاری که مستقیماً با آن مرتبط هستند، تمرکز کنند.

همانطور که اشاره شد، آنها می توانند از همان بیانیه های اهداف و شاخص ها استفاده کنند یا نام های منحصر به فردی را برای عناصری که در سیستم گنجانده می شوند، ایجاد کنند.

بیایید با استفاده از مثال یک شرکت تاکسیرانی ساختگی به آبشار نگاه کنیم. در شکل 6.2. گزیده‌هایی از BSC را در سه سطح این سازمان به تصویر می‌کشد که منعکس‌کننده اصول آبشاری است که توضیح داده شد.

در مؤلفه مشتری، انتخاب با هدف اطمینان از ایمنی و راحتی حمل و نقل برای مشتریان انجام شد. برای ارزیابی اثربخشی دستیابی به این هدف، از شاخص افزایش متوسط ​​حجم تردد مسافر استفاده می شود. هنجار تعیین شده افزایش این شاخص 10٪ در سال است.

بخش نگهداری ناوگان یکی از چندین واحد تجاری این شرکت است. هنگام توسعه سیستم خود، کارمندان بخش با مطالعه دقیق ترازنامه شرکت شروع کردند تا تعیین کنند که کدام یک از اهداف مشخص شده در سیستم می توانند تأثیر بگذارند. کارکنان بخش تعمیر و نگهداری ناوگان، مانند سایر واحدهای تجاری شرکت، مشتاق هستند نشان دهند که چگونه کار مهم آنها با دستیابی به اهداف کلی شرکت مرتبط است. همانطور که آنها به سمت مشتری یک سیستم متعادل در سطح شهر نگاه کردند، بر هدف ارائه حمل و نقل ایمن و راحت برای مشتریان تمرکز کردند و متوجه شدند که تأثیر قابل توجهی در دستیابی به این هدف دارند. دپارتمان تعمیر و نگهداری ناوگان نیز همین هدف را دارد و بنابراین در کارت امتیازی خود بخش گنجانده شده است. با این حال، افزایش ترافیک مسافر برای بخش تعمیر و نگهداری ناوگان مرتبط نبود. این یک شاخص حیاتی است، اما لازم بود شاخصی ایجاد شود که دقیقاً نشان دهد بخش تعمیر و نگهداری ناوگان چگونه بر افزایش ترافیک مسافران تأثیر می گذارد. این کار با مراقبت روزانه برای اطمینان از وجود وسایل نقلیه قابل سرویس برای حمل و نقل مسافران انجام می شود. بنابراین، این بخش به افزایش حجم حمل و نقل کمک می کند. بنابراین، شاخص انتخاب شده برای ارزیابی، درصد خودروهای قابل سرویس در ناوگان تاکسیرانی بوده است.

برنج. 6.2. آبشاری BSC
(برای بزرگنمایی روی تصویر کلیک کنید)

بخش نگهداری ناوگان از چندین گروه تشکیل شده است که یکی از آنها تعمیر است. بسیاری از مسئولیت های او شامل اطمینان از نگهداری کارآمد از ناوگان تاکسیرانی است. هنگام توسعه BSC خود، کارکنان با مطالعه سیستم شاخص های واحد تجاری که گروه تعمیر به آن گزارش می دهد - بخش تعمیر و نگهداری ناوگان خودرو شروع کردند. در نتیجه، این گروه بر هدف ارائه حمل و نقل ایمن و راحت متمرکز شدند و متوجه شدند که تأثیر بسزایی در دستیابی به این هدف دارند و بنابراین آن را برای گنجاندن در سیستم شاخص خود انتخاب کردند. کارمندان با پرسیدن اینکه چگونه بر در دسترس بودن وسایل نقلیه قابل سرویس تاثیر می گذارند، متوجه شدند که اگر بتوانند تعمیرات را به موقع انجام دهند، شرکت خودروهای بیشتری در اختیار خواهد داشت و مشتریانی که به خدمات تاکسی نیاز دارند نیازی به انتظار طولانی مدت نخواهند داشت. تیم تعمیر تلاش می کند حداقل 75 درصد از تعمیرات خودرو را در 24 ساعت انجام دهد.

اگرچه هر یک از BSCهای توصیف شده در این مثال دارای یک هدف مشترک است، شاخص انتخاب شده در هر سطح بازتابی از کاری است که یک گروه معین باید انجام دهد تا به موفقیت کلی کمک کند. این شاخص های به هم پیوسته به عنوان یک عامل کلیدی در تضمین وحدت همه بخش های شرکت عمل می کنند. کارمندان تیم تعمیر و نگهداری اکنون می توانند به وضوح نشان دهند که چگونه کار آنها با دستیابی به مهمترین هدف شرکت مرتبط است. علاوه بر این، مدیریت ارشد می تواند مطمئن باشد که توجه بخش خدمات ناوگان بر عناصر لازم برای ایجاد ارزش برای مشتریان شرکت متمرکز شده است.

ارزیابی کارتهای امتیازی متوازن آبشاری

مانند توسعه کلی BSC، بسته به اندازه سازمان و مقیاس اجرای سیستم متعادل، آبشار می‌تواند در چند هفته یا چند ماه تکمیل شود. من از حفظ شتاب تعیین شده توسط یک برنامه دقیق و سریع اجرای برنامه دفاع می کنم زیرا فعالیت های شدید اغلب افراد را برای دستیابی به یک هدف مشترک گرد هم می آورد. با این حال، آبشار سریع کارت های امتیازی با خطرات پنهان قابل توجهی همراه است. در عجله برای دستیابی به وحدت در سریع ترین زمان ممکن، برخی از سازمان ها از کار ارزیابی معیارهای آبشاری و تعیین اینکه آیا واقعاً با استراتژی کلی همسو هستند و همه افراد در سازمان را در یک جهت حرکت می دهند، غفلت می کنند. نادیده گرفتن چنین وظیفه مهمی اغلب منجر به فعالیت های آبشاری می شود که ترکیبی منحصر به فرد از BSC ها را ایجاد می کند که به طور تصادفی در سراسر شرکت پراکنده شده اند. این نه تنها کارگران را از متحد کردن تلاش‌هایشان به سوی یک هدف استراتژیک مشترک منصرف می‌کند، بلکه حتی می‌تواند مانع از اقدام مشترک شود، تصمیمات تخصیص منابع را به خطر بیندازد و به طور کلی سردرگمی و خصومت را در فرآیند ایجاد کند.

همانطور که یک مشاوره ساده با پزشک می تواند احتمال اینکه بعداً درد و رنج را تجربه کنید، کاهش می دهد، ارزیابی کارت امتیازی آبشاری نیز یک تشخیص است که مطمئناً مزایایی مانند تمرکز، انسجام و درک استراتژی کلی شرکت را به همراه خواهد داشت. به عنوان نقطه شروع برای ارزیابی، از تیم BSC خود بخواهید سیستم های توسعه یافته توسط واحدها یا بخش های تجاری مربوطه را بررسی کند. دانش تخصصی عمیق اعضای تیم، همراه با تجربه با چارچوب متعادل، آنها را قادر می‌سازد تا ارزیابی‌های آگاهانه انتقادی از کارت‌های امتیازی ایجاد شده توسط تیم‌های فردی ارائه دهند. برای کمک به تیم خود در ارزیابی کارت های امتیازی آبشاری، عناصر زیر را در نظر بگیرید:

• رعایت اصول آبشاری.اولین و ساده ترین روش تشخیصی بررسی انطباق سیستم های نشانگر با قوانین و اصول آبشاری است که شما ایجاد کرده اید. به عنوان مثال، به استفاده از اصطلاحات سازگار و گنجاندن اجباری اهداف خاص توجه کنید.
• تاثیرگذاری بر اهدافهدف اصلی آبشاری ایجاد وحدت است و بنابراین همه سیستم‌های شاخص آبشاری باید حاوی اهداف و شاخص‌هایی باشند که بر سیستم شاخص سطح بعدی تأثیر بگذارند. در هر سیستم آبشاری که شامل اهدافی است که فقط برای افراد آغاز شده قابل درک است و شاخص هایی که هیچ ارتباط آشکاری با شاخص های سیستم یک سطح بالاتر ندارند، باید احتیاط خاصی کرد. ممکن است برخی از این شاخص ها نقش تعیین کننده ای در عملکرد موفقیت آمیز یک واحد معین داشته باشند. اما اگر سازمان را در جهت مطلوب حرکت ندهند، ارزش استراتژیک واقعی آنها چیست؟
• تعداد قابل قبولی از اهداف و شاخص ها.آبشاری می تواند منجر به رشد سریع تعداد شاخص ها به صدها و با ظهور سیستم های نرم افزاری بسیار پیچیده، حتی هزاران شاخص عملکرد، به ویژه در سازمان های بزرگ شود. فراموش نکنید که ماهیت BSC تمرکز روی چیز اصلی است. سخنان چارلز هندی را به خاطر بیاورید که در بخش توسعه معیارها نقل کردم: "اندازه گیری بیشتر آسان است، اندازه گیری بهتر دشوار است." بله، دشوار است، اما ارزش تلاش را دارد، زیرا تعداد محدودی از معیارهای عملکردی که مستقیماً استراتژی را دنبال می‌کنند، در تعیین مسیر شما بسیار ارزشمندتر از تعداد زیادی از اقدامات عملیاتی هستند که مرتبط با استراتژی هستند.
• استانداردهای مربوطههمانطور که در فصل 5 بحث شد، تنظیم هنجار یک صلاحیت اصلی اکثر سازمان ها نیست. ایجاد استانداردهای مناسب مستلزم ارزیابی دقیق شرایط محیطی، عملکرد فعلی، پیش‌بینی‌های آتی، و غیره است. علاوه بر این، از نقطه نظر ریاضی، لازم است اطمینان حاصل شود که مجموع هنجارهای مربوطه برابر با هنجار شرکتی تعیین شده است. به عنوان مثال، در سطح شرکت، BSC ممکن است یک هدف کاهش هزینه به میزان 1 میلیون دلار در سال را شامل شود. مقدار استانداردهای مربوطه ایجاد شده با توجه به سیستم های آبشاری شاخص ها باید حداقل 1 میلیون دلار باشد که اطمینان از انطباق با این استاندارد را در کل شرکت ممکن می سازد.
• پوشش کامل تمام اهدافیک کارت امتیازی در سطح سازمانی حاوی اهداف و معیارهایی است که مستقیماً به استراتژی شما تبدیل می شود. اینها مواردی هستند که برای سنجش موفقیت شما استفاده خواهند شد. آنها از طریق بحث و مناظره داغ انتخاب شدند و بهترین قضاوت شما را در مورد موضوعات خاص نشان می دهند. با در نظر گرفتن اهمیت آشکار اهداف برای اجرای استراتژی، بسیار مهم است که سیستم های شاخص آبشاری، زمانی که در سطح کلان مورد مطالعه قرار می گیرند، پوشش کاملی از تمام اهداف شرکت ارائه دهند. اگر در نتیجه ارزیابی سیستم‌های متوازن آبشاری، دیدید که اهداف سطح شرکت در سطوح پایین‌تر منعکس نمی‌شوند، به این معنی است که نمایندگان سطوح پایین‌تر این اهداف را برای موفقیت مهم نمی‌دانند. در این مرحله، یا باید نیاز به گنجاندن هدف در سیستم کل شرکت را مجددا ارزیابی کنید، یا برای ارائه آموزش و ارتباط بیشتر به کارکنان در مورد نقش حیاتی هدف در دستیابی به موفقیت شرکت اقدام کنید. .
• ترکیبی از شاخص های پیشرو و عقب مانده.سیستم‌های آبشاری شاخص‌ها نه تنها باید حاوی شاخص‌های عقب‌افتاده یا پیشرو باشند، بلکه باید مبتنی بر ترکیبی قابل اعتماد از این دو نوع پارامتر باشند که با هم به دستیابی به اهداف واحد تجاری کمک می‌کنند.

آیا تا به حال در یک رویداد تیم سازی شرکت کرده اید و شاهد رقابت شدید و درگیری واقعی بین شرکت کنندگان بوده اید؟ اگر چنین است، من از صمیم قلب امیدوارم که شما مجبور نباشید در این مبارزه شکست تلخی را متحمل شوید و در نهایت به آن دریا برسید. برای بیرون آمدن از چنین رقابتی "خشک و تمیز"، به یک "لنگر" قوی نیاز دارید، یعنی فردی که بتوانید به او تکیه کنید و به شما کمک کند از شکست شرم آور جلوگیری کنید. اما حتی یک فرد با قدرت باورنکردنی نیز قادر نخواهد بود یک تیم از افراد را که با هم کار می کنند و به طور هماهنگ برای کشیدن سر دیگر طناب کار می کنند، شکست دهد. همین امر را می توان در مورد آبشار نیز گفت. نقطه اتکای شما باید BSC سطح بالا باشد که یک تصویر کامل از استراتژی کل شرکت است. اما مهم نیست که این داستان چقدر قانع‌کننده باشد، شما نمی‌توانید بدون تعهد و تلاش تک تک کارکنانی که به صورت هماهنگ در هر سطحی از شرکت برای دستیابی به موفقیت مادی کار می‌کنند، این کار را انجام دهید. آبشاری یک سیستم متعادل، توانایی لنگر انداختن، ایجاد قدرت و دانش اضافی را در طول فرآیند فراهم می‌کند و در نهایت به متحد شدن سازمان در جهت یک هدف مشترک و متحد کردن همه کارکنان در پیگیری اجرای مؤثر استراتژی کمک می‌کند.

سوالات خودآزمایی

1. قبل از شروع آبشار BSC، آیا می‌توانستیم اصول پیاده‌سازی را با توجه به موارد زیر توسعه دهیم:

- اصطلاحات اجزاء؛

- تعداد اهداف و شاخص ها؛

- استفاده از اهداف کلی شرکت؟

2. آیا تلاش کافی برای انتشار اطلاعات در مورد محتوای BSC سطح بالا در بین کارکنان سازمان انجام داده ایم؟ آیا آنها قبل از توسعه سیستم های آبشاری می توانستند درکی از سیستم به دست آورند؟

3. آیا فرآیندی را برای ارزیابی کارت های امتیازی متوازن آبشاری با در نظر گرفتن عناصر زیر ایجاد کرده ایم: - پایبندی به اصول آبشاری توافق شده، - تأثیر اهداف بر سیستم های متعادل سطح پایین، - تعداد قابل قبولی از اهداف و شاخص ها، - مناسب پوشش اهداف کل شرکت، - ترکیبی از شاخص های شاخص پیشرو و عقب مانده؟

یادداشت

1. پل آر. نیون، کارت امتیازی متوازن مرحله به مرحله: به حداکثر رساندن عملکرد و حفظ نتیجه s (نیویورک، نیویورک، جان وایلی و پسران شرکت، 2002).

2. دیوید پی نورتون و رندال اچ. راسل، بهترین شیوه ها در مدیریت اجرای استراتژی، گزارش کارت امتیازی متوازن، جولای-اوت 2004، ص3

3. برخی از قطعات این قسمت برگرفته از: Paul R. Niven، کارت امتیازی متوازن گام به گام برای سازمان های دولتی و غیرانتفاعی(نیویورک، نیویورک، جان وایلی و پسران شرکت، 2003).

توسعه یک کارت امتیازی متوازن

روش شناسی

معرفی. 3

1. اصطلاحات، تعاریف و اختصارات. 4

1.1. اصطلاحات و تعاریف. 4

1.2. اختصارات 5

2. استفاده از BSC چه می دهد؟ 6

2.1. ویژگی های استفاده از BSC. 6

2.2. مزایای استفاده از BSC 7

2.3. مشکلات در استفاده از BSC. 8

3. فناوری برای توسعه و اجرای BSC. 10

3.1. اصول اولیه BSC. 10

3.2. مراحل توسعه و اجرای BSC. 12

4. توسعه BSC و نظارت بر اجرای استراتژی با استفاده از Business Studio. 15

4.1. ساختار داده BSC 15

4.2. تعریف اهداف استراتژیک 17

4.3. ایجاد روابط علت و معلولی. 18

4.4. تعریف شاخص ها و مقادیر هدف. 20

4.5. تعیین ارتباط با فرآیندهای تجاری. 25

4.6. تعریف فعالیت های استراتژیک 27

4.7. جمع آوری، ارزیابی و تجزیه و تحلیل اطلاعات. 28

کتابشناسی - فهرست کتب. 43

ضمیمه الف. نمونه ای از گزارش "نقشه استراتژیک". 44

ضمیمه B. نمونه ای از گزارش "ارزش شاخص های هدف برای دوره". 47

ضمیمه B. نمونه ای از گزارش "مقادیر فعلی شاخص های هدف". 48

پیوست D. مثالی از گزارش "مقادیر شاخص برای دوره". 49

پیوست E. نمونه ای از گزارش "مقادیر فعلی شاخص های کنترل شده توسط یک مقام رسمی" 52

ضمیمه G. نمونه ای از گزارش "گزارش پروژه". 54

معرفی

این سند حاوی شرحی از اصول روش شناختی و راه حل های مورد استفاده در ساخت کارت امتیازی متوازن با استفاده از محصول نرم افزار Business Studio است.

ایده استفاده از کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری برای مدیریت عملکرد یک شرکت توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون مطرح شد. آنها توسعه خود را "کارت امتیازی متوازن" (BSC) نامیدند تا بر تعادل ("متوازن") سیستم تاکید کنند، که باید با استفاده از یک سیستم شاخص ("کارت امتیازی") قابل اندازه گیری باشد. هدف اصلی مفهوم BSC تبدیل چشم انداز مدیریت شرکت به واقعیت و همچنین پیوند دادن استراتژی با فعالیت های عملیاتی و عوامل هزینه است.

ویژگی اصلی کارت امتیازی متوازن (که از این پس BSC نامیده می شود) این است که ارتباط نزدیکی با فرآیندهای تجاری دارد که با هدف برآوردن نیازهای مشتری انجام می شود و همه کارکنان شرکت در آن مشارکت دارند. BSC مدیریت شرکت را به سمت توسعه استراتژیک مناسب هدایت می کند، برخلاف مدیریت سنتی، که به عنوان یک قاعده، بیش از حد بر شاخص های مالی متمرکز است.

این تکنیک برای کاربران سیستم Business Studio در نظر گرفته شده است.

این روش توسط گروه شرکت‌های «فناوری‌های مدیریت مدرن» www. *****

1. اصطلاحات، تعاریف و اختصارات

1.1. اصطلاحات و تعاریف

چشم اندازدیدگاهی از آینده مطلوب و عملی قابل دستیابی سازمان و همچنین چگونگی دستیابی به این آینده است.

افق زمانینوع شاخص (تأخیر یا پیشرو) را تعیین می کند و نشان می دهد که فعالیت برای چه دوره ای برنامه ریزی شده است.

آبشاری- این ساخت یک BSC برای بخش های ساختاری شرکت (در جنبه های افقی و عمودی) است. نتیجه این کار ایجاد کارت امتیازی متوازن برای واحدهای مختلف سازمانی و سطوح مختلف سلسله مراتب سازمانی است. به آبشار عمودی تجزیه نیز می گویند.

چشم انداز(مولفه ها) مهم ترین حوزه هایی هستند که شرکت برای دستیابی به نتایج در آنها تلاش می کند. به طور معمول، چهار دیدگاه وجود دارد: امور مالی، مشتریان (بازاریابی)، فرآیندهای داخلی (تولید)، آموزش و توسعه (پرسنل). بسته به نیازهای خاص توسعه دهندگان استراتژی، دیدگاه های دیگری ممکن است وجود داشته باشد یا جایگزین شود. چشم انداز یک عنصر حیاتی از استراتژی است که اغلب نشان دهنده مقوله یا دیدگاه مالک است.

فهرست مطالب- این یک متر هدف است. شاخص ها ابزاری برای ارزیابی پیشرفت به سوی اجرای یک هدف استراتژیک هستند. با این حال، ابزاری برای ارزیابی اثربخشی و کارایی یک فرآیند تجاری نیز هست. شاخص‌ها هم برای ارزیابی اثربخشی فرآیندها و هم برای ارزیابی درجه دستیابی به هدف به طور همزمان عمل می‌کنند.

شاخص پیشرو- شاخصی که در طول زمان در مدت زمان کوتاهی تغییر می کند.

نشانگر تاخیر- شاخصی که در مورد اهداف نهایی استراتژی شرکت صحبت می کند.

روابط علت و معلولی.اهداف استراتژیک با روابط علت و معلولی به یکدیگر مرتبط می شوند که شبیه به روابط «اگر-پس» هستند. به عنوان مثال، اگر بانکی زمان ارائه خدمات به مشتریان را کاهش دهد (هدف 1)، به کارکنان کمتری نیاز دارد (هدف 2)، مشتریان از کاهش زمان (هدف 3) و اعتبار رضایت بیشتری خواهند داشت، بنابراین سودآوری بانک افزایش می یابد. (هدف 4). این یک رابطه علت و معلولی آشکار است. چنین ارتباطاتی در نقشه استراتژیک شرکت به تصویر کشیده شده است.

فرآیند (فرایند تجاری)- دنباله ای از اقدامات (فرایندهای فرعی) با هدف به دست آوردن یک نتیجه معین که برای سازمان ارزشمند است. نه تنها موفقیت سازمان در زمان حال، بلکه بقای آن در آینده نیز به این بستگی دارد که چگونه یک سازمان فرآیندهای تجاری خود را توسعه و بهبود می بخشد. BSC آن دسته از فرآیندهای تجاری را که برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی تعیین کننده هستند، شناسایی می کند.

کارت امتیازی متوازن (BSS)یک سیستم مدیریت استراتژیک یک شرکت است که بر اساس اندازه گیری و ارزیابی اثربخشی آن با استفاده از مجموعه ای از شاخص های بهینه انتخاب شده است که همه جنبه های فعالیت های سازمان اعم از مالی و غیر مالی را منعکس می کند. نام سیستم نشان دهنده تعادل بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، شاخص های مالی و غیر مالی، پارامترهای اصلی و کمکی و همچنین عوامل خارجی و داخلی فعالیت است.

نقشه استراتژیکنمودار یا نقشه ای است که یک استراتژی را در قالب مجموعه ای از اهداف استراتژیک و روابط علت و معلولی بین آنها توصیف می کند.

هدف استراتژیک- این هدف اصلی است که دستیابی به آن برای بقای سازمان، برای موفقیت آن مهم است. اهداف استراتژیک از این جهت با اهداف عملیاتی متفاوت است که تأثیر قابل توجهی بر رقابت پذیری شرکت دارند و اجرای آنها بسیار دشوار است.

فعالیت های استراتژیک (پروژه ها)تضمین اجرای استراتژی تمام پروژه های انجام شده در سازمان باید با استراتژی در BSC مرتبط باشد. هدف پروژه ها دستیابی به اهداف تعیین شده در یک دوره زمانی معین و در یک بودجه مشخص است.

استراتژیطرح یا مدلی برای توسعه بلند مدت یک سازمان است. استراتژی مسیری متشکل از چندین مرحله است که یک سازمان باید از وضعیت فعلی خود تا حالت هدفی که برنامه ریزی و پیش بینی شده است طی کند.

مقدار هدف نشانگر- این مقدار عددی شاخصی است که باید برای رسیدن به هدف تلاش کنید.

هدفیک نتیجه قابل اندازه گیری است که برای دستیابی به آن برنامه ریزی شده است. سیستم اهداف یک شرکت نشان می دهد که شرکت به عنوان یک کل باید به چه چیزی دست یابد (اهداف استراتژیک) و چگونه استراتژی در سطح عملیاتی اجرا می شود (اهداف عملیاتی یا اهداف عملکرد). سیستم اهداف در کارت امتیازی متوازن با استفاده از نقشه استراتژیک تجسم می شود و در خدمت نمایش بصری استراتژی انتخاب شده و رساندن آن به سطح مجریان است.

1.2. اختصارات

BSC - کارت امتیازی متوازن (کارت امتیازی متوازن)

QMS - سیستم مدیریت کیفیت

BSC - کارت امتیازی متوازن

2. مزایای استفاده از BSC چیست؟

2.1. ویژگی های استفاده از SSP

بیایید فرض کنیم که هدف اصلی یک شرکت خاص افزایش سودآوری است. برای رسیدن به این هدف، مدیریت شرکت تصمیم می گیرد بیشتر بفروشد و کمتر خرج کند. کاهش هزینه ها ارتباط مستقیمی با حسابداری و اندازه گیری شاخص های مربوطه دارد. سیستم های حسابداری بهای تمام شده در این امر عالی هستند. اما از کجا می توانید اطلاعاتی در مورد نحوه فروش بیشتر بدست آورید؟ برای انجام این کار، ارزیابی دارایی های نامشهود مانند ارتقای یک محصول جدید به بازار، فرصت های بالقوه، وفاداری مشتری، تجربه، علاقه و انعطاف پذیری کارکنان ضروری است. بعید است که همه اینها در ترازنامه منعکس شود.

توجه متمرکز فقط به شاخص های مالی تصویر کاملی از وضعیت شرکت ارائه نمی دهد و امکان پیش بینی دقیق توسعه آن را نمی دهد. و از این رو باید از شاخص های غیر مالی استفاده کرد که نه تنها مکمل شاخص های مالی باشد، بلکه در ارتباط منطقی با آنها ارائه شود. بر این اساس، لازم است از سیستم حسابداری جامع همه شاخص ها - کارت امتیازی متوازن استفاده شود.

کارت امتیازی متوازن سیستم پارامترهای مالی گذشته انجام شده را تکمیل می کند و همچنین:

نشان می دهد که رشد درآمد از کجا ناشی می شود.

نشان می دهد که کدام مشتریان آن را ارائه می دهند و چرا.

آن دسته از فرآیندهای تجاری کلیدی را شناسایی می کند که شرکت باید روی بهبود آنها تمرکز کند تا پیشنهاد منحصر به فرد خود را به بهترین شکل ممکن به مصرف کننده منتقل کند.

به سرمایه گذاری های مستقیم کمک می کند و در این جهت کار با پرسنل، توسعه سیستم های داخلی شرکت، فرهنگ شرکت و شرایط جوی کمک می کند.

بنابراین، هر مدل توسعه استراتژی تنها در صورتی می تواند ادعا کند که کامل است که حاوی پاسخ به سؤالات مربوط به حوزه های مختلف فعالیت های شرکت باشد. هنگام تدوین استراتژی مبتنی بر BSC، فعالیت های شرکت در چهار منظر در نظر گرفته می شود. عکس. 1):

دارایی، مالیه، سرمایه گذاری؛

مشتریان؛

فرآیندهای کسب و کار داخلی؛

آموزش و توسعه.

کار برای ایجاد یک کارت امتیازی متوازن با بحث مدیران ارشد در مورد مشکل تعریف اهداف استراتژیک خاص بر اساس چشم انداز و استراتژی موجود آغاز می شود. برای تعیین اهداف مالی، باید انتخاب کنید که روی چه چیزی تمرکز کنید: یا افزایش سودآوری و تسخیر بازار، یا ایجاد جریان نقدی. اما مهمترین چیز از دیدگاه مشتری، مدیریت باید به وضوح بخشی از بازار را که در آن قصد دارد برای مشتریان رقابت کند، تعریف کند.

هنگامی که اهداف مالی و مشتری مشخص شد، شرکت اهدافی را برای فرآیندهای تجاری داخلی ایجاد می کند. سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد سنتی بر کاهش هزینه، بهبود کیفیت و کاهش زمان چرخه برای تمام فرآیندهای موجود تمرکز دارند. BSC مواردی را که برای دستیابی به نتایج برجسته از دیدگاه مصرف کنندگان و سهامداران مهم هستند، برجسته می کند. اغلب، فرآیندهای کسب و کار داخلی کاملاً جدیدی کشف می شوند که مدیریت باید کامل شود تا استراتژی پیشنهادی به موفقیت منجر شود.

در مورد آخرین مؤلفه BSC، یعنی آموزش و توسعه، تردیدی نیست که سرمایه گذاری جدی در بازآموزی، فناوری اطلاعات و سیستم ها و همچنین در بهبود رویه های سازمانی حیاتی است. این سرمایه‌گذاری‌ها در افراد، سیستم‌ها و رویه‌ها، نوآوری و نوسازی بیشتر فرآیندهای کسب‌وکار داخلی را به نفع مشتریان و در نهایت سهامداران ایجاد می‌کند.

برنج.1 . چشم انداز کارت امتیازی متوازن

ماهیت BSC تدوین استراتژی از چندین منظر، تعیین اهداف استراتژیک و سنجش میزان دستیابی به این اهداف با استفاده از شاخص ها است. کلمه "متعادل" در نام روش به معنای اهمیت یکسان همه شاخص ها است. BSC با توسعه اهداف فردی در چارچوب استراتژی های سازمانی از قبل توسعه یافته بر کل سازمان پیش بینی می شود و درک کارکنان را از جایگاه خود در استراتژی شرکت تحریک می کند.

بسیاری از موارد در توسعه یک شرکت می تواند به یک استراتژی درست و واضح فرموله شده بستگی داشته باشد. درک این نکته مهم است که یک استراتژی خوب توسعه یافته تنها نیمی از نبرد است. هنوز باید با موفقیت اجرا شود.

هدف اصلی BSC اطمینان از توسعه شاخص ها و کنترل اجرای استراتژی است. BSC بخشی جدایی ناپذیر از سیستم مدیریت سازمان است و ممکن است هسته اصلی آن باشد.

با کمک BSC، می توان اجرای استراتژی را به فعالیت منظم همه بخش ها تبدیل کرد که از طریق برنامه ریزی، حسابداری، کنترل و تجزیه و تحلیل شاخص های متوازن و همچنین ایجاد انگیزه در کارکنان برای دستیابی به آنها مدیریت می شود.

2.2. مزایای استفاده از BSC

شرط لازم برای ایجاد یک BSC، توسعه استراتژی شرکت است

توسعه استراتژی یک شرکت به خودی خود مرحله بسیار مهمی از توسعه است و شروع چنین فرآیندی نشان دهنده بلوغ شرکت و دستاوردهای نسبتاً بالای آن است. اما بدون یک استراتژی مشخص، توسعه یک BSC غیرممکن است. بنابراین، تمایل به اجرای آن در خانه، تمایل به درک بهتر کسب و کار و چشم اندازهای آن ناگزیر مستلزم نیاز به توسعه یک استراتژی است. کار بر روی توسعه یک ماموریت و اهداف استراتژیک به شما این امکان را می دهد که از بیرون به فعالیت های هر یک از حوزه های شرکت نگاه کنید، به شما امکان می دهد پتانسیل هر منطقه را ارزیابی کنید و مشکلات واقعی را کشف کنید که تا یک نقطه خاص، اهمیت زیادی به آنها داده نشد. سیستماتیک کردن این مشکلات به ما این امکان را می دهد تا گام های خاصی را برای حذف آنها توسعه دهیم.

کنترل اجرای استراتژی

یکی از مشکلات اصلی مدیریت، کنترل است. پس از رسیدن به توسعه استراتژی و حتی گاهی اوقات اجرا، بنگاه ها با نیاز به ارزیابی موفقیت تلاش های خود مواجه می شوند، به خصوص که فرآیند توسعه استراتژی چرخه ای است. در این لحظه است که مشکل ارزیابی یک تغییر خاص مطرح می شود - مثبت یا منفی بودن آن و با آنچه باید مقایسه شود. در غیاب شاخص های مناسب، این سوالات در هوا معلق می ماند. BSC به شما امکان می دهد موقعیت را مشخص کنید و تغییرات خاص را دنبال کنید، در حالی که به طور همزمان استراتژی را تنظیم کنید.

سهولت درک برای نوازندگان

سادگی و وجود روابط منطقی واضح بین دیدگاه‌های BSC امکان دستیابی به درک فرآیندهای در حال وقوع در شرکت را در سطح همه مجریان فراهم می‌کند.

تسریع در اجرای سیستم مدیریت کیفیت

کارت امتیازی متوازن ابزاری است که با آن می توان اجرای سیستم مدیریت کیفیت را تسریع کرد.

ادغام BSC در QMS اجازه می دهد:

حرکت از استراتژی به مجموعه‌ای از فرآیندهای کسب‌وکار که نیاز به توجه دارند، و به‌طور منطقی تمام قدرت روش‌های بهبود عملکرد را در این فرآیندها اعمال کنید.

خط مشی کیفیت را به استراتژی پیوند دهید.

تعیین مجموعه علت و معلولی اهداف کیفیت برای فرآیندها و شاخص های دستیابی به این اهداف.

تعیین فعالیت ها، منابع، ضرب الاجل ها و مسئولیت های لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده.

رساندن استراتژی شرکت به اهداف مشخص برای هر کارمند

با اجرای موفقیت آمیز BSC، کارکنان دستورالعمل روشنی برای فعالیت های خود دارند. و نه فقط در قالب یک برنامه از بالا، بلکه در آگاهی از نقش خود در سازمان و از طریق این آگاهی به مشارکت آگاهانه در اجرای اهداف استراتژیک شرکت به عنوان یک کل می رسند. خود.

بهبود سیستم انگیزش کارکنان

BSC بر بهبود سیستم انگیزش تأثیر دارد، زیرا اهداف تدوین شده برای کارکنان بر رفتار آنها تأثیر می گذارد. هنگامی که اهداف به درستی تعریف شوند، کارکنان شروع به درک سهم آنها در دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت می کنند و در نتیجه احتمال اجرای استراتژی توسعه یافته را افزایش می دهند.

2.3. مشکلات در استفاده از BSC

تاری اجرای BSC

ارزیابی فرآیند اجرای BSC در یک سازمان بسیار دشوار است، زیرا سالها طول می کشد تا نتایج عینی بدست آید. در این مدت، تغییرات زیادی در فعالیت های شرکت ایجاد شده است. پیاده سازی در مرحله اول، یعنی توسعه اهداف استراتژیک برای مدیریت عالی، بسیار سریع و واضح پیش می رود، اما پیشرفت بیشتر مملو از مشکلات است، زیرا به مقدار زیادی کار مقدماتی و توضیحی نیاز دارد. ضمناً در این صورت شرکت رئیس اداره مربوطه الزامی است.

فقدان نتایج سریع

به دست آوردن نتایج ارزیابی شده از فعالیت ها بر اساس BSC تنها در چند سال پس از اجرای واقعی برنامه استراتژیک امکان پذیر است. بنابراین، یک مشکل جدی ممکن است عدم درک مدیریت ارشد از اهداف اجرای BSC در یک وضعیت بازار به سرعت در حال تغییر باشد.

عدم امکان توسعه BSC بدون ابتکار مدیریت ارشد

هنگام توسعه یک BSC برای یک بخش جداگانه از یک شرکت، از مزایای BSC در کل سازمان استفاده نمی شود و نتیجه آن تأثیر بسیار کمتری است، به خصوص که هر بخش از سازمان با تعدادی از بخش های دیگر تعامل دارد و بدون شک به کیفیت کار آنها بستگی دارد.

مشکل در ارزیابی اهمیت شاخص های کلیدی

انتخاب شاخص های کلیدی فرآیندی نسبتاً مسئولانه و مبهم است. این امر به ویژه زمانی آشکار می شود که شاخص های غیرمالی تعیین شوند. شاخص‌های مالی در شرکت‌ها دائماً رصد می‌شوند، اما تعیین شاخص‌های غیرمالی به‌ویژه در مرحله اول به دلیل ابهام آن‌ها بسیار مشکل است. هنگام ارزیابی شاخص ها، منطقی است که آنها را به ترتیب اهمیت در هر یک از چهار منظر رتبه بندی کنیم و برای هر دیدگاه بیش از پنج مورد کلیدی و مهم باقی نگذاریم.

3. فناوری برای توسعه و اجرای BSC

3.1. اصول اولیه BSC

اثربخشی کارت امتیازی متوازن به کیفیت اجرای آن بستگی دارد. اجرای BSC در چهار مرحله انجام می شود:

آماده سازی برای توسعه BSC؛

توسعه BSC;

آبشاری BSC;

کنترل اجرای استراتژی

آماده سازی برای توسعه BSC

در مرحله آماده سازی برای ساخت یک BSC، باید یک استراتژی تدوین کرد، چشم اندازها را تعیین کرد و تصمیم گرفت که کدام واحدها و سطوح سازمانی نیاز به توسعه BSC دارند.

مهم است که همیشه به یاد داشته باشید که BSC مفهومی برای اجرای استراتژی های موجود است و نه برای توسعه استراتژی های اساساً جدید. لازم است ابتدا توسعه استراتژی تکمیل شود و سپس شروع به ایجاد یک کارت امتیازی متوازن شود.

هنگام تعیین بخش هایی که BSC برای آنها ایجاد می شود، موارد زیر باید در نظر گرفته شود: هرچه بخش های شرکت به طور استراتژیک با کمک یک BSC مدیریت شوند، بهتر می توان اهداف مهم را آبشار (تجزیه، انتقال) کرد. از سطح بالا تا پایین تر

یکی از فعالیت های مهم در آماده سازی برای توسعه BSC، انتخاب چشم انداز است. در نظر گرفتن دیدگاه های مختلف هنگام شکل گیری و اجرای استراتژی از ویژگی های مفهوم کارت امتیازی متوازن و عنصر کلیدی آن است. تدوین اهداف استراتژیک، انتخاب شاخص ها و توسعه فعالیت های استراتژیک از چند منظر به منظور ارائه یک بررسی جامع از فعالیت های شرکت طراحی شده است.

شرکت هایی که استراتژی خود را بیش از حد یک طرفه تدوین می کنند، لزوماً فقط به سمت امور مالی منحرف نمی شوند. شرکت هایی هستند که بیش از حد مشتری مدار هستند و اهداف مالی خود را فراموش می کنند. برخی از شرکت ها ممکن است بیش از حد روی فرآیندهای تجاری خود متمرکز باشند و به جنبه های بازار توجهی نداشته باشند. در نظر گرفتن یکسان دیدگاه های متعدد از چنین عدم تعادلی جلوگیری می کند.

بنابراین، پیش نیازهای اولیه برای توسعه BSC عبارتند از:

چشم انداز BSC;

تیم مدیریت ارشد آگاه و با انگیزه؛

یک استراتژی که برای توسعه یک BSC "بالغ" است.

توسعه BSC

در این مرحله، BSC برای یک واحد سازمانی توسعه می یابد. این می تواند شرکت به عنوان یک کل، یک بخش یا بخش باشد.

در این حالت، توسعه BSC با انجام مراحل زیر انجام می شود:

تعیین اهداف استراتژیک؛

پیوند اهداف استراتژیک با زنجیره های علت و معلولی - ساختن یک نقشه استراتژیک.

انتخاب شاخص ها و تعیین مقادیر هدف آنها.

تعیین رابطه بین شاخص ها و فرآیندهای تجاری؛

توسعه فعالیت های استراتژیک.

اهداف استراتژیک جایگاه اهداف تعیین کننده و کلیدی شرکت را دارند. به منظور برنامه ریزی و اطمینان از روند دستیابی به اهداف، شاخص های مالی و غیرمالی مربوطه برای هر یک از آنها تدوین می شود که بر اساس آن، ارزش های هدف، برنامه ریزی شده و واقعی تعیین می شود. اجرای اقدامات استراتژیک برای اطمینان از دستیابی به اهداف توسعه یافته در نظر گرفته شده است. برای هر اقدام استراتژیک، زمان اجرای آن، بودجه و مسئولیت روشن مشخص می شود.

نتیجه این مرحله درک مشترکی از استراتژی ارائه می دهد و نقطه شروعی برای نظارت مستمر بر اجرای استراتژی است. تنها پس از اطلاع سازمان در مورد BSC، انتقال اهداف به سطوح پایین تر (آبشاری)، ایجاد یک سیستم برنامه ریزی و گزارش دهی مناسب و تطبیق سیستم های مدیریت و انگیزش برای کارکنان، BSC به یک مفهوم مدیریتی تبدیل می شود.

در مرحله توسعه BSC، باید در نظر گرفت که اهداف استراتژیک، و نه شاخص های آنها، هسته یک کارت امتیازی متوازن را تشکیل می دهند. بهترین معیارها بی فایده هستند اگر اهداف اساسی به اندازه کافی استراتژی را که منجر به مزیت رقابتی پایدار می شود توصیف نکند.

آبشاری BSC

آبشاری منجر به بهبود کیفیت مدیریت استراتژیک در تمام واحدهای سازمانی درگیر می شود، زیرا اهداف و فعالیت های استراتژیک از واحدهای سطح بالاتر می توانند به طور مداوم به BSC واحدهای سازمانی پایین تر منتقل شوند - این یکپارچگی عمودی اهداف است. این احتمال دستیابی به اهداف استراتژیک کل شرکت یا بخش های بزرگ را افزایش می دهد.

در صورت آبشاری، استراتژی مشخص شده در ترازنامه شرکت برای تمام سطوح مدیریت اعمال می شود. سپس اهداف استراتژیک، شاخص‌ها، اهداف و اقدامات بهبودی در واحدها و بخش‌های تجاری مشخص و تطبیق داده می‌شوند. یعنی BSC شرکتی باید به BSC بخش ها، بخش ها و برنامه های کاری فردی کارکنان مرتبط باشد. بر اساس BSC بخش خود، هر بخش BSC خود را توسعه می دهد که باید با BSC شرکت سازگار باشد. سپس با مشارکت رئیس بخش، هر کارمند برنامه کاری فردی خود را تدوین می کند. این طرح بیشتر بر دستیابی به نتایج ملموس در محل کار متمرکز است تا تمرکز بر تکالیف یا فعالیت های بهبود.

بر شکل 2آبشاری BSC ارائه شده است که اجرای آن پلی بین سطوح متوالی سلسله مراتب سازمانی ایجاد می کند. در عین حال، استراتژی شرکت به طور مداوم به سمت پایین حرکت می کند.

برنج.2 . فرآیند آبشاری BSC

سطح جزئیات در تجزیه از بالا به پایین کارت امتیازی متوازن به ساختار سازمانی و اندازه شرکت بستگی دارد. هر بخش در سیستم شاخص های خود فقط وظایف و شاخص های عملکرد BSC عمومی (شرکتی) را که بر آنها تأثیر می گذارد شامل می شود.

کنترل اجرای استراتژی

اگر اجرای BSC با توسعه اهداف استراتژیک، زنجیره‌های علت و معلولی، شاخص‌ها، ارزش‌های هدف و فعالیت‌های استراتژیک برای یک واحد سازمانی به پایان برسد، این تنها به معنای تمرکز قوی یکباره بر استراتژی خواهد بود. برای اطمینان از اجرای طولانی مدت استراتژی تدوین شده در BSC، لازم است BSC در سیستم مدیریت یکپارچه شود.

پیاده سازی روش پیاده سازی استراتژی امروزه به طور مداوم با اتوماسیون همراه است. پیاده سازی BSC، به عنوان مثال، با استفاده از MS Excel، یا اصلاً بدون هیچ گونه پشتیبانی اطلاعاتی، تنها در مراحل اولیه پیاده سازی BSC یا در سازمان های کوچک امکان پذیر است. اگر شرکتی بخواهد کارت امتیازی متوازن را برای چندین بخش ساختاری ایجاد کند و به صورت دوره ای آنها را اصلاح و تنظیم کند، بدون استفاده از مزایای فناوری اطلاعات نمی تواند انجام دهد.

به عنوان یک قاعده، مشکل اصلی شرکت‌هایی که تصمیم به اجرای این روش پیاده‌سازی استراتژی دارند، نحوه خودکارسازی ایجاد درختی از اهداف و شاخص‌ها یا ساختن یک نقشه استراتژیک نیست، بلکه این است که چگونه به طور خودکار به طور مداوم به BSC اطلاعات تازه ارائه کنند. داده ها را در حالت کار نگه دارید. محصول نرم افزار Business Studio دقیقاً برای حل مشکلات مرتبط با اتوماسیون پیاده سازی BSC طراحی شده است.

تنها پس از تکمیل مرحله پیاده سازی است که کارت امتیازی متوازن به عنوان یک مفهوم مدیریتی و نه فقط به عنوان یک کارت امتیازی عمل می کند.

3.2. مراحل توسعه و اجرای BSC

تعیین اهداف استراتژیک

برای ایجاد یک سیستم مدیریت استراتژیک، تجزیه (تجزیه، ساختار) استراتژی شرکت به اهداف استراتژیک خاص که جنبه های مختلف استراتژیک را به تفصیل شرح می دهد، ضروری است. با ادغام اهداف فردی می توان روابط علت و معلولی بین آنها برقرار کرد تا مجموعه کامل اهداف منعکس کننده استراتژی شرکت باشد.

اهداف استراتژیک نتایج برنامه ریزی شده را توصیف می کنند. هر هدف استراتژیک با یکی از چشم اندازهای توسعه سازمان مرتبط است (نگاه کنید به. عکس. 1).

شما نباید اهداف استراتژیک زیادی را برای سطح شرکتی سازمان تعریف کنید. حداکثر 25 هدف کافی خواهد بود. انتخاب مهمترین اهداف بر اساس معیارهای زیر ضروری است:

اهداف باید قابل اندازه گیری باشند.

دستیابی به اهداف می تواند تحت تأثیر قرار گیرد.

اهداف برای گروه های مختلف افراد در سازمان قابل قبول بوده و با هدف کلی سازمان سازگار است.

اهداف بسیار زیاد در کارت امتیازی نشان دهنده ناتوانی سازمان در تمرکز بر موارد مهم است و همچنین به این معنی است که اهداف تدوین شده برای سطح سازمانی که در آن کارت امتیازی در حال توسعه است استراتژیک نیستند. توسعه اهداف تاکتیکی و عملیاتی باید در سیستم های شاخص واحدهای سطوح پایین تر ساختار سازمانی مورد توجه قرار گیرد.

پیوند اهداف استراتژیک با زنجیره های علت و معلولی

تعیین و مستندسازی روابط علت و معلولی بین اهداف استراتژیک فردی یکی از عناصر اصلی BSC است. روابط علت و معلولی ایجاد شده منعکس کننده وجود وابستگی بین اهداف فردی است.

اهداف استراتژیک مستقل و منزوی از یکدیگر نیستند، برعکس، ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و بر یکدیگر تأثیر می گذارند. دستیابی به یک هدف در خدمت رسیدن به هدف دیگر است و تا رسیدن به هدف اصلی سازمان. ارتباط بین اهداف مختلف از طریق زنجیره علت و معلولی به وضوح قابل مشاهده است. آنهایی که در تحقق هدف اصلی سهیم نباشند از بررسی خارج می شوند.

زنجیره علت و معلولی ابزار مناسبی برای رساندن BSC به سطوح پایین سازمانی است. نقشه استراتژیک برای نمایش گرافیکی رابطه بین اهداف استراتژیک و چشم اندازها استفاده می شود.

انتخاب شاخص ها و تعیین مقادیر هدف آنها

شاخص میزان دستیابی به یک هدف استراتژیک است. استفاده از شاخص ها به منظور مشخص کردن سیستم اهداف توسعه یافته در طول برنامه ریزی استراتژیک و قابل اندازه گیری اهداف توسعه یافته است. تنها زمانی می توان شاخص ها را شناسایی کرد که در مورد اهداف شفافیت وجود داشته باشد. انتخاب معیارهای مناسب یک موضوع ثانویه است، زیرا اگر اهداف به درستی تدوین نشود، حتی بهترین معیارها نیز به موفقیت شرکت کمک نمی کند. توصیه می شود برای هر یک از اهداف استراتژیک از دو یا سه شاخص استفاده نکنید.

بدون مقادیر هدف، شاخص هایی که برای اندازه گیری اهداف استراتژیک طراحی شده اند بی معنی هستند. تعیین مقادیر هدف شاخص ها نه تنها در هنگام توسعه یک BSC با مشکل مواجه می شود. مشکل اساسی در تعیین مقدار هدف یک شاخص خاص، یافتن سطح قابل دستیابی واقع بینانه است.

به عنوان یک قاعده، BSC برای دوره ای مطابق با دوره برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت (3-5 سال) توسعه می یابد. در عین حال، مقادیر هدف برای دوره بلندمدت از شاخص های معوق (شاخص هایی که اهداف نهایی استراتژی شرکت را نشان می دهد) تعیین می شود. از آنجایی که این استراتژی در سال جاری اجرا می شود، مقادیر هدف نیز برای دوره میان مدت (1 ساله) تعیین می شود - برای شاخص های پیشرو (شاخص هایی که تغییرات آنها در طول زمان در یک دوره زمانی کوتاه رخ می دهد). به این ترتیب یک سیستم متعادل از شاخص ها برای اهداف بلند مدت و کوتاه مدت حاصل می شود.

محتوای برنامه‌های کوتاه‌مدت به تفصیل دوره‌ها (ربع‌ها، ماه‌ها، هفته‌ها، روزها) و در قالب مقادیر شاخص برنامه‌ریزی شده بیان می‌شود. شاخص ها و مقادیر هدف آنها بر اساس انحراف از وضعیت واقعی امور از برنامه ریزی شده، سیگنال های به موقع را به مدیریت ارائه می دهند، یعنی نتایج کمی واقعی به دست آمده با نتایج برنامه ریزی شده مقایسه می شود.

تعیین رابطه بین شاخص ها و فرآیندهای تجاری

همانطور که در بالا ذکر شد، اندیکاتور متری است که میزان دستیابی به یک هدف را نشان می دهد. با این حال، ابزاری برای ارزیابی اثربخشی و کارایی یک فرآیند تجاری نیز هست. شاخص ها در BSC هم برای ارزیابی اثربخشی فرآیندهای کسب و کار و هم برای ارزیابی درجه دستیابی به هدف به طور همزمان عمل می کنند.

تعریف فعالیت های استراتژیک

در مواردی که اهداف استراتژیک از طریق فعالیت های منظم (در چارچوب فرآیندهای تجاری شرکت) قابل دستیابی نباشد، دستیابی به اهداف استراتژیک از طریق اجرای فعالیت های استراتژیک مربوطه انجام می شود. "فعالیت های استراتژیک" یک اصطلاح کلی برای کلیه فعالیت ها، پروژه ها، برنامه ها و ابتکاراتی است که برای دستیابی به اهداف استراتژیک اجرا می شوند.

سازماندهی پروژه های یک شرکت با توجه به اهداف یک سیستم متوازن باعث ایجاد وضوح در درک چگونگی کمک یک پروژه خاص به دستیابی به اهداف استراتژیک می شود. اگر پروژه ها سهم قابل توجهی در دستیابی به اهداف استراتژیک نداشته باشند، باید بررسی شوند تا ببینیم چگونه در دستیابی به اهداف اساسی نقش دارند. اگر یک اقدام استراتژیک خاص سهم قابل توجهی در دستیابی به اهداف اساسی نداشته باشد، نیاز به اجرای آن بسیار مشکوک است.

جمع آوری، ارزیابی و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد اجرای استراتژی

پیاده سازی BSC فرآیندی است که نیاز به زمان قابل توجهی دارد که بخشی از آن صرف اشکال زدایی سیستم و پشتیبانی آن می شود. برای بهبود BSC، مدیریت ارشد و افراد مسئول باید دائماً فعالیت های سازمان را تجزیه و تحلیل و ارزیابی کنند.

اهداف استراتژیک با درجه بالایی از ارتباط با شرکت مشخص می شوند و این ارتباط باید حداقل سالانه ارزیابی شود. در این مورد ارزیابی لازم است:

آیا شاخص های انتخاب شده برای ارزیابی میزان دستیابی به اهداف توسعه یافته مناسب هستند؟

محاسبه مقادیر نشانگر چقدر آسان است؟

آیا واحدهای ساختاری به مقادیر هدف شاخص های توسعه یافته دست یافته اند؟

آیا ارزش های هدف اهداف شرکت محقق شده است؟

واحد ساختاری مورد نظر چه سهمی در دستیابی به اهداف سطوح بالا دارد؟

ارزیابی شاخص ها در درجه اول در مورد درک امکان محاسبه ارزش واقعی یک شاخص بر اساس داده های دوره گزارش است. علاوه بر این، لازم است مقایسه های برنامه ای-واقعی بر اساس مقادیر شاخص های توسعه یافته با روشن شدن دلایل انحراف انجام شود. چنین تحلیلی با تعدیل مقدار هدف شاخص یا توسعه اقدامات اصلاحی با هدف دستیابی به مقدار هدف قبلاً تعیین شده همراه است.

BSC سطح پایین همیشه باید برای کمک به دستیابی به اهداف سطح بالاتر ارزیابی شود.

علاوه بر این، توصیه می شود مقادیر هدف شاخص ها را برای مدت طولانی پیش بینی کنید.

فعالیت ها نیز باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند، یعنی ارزیابی:

آیا همه فعالیت ها بر اساس برنامه مصوب اجرا شد؟

آیا بودجه زمانی و منابع مالی رعایت شد؟

آیا اجرای فعالیت ها در دستیابی به اهداف تاثیر داشت؟

اگر فعالیت‌های توسعه‌یافته قبلی هنوز تکمیل نشده‌اند، باید تکمیل شوند. در صورت لزوم، اقدامات جدید باید توسعه یابد.

4. توسعه BSC و کنترل اجرای استراتژی با استفاده از Business Studio

4.1. ساختار داده BSC

در این بخش فناوری استفاده از Business Studio در توسعه کارت امتیازی متوازن مورد بحث قرار می گیرد. اطلاعات بیشتر در مورد کار با Business Studio را می توانید در راهنمای کاربر بیابید.

تمام داده های اساسی مربوط به BSC در فهرست های سلسله مراتبی Navigator در زیر بخش "اهداف و شاخص ها" در بخش "مدیریت" ذخیره می شود ( شکل 3).

برنج.3 . دایرکتوری های سلسله مراتبی BSC

دایرکتوری سلسله مراتبی "چشم انداز نقشه استراتژیک" به شما امکان می دهد دیدگاه هایی را وارد کنید که براساس آنها اهداف استراتژیک BSC گروه بندی می شوند. چهار دیدگاهی که بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند عبارتند از ( شکل 4، با این حال، همیشه می توانید یک دیدگاه جدید اضافه کنید.

برنج.4 . دایرکتوری "چشم انداز نقشه استراتژیک"

فهرست سلسله مراتبی "Goals" به شما اجازه می دهد تا اهداف استراتژیک BSC را وارد کنید. اهداف را می توان در پوشه ها، به عنوان مثال، با نام دیدگاه ها ( شکل 5).

برنج.5 . دایرکتوری "اهداف"

شاخص های میزان دستیابی به اهداف استراتژیک در فهرست سلسله مراتبی "شاخص ها" ذخیره می شوند. نشانگرها را می توان بر اساس پوشه ها یا نشانگرها گروه بندی کرد ( شکل 6).