Vitet e fundit, detyra për të rritur efikasitetin e menaxhimit të ndërmarrjes është bërë gjithnjë e më urgjente për shumicën e menaxherëve rusë. Vëmendja më e madhe i kushtohet teknologjive për menaxhim efektiv të biznesit. Arsyeja e shfaqjes së qasjeve të reja për vlerësimin e performancës së biznesit është rritja graduale e vlerës së aktiveve jo-materiale (teknologjitë e reja, kapitali intelektual, inovacioni, reputacioni) në vlerën totale të kompanive.

Një nga sistemet e tilla ndërkombëtare për menaxhimin efektiv të një biznesi në zhvillim, i cili është njohur nga menaxherët rusë, është Karta e Vlerësimit e Balancuar. Parimi bazë i kësaj teknologjie është "ju mund të menaxhoni vetëm atë që mund të matni".

Zhvilluesit e Balanced Scorecard propozuan katër këndvështrime për vlerësimin e performancës së biznesit:

1. Financa – cili është perceptimi i kompanisë mes aksionarëve dhe investitorëve?
2. Konsumatorët – çfarë lloj kompanie shohin blerësit e produkteve të saj?
3. Proceset e biznesit – cilat procese biznesi kërkojnë optimizim, në cilat duhet të fokusohen, cilat duhet të braktisen?
4. Mësimi dhe rritja – çfarë mundësish ekzistojnë që kompania të rritet dhe të zhvillohet?

Referencë historike

Balanced Scorecard (BSC), ose Balanced Scorecard System (BSS), është një teknologji relativisht e re e zhvilluar në vitet 1990 nga profesori i Shkollës Ekonomike të Harvardit, David Norton dhe CEO i kompanisë konsulente Balanced Scorecard Collarobative Robert Kaplan. Balanced Scorecard u krijua si një mjet që ju lejon të koordinoni veprimet e departamenteve dhe punonjësve të kompanisë për të arritur qëllimet strategjike të zhvillimit të biznesit me koston më të ulët dhe në kohën më të shkurtër të mundshme. Karta e balancuar e rezultateve, ndryshe nga sistemet e tjera të asaj kohe, bëri të mundur që të merren parasysh jo vetëm treguesit financiarë të zhvillimit të biznesit, por edhe ato jofinanciare - të tilla si, për shembull, aftësia inovative e ndërmarrjes ose shkalla e kënaqësisë së klientit. .

Teknologjia për ndërtimin e një BSC (BSC) për një kompani individuale përfshin disa elementë të nevojshëm:

• harta strategjike (harta e objektivave strategjike të lidhura logjikisht me qëllimet strategjike);
• Harta BSC dhe KPI (drejtpërsëdrejti një hartë e treguesve të balancuar të performancës që matin në mënyrë sasiore efikasitetin e biznesit);
• një listë iniciativash dhe aktivitetesh strategjike (projekte që sigurojnë zbatimin e ndryshimeve të nevojshme);
• "Pulte" të menaxherëve (panele treguese në nivele të ndryshme për monitorimin dhe vlerësimin e aktiviteteve).

Treguesit kryesorë të performancës (KPI) janë tregues të performancës së ndërmarrjes që ndihmojnë organizatën të arrijë qëllimet strategjike dhe taktike. KPI-të ju lejojnë të monitoroni aktivitetin e biznesit të punonjësve individualë, departamenteve funksionale dhe kompanisë në tërësi. Treguesit kryesorë (KPI) janë bërë pjesë e sistemit të Balancuar Scorecard.

Sistemi që ne propozuam u zhvillua dhe u përshtat për ndërmarrjet duke marrë parasysh specifikat ruse, që është se në vendin tonë shumica e menaxherëve kanë një vizion të dobët strategjik (horizonti maksimal është 2-3 vjet), por në të njëjtën kohë ata janë "të përshtatur" për menaxhimi operacional. Dhe për këtë arsye ishte e nevojshme të "kombinohen" dy vektorë në një hartë - strategjike dhe operacionale.

Në të njëjtën kohë, KPI-të motivuese përfshijnë jo vetëm tregues për qëllimet strategjike, por edhe tregues kritikë operacionalë. Kjo lejon që një sistem motivimi të marrë parasysh qëllimet strategjike dhe taktike me të cilat përballet menaxhimi (shih Figurën 1).

Foto 1

Qëllimet e menaxhimit strategjik dhe taktik

Zëvendës Duma e Shtetit për Zhvillimin Strategjik Lyubov Penegina:

“Në kohën e vendimit për të zhvilluar një strategji në formatin BSC, kompania tashmë po punonte në mënyrë aktive në prezantimin e menaxhimit të procesit. U përcaktuan dhe rregulluan proceset e biznesit, u zgjodhën tregues për matjen e aktiviteteve (niveli operacional). Bazuar në rezultatet e monitorimit të arritjes së qëllimeve për proceset, janë zhvilluar masa korrigjuese dhe janë sqaruar qëllimet. Por në të njëjtën kohë nuk kishte asnjë ndjenjë të kompanisë si një e tërë e vetme; qëllimet e divizioneve ishin të papajtueshme me njëri-tjetrin dhe kontradiktore.

Zhvillimi dhe zbatimi i sistemit BSC në kompani bëri të mundur kombinimin e të gjitha zhvillimeve në një sistem të vetëm. U kuptua roli i çdo divizioni në arritjen e qëllimeve të përbashkëta të korporatës.

Metodologjia BSC është gjithashtu interesante sepse ju lejon të përktheni qëllimet strategjike në veprime specifike dhe t'i komunikoni strategjinë e kompanisë çdo punonjësi. Një kuptim i qartë i qëllimeve të vendosura, stafi i informuar dhe i përfshirë dhe përpjekjet e vazhdueshme për përmirësim duhet të rrisin efikasitetin e kompanisë sonë.

Ne shprehim mirënjohjen tonë të thellë për konsulentët që na ndihmuan në ndërtimin e sistemit.”

Pse ndërmarrja kishte nevojë të zbatonte BSC dhe KPI?

Kompania ka operuar në tregun e komponentëve të automobilave që nga viti 2000, dhe sot është një nga ndërmarrjet më të mëdha në Rusi që prodhon pjesë pezullimi dhe drejtuese për kamionë të prodhimit vendas dhe të huaj. Vitet e fundit, ndërmarrja ka zhvilluar në mënyrë aktive, duke zotëruar teknologji të reja, lloje të reja të produkteve dhe duke futur një sistem cilësie në prodhim në përputhje me kërkesat e standardeve ndërkombëtare. Gjatë zhvillimit të tillë dinamik të biznesit dhe vetë organizatës, u bë e qartë se ishte e nevojshme të përmirësohej sistemi i menaxhimit, duke lejuar monitorimin e vazhdueshëm të të gjitha aspekteve të veprimtarisë. Gjatë vitit të kaluar, specialistë të rinj i janë bashkuar ekipit të menaxhimit të lartë, prandaj, ekziston nevoja për të formuar një vizion të përbashkët për zhvillimin e biznesit. Për ta bërë këtë, ishte e nevojshme të përditësohej misioni i organizatës, të rregulloheshin qëllimet strategjike, t'i "lidhnin" ato me proceset e biznesit dhe aktivitetet operacionale të departamenteve dhe punonjësve, në mënyrë që t'i përgjigjeshin sa më qartë dhe shpejt ndryshimeve dhe rreziqeve të tregut.

Iniciatori i projektit për zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi të integruar të menaxhimit të bazuar në Bilancin e Gjendjes dhe KPI ishte kreu i departamentit të BNJ, Lyubov Penegina. Para kësaj, ajo mori pjesë në seminare trajnimi të programit MBA, përfundoi një sërë trajnimesh, studioi përvojën e organizatave ruse në industri të ndryshme, dhe kjo e ndihmoi atë të formulonte qasjen e saj për zbatimin e një projekti të tillë dhe zgjedhjen e konsulentëve.

Teknologji për zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi të ri menaxhimi bazuar në BSC dhe KPI

Pasi menaxhmenti i ndërmarrjes vendosi për nevojën e zhvillimit dhe zbatimit të një sistemi të ri të menaxhimit të bazuar në Bilancin e Gjendjes dhe KPI, u formua një grup pune, i cili përfshinte menaxherë të lartë dhe konsulentë të jashtëm. Teknologjia e bashkëpunimit përfshinte disa faza kryesore (shih Tabelën 1).

Tabela 1

Fazat e punës kryesore

Rezultatet e bashkëpunimit

Seancat strategjike kombinuan në mënyrë optimale bazën teorike të menaxhimit strategjik dhe punës praktike në ekipe. Pozicioni aktual i kompanisë u vlerësua duke përdorur një sërë teknikash dhe mjetesh analize. Kështu, identifikohen boshllëqet midis pozicionit të dëshiruar të kompanisë dhe situatës ekzistuese. Bazuar në rezultatet e seancave, u formua një vektor i vetëm drejtimi për zhvillimin e kompanisë, misioni dhe vizioni i saj u rishikuan dhe përditësuan.

Figura 2

Figura 3

tabela 2

Objektivi "Ulja e kostove të menaxhimit"

Figura 4

Treguesit e sistemit të motivimit - KPI

KPI-të e menaxherëve të lartë përbëhen nga 5 tregues: një i përgjithshëm - për qëllimin e nivelit të lartë dhe katër individual - për perspektivat e BSC (për një fragment të tabelës së treguesve të menaxherëve të lartë, shih Tabelën 3).

Tabela 3

Treguesit e motivimit për menaxherët e lartë: shembull për 5 pozicione

Ndërtimi i një sistemi bonusi

Në sistemin e ri të bonusit, treguesit ndahen në tremujorë dhe vjetorë.

Janë bërë vjetorë ata tregues strategjikë për të cilët vendosja e objektivave tremujore dhe monitorimi i arritjes së tyre nuk ka kuptim. Treguesit tremujorë kanë natyrë më operacionale dhe ka kuptim që ata të vendosin objektiva për tremujorin dhe të inkurajojnë arritjen e objektivit bazuar në rezultatet për tremujorin. Figura 5 tregon parimin e shpërndarjes së fondit vjetor të bonusit të menaxherit të lartë në terma mujorë. Si shembull, ne marrim një pozicion abstrakt me një nivel aktual shpërblimi prej 100,000 rubla në muaj.

Figura 5

Parimi i shpërndarjes së fondit të bonusit vjetor
Shpërndarja e shumave të pagesave për vitin në terma mujorë
(duke përdorur shembullin e një pozicioni me një shpërblim prej 100,000 rubla)

Drejtoresha e cilësisë Victoria Korovkina:

"Shpresoj që BSC që kemi zhvilluar me ndihmën e konsulentëve do të bëhet një mjet i përshtatshëm për punën e shefit ekzekutiv të kompanisë sonë: sistemi do t'i lejojë atij që vazhdimisht "të mbajë gishtin në pulsin" duke monitoruar statusin të arritjes së qëllimeve të ndërmarrjes.

Për mua, përfitimet e BSC janë të dukshme: është një gjë kur punonjësit e dinë strategjinë dhe qëllimet e ndërmarrjes në formën e sloganeve abstrakte, të tilla si "ne do të bëhemi më të mirët në segmentin tonë të tregut", etj., dhe mjaft. tjetër gjë kur e gjithë kjo konkretizohet dhe dixhitalizohet, kur secili kupton se çfarë saktësisht duhet të bëjë për të arritur një qëllim specifik, të qartë dhe të kuptueshëm, në të cilin ai ndikon me aktivitetet e tij.

Kur kuptoni se çfarë duhet bërë dhe pse duhet bërë, ka kuptim në punën tuaj dhe, në përputhje me rrethanat, një dëshirë për të shkuar në punë.

Zbatimi i sistemit në mjedisin e informacionit

BSC është implementuar në mjedisin e modelimit të biznesit Business Studio.

Sistemi shfaq hartën strategjike të kompanisë, tregues për qëllimet strategjike me vlera të planifikuara dhe aktuale. Paralelisht me BSC, Business Studio shfaq një model të proceseve të organizatës me tregues operacionalë. Treguesit e përfshirë në sistemin e motivimit për menaxherët e lartë janë grumbulluar në Business Studio nga modulet strategjike dhe operacionale të sistemit të informacionit. Në të ardhmen, sistemi do të integrohet me 1C: UPP të përditësuar.

Për momentin, është zbatuar një sistem i thjeshtuar për mbledhjen e treguesve - pa integrim me 1C.

Mbledhja e të dhënave zbatohet përmes mekanizmit të importimit automatik në Business Studio nga tabelat MS Excel.

Problemet e hasura gjatë zhvillimit dhe zbatimit të BSC

Në fazën fillestare të projektit, konsulentët hasën në njëfarë rezistence nga drejtuesit e lartë, e cila u shoqërua me aktivitetin e tyre të lartë të biznesit dhe mungesën e kohës për të zhvilluar dhe zbatuar inovacione. Megjithatë, puna e mëtejshme e përbashkët ishte mjaft aktive dhe konstruktive.

Kishte probleme të tjera:

1. Shfaqja e konflikteve të fshehura në ndërveprimin e departamenteve individuale.
2. Papërsosmëria ose pasaktësia e një numri vendimesh menaxheriale të marra tashmë.
3. Nevoja për rregullim të përbashkët të politikave të prodhimit, marketingut, kontabilitetit, financiar, personelit dhe informacionit, vendimet për të cilat më parë ishin marrë veçmas.
4. Mungesa e besimit midis menaxherëve të lartë dhe mungesa e të kuptuarit të përfitimeve reale të futjes së teknologjisë së re të menaxhimit në nivelin e departamenteve të tyre vartëse.
5. Mungesa ose mospërputhja e të dhënave të nevojshme për monitorimin e treguesve.
6. Zëvendësimi i detyruar i disa treguesve strategjikë me tregues të rezultateve operacionale.

Konsulentët ekspertë:

“Sistemi i propozuar është në thelb një përmbledhje e sistemeve të menaxhimit strategjik dhe operacional. Sistemi është mjaft i thjeshtë dhe jo i rëndë, gjë që është e mirë për një nivel të caktuar të zhvillimit të kompanisë. Ky nivel zhvillimi sot korrespondon me shumë ndërmarrje ruse që nuk kanë nevojë ende për sisteme të shkallës së plotë, por tashmë kanë nevojë për mjete praktike për ta shndërruar strategjinë në veprim dhe për të ruajtur efikasitetin operacional në të njëjtën kohë.

konkluzioni

Si përfundim, është e rëndësishme të theksohet se sistemi BSC dhe KPI nuk mund të ekzistojnë veçmas në një kompani; ai duhet të jetë pjesë integrale e një sistemi të integruar të menaxhimit të ndërmarrjes dhe i kombinuar logjikisht me një sistem të menaxhimit të procesit, sistemet e cilësisë, buxhetimin dhe softuerin e informacionit.

Përdorimi i BSC përmirëson ndërveprimin midis aksionarëve, menaxhmentit të ndërmarrjes, ekipit të menaxhimit të lartë, divizioneve dhe punonjësve dhe i bën aktivitetet e përbashkëta "të njëanshme", që synojnë arritjen e përbashkët të qëllimeve strategjike. Menaxhmenti i kompanisë ka një pamje të plotë të gjendjes së biznesit në kohë reale, informacioni në kohë ju lejon të përgjigjeni shpejt në situata krize ose të parashikoni rreziqet e mundshme, një sasi e madhe e të dhënave strukturohet dhe pasqyrohet në treguesit kryesorë të biznesit. Punonjësit mund të ndikojnë në rezultatet e tyre të prodhimit duke rritur produktivitetin dhe efikasitetin e punës së tyre, dhe gjithashtu mund të vlerësojnë kontributin e tyre personal për kauzën e përbashkët. Shumica e punonjësve e konsiderojnë sistemin e bonusit të bazuar në KPI si të drejtë dhe transparent, duke i motivuar ata të arrijnë qëllimet e tyre.

Formula e llogaritjes së bonusit:

B = OZP x 0,4 x (K1 x Pesha KI + K2 x Pesha K2 + K3 x Pesha K3 + K4 x Pesha K4 + K5 x Pesha K5),

ku B – bonus;

OZP - kostot totale të personelit për një nivel të caktuar pozicioni ose pozicioni specifik;

D – pjesa e bonusit në kostot totale;

K1, K2, K3, K4, K5 – koeficienti i përmbushjes së çdo KPI.

Sergej Klyuchnikov - Drejtor i Përgjithshëm i OJF Rostar, Naberezhnye Chelny. Redaksia e revistës "Kadrovik"

• Kulturë korporative

Sot, në shumë industri, ekziston një tendencë për një zbatim të mprehtë të koncepteve të menaxhimit mbi të cilat pronarët, punonjësit dhe menaxhmenti i kompanive mbështetin shpresat e tyre. Ky koncept i ri përfshin gjithashtu sistemin e balancuar të kartës së rezultateve, zbatimi i të cilit në kushtet ruse ka karakteristikat e veta.

Praktika e futjes së BSC në vendet e huaja ka treguar se kjo metodologji është bërë shumë e përhapur në to. Kompanitë tregtare dhe jofitimprurëse ishin në gjendje të përshtateshin pak a shumë shpejt me sistemin e ri, kryesisht për faktin se gjatë krijimit të tij, autorët u mbështetën në sistemet tradicionale të vlerësimit të përdorura në vendet e huaja, kryesisht në SHBA dhe vendet evropiane.

Sidoqoftë, kur zbatoni një BSC në një ndërmarrje, mund të shfaqen vështirësitë e mëposhtme:

1. Mjegullimi i zbatimit të BSC. Është shumë e vështirë të vlerësohet procesi i zbatimit të BSC në një organizatë, pasi duhen vite për të marrë rezultate objektive. Gjatë kësaj kohe, shumëçka ka ndryshuar në aktivitetet e kompanisë. Zbatimi në fazën e parë, domethënë zhvillimi i qëllimeve strategjike për menaxhmentin e lartë, vazhdon mjaft shpejt dhe qartë, por avancimi i mëtejshëm bëhet i mbushur me probleme, pasi kërkon një punë të madhe përgatitore dhe shpjeguese. Madje, në këtë rast pjesëmarrja e përgjegjësit të departamentit përkatës është e detyrueshme.
2. Mungesa e rezultateve të shpejta. Marrja e rezultateve të vlerësuara të aktiviteteve sipas BSC është e mundur vetëm brenda disa viteve nga zbatimi aktual i planit strategjik. Prandaj, një problem serioz mund të jetë mungesa e të kuptuarit nga drejtuesit e lartë të qëllimeve të zbatimit të BSC në një situatë tregu që ndryshon me shpejtësi.
3. Është e pamundur të zhvillohet një BSC pa iniciativën e menaxhmentit të lartë. Kur zhvillohet një BSC për një ndarje të veçantë të një kompanie, avantazhet e BSC nuk përdoren në të gjithë organizatën, dhe rezultati është një efekt shumë më i vogël, veçanërisht pasi çdo ndarje e organizatës ndërvepron me një sërë divizionesh të tjera dhe, padyshim, varet nga cilësia e punës së tyre.
4. Vështirësi për të vlerësuar rëndësinë e treguesve kryesorë. Përzgjedhja e treguesve kryesorë është një proces mjaft i përgjegjshëm dhe i paqartë. Kjo bëhet veçanërisht e dukshme kur përcaktohen treguesit jo financiarë. Treguesit financiarë në kompani monitorohen vazhdimisht, por përcaktimi i treguesve jofinanciar, veçanërisht në fazën e parë, është mjaft i vështirë për shkak të paqartësisë së tyre. Gjatë vlerësimit të treguesve, ka kuptim t'i renditni ata sipas rëndësisë në secilën nga katër këndvështrimet dhe të lini jo më shumë se pesë ato kryesore dhe më të rëndësishmet për secilën këndvështrim.

Sa i përket përvojës ruse të zbatimit, mund të theksohet se nuk ka shumë shembuj të aplikimit të suksesshëm të BSC në praktikë, sepse Gjatë zbatimit të këtij sistemi, ndërmarrjet ruse përballen me probleme edhe më të mëdha. Problemet më serioze në zhvillimin dhe zbatimin e BSC më së shpeshti lidhen me:

• dallimet në standardet për përgatitjen e pasqyrave financiare dhe kryerjen e procedurave të analizës financiare në praktikën ruse dhe të huaj;
• interpretimi i gabuar i metodologjisë;
• çështje organizative;
• Automatizimi BSC.

Për më tepër, është e nevojshme të theksohen veçoritë e shërbimeve të ofruara nga kompanitë konsulente ruse për trajnimin në zbatimin e BSC: shpesh ka raste kur trajnimi zhvillohet në formën e seminareve që zgjasin dy deri në tre ditë, kjo periudhë përfshin një seminar. gjatë së cilës pjesëmarrësit zhvillojnë BSC për kompani të veçanta. Edhe pse në dy ditë është e mundur të merren vetëm koncepte të përgjithshme, lënda, metoda dhe fusha e zbatimit të konceptit BSC, por jo të zhvillohet një strategji e plotë dhe treguesit kryesorë për arritjen e qëllimeve strategjike.

Ekzistojnë gjithashtu një sërë kufizimesh që pengojnë zbatimin e BSC në kompanitë ruse.

1. Karakteristikat e aktiviteteve të kompanive ruse:

• mungesa e të dhënave të plota dhe të besueshme të raportimit të menaxhimit të nevojshëm për analizën e menaxhmentit për të marrë vendime për secilën nga katër këndvështrimet. Të dhënat e disponueshme nga kontabiliteti menaxherial dhe financiar shpesh nuk korrespondojnë me realitetin; nuk duket e përshtatshme t'i përdorësh ato jo vetëm gjatë zhvillimit të qëllimeve strategjike, por edhe në menaxhimin operacional.
• në kartën e rezultateve të balancuara ka një hierarki të qartë këndvështrimesh. Treguesit kryesorë dominues sipas Norton-Kaplan janë tregues të perspektivës së financës, të cilët lejojnë menaxhimin e maksimizimit të vlerës për aksionerët. Sidoqoftë, tregues të tillë si niveli i planifikuar i kthimit të kapitalit, rritja e vlerës së tregut të aksioneve, niveli i planifikuar i kthimit të investimit, faktorët e rritjes së vlerës së biznesit, çështjet e pajtueshmërisë së segmenteve, klientëve, aktiveve me qëllime strategjike praktikisht nuk përdoren. në kompanitë ruse. Në vend të kësaj, përdoren tregues që janë më tipikë për karakterizimin e aktiviteteve të kompanisë në afat të shkurtër dhe të mesëm - për shembull, të ardhurat, fitimi.
• Sistemet ekzistuese të kontabilitetit financiar shpesh bëjnë të mundur vlerësimin e performancës në fusha të ndryshme produktesh, por analizimi i përfitimit të segmenteve individuale dhe kostove që lidhen me ndërtimin dhe funksionimin e kanaleve të shpërndarjes, promovimin e produkteve dhe shërbimeve, blerjen dhe mbajtjen e klientëve duke i përdorur ato është e vështirë. Ato. Ka mungesë të informacionit të strukturuar dhe të formalizuar të marketingut.
• Gjatë vlerësimit të efikasitetit të punës, është e nevojshme t'i referoheni treguesve të produktivitetit të punës. Sidoqoftë, kryesisht në ndërmarrjet ruse sot tregues të tillë nuk llogariten, dhe motivimi i punonjësve kryhet në bazë të treguesve të të ardhurave. Mungesa e rregulloreve që përshkruajnë fushën e përgjegjësisë së punonjësve; shpesh, nëse ka rregullore, funksionet e përshkruara nuk korrespondojnë me përgjegjësitë aktuale të punonjësve, rregulloret që përshkruajnë sistemin e motivimit.
• mungesa e përshkrimeve të proceseve kryesore të biznesit, rregullimi i dobët i punës së kryer, mungesa e treguesve standardë. Mungesa e koordinimit të aktiviteteve të departamenteve, prania e funksioneve të dyfishta dhe reciprokisht ekskluzive.
• Një tipar i zbatimit të BSC në kompanitë perëndimore është zbatimi i llojit "nga poshtë-lart". Kjo lehtësohet nga një sistem menaxhimi transparent dhe gjithëpërfshirës me mbështetje efektive të informacionit për proceset operacionale dhe menaxhuese dhe një nivel të lartë trajnimi të personelit. Një opsion alternativ është zhvillimi i një strategjie nga lart-poshtë, e cila është e mbushur me mospërputhje në sistemet e kontabilitetit dhe organizimin e proceseve të biznesit. Sidoqoftë, në Rusi, konsulentët shpesh propozojnë zbatimin e BSC përmes një qasjeje "nga lart-poshtë".
• në modelin klasik BSC të propozuar nga Norton-Kaplan, faza e parë është një vlerësim i mjedisit të jashtëm të kompanisë, pikave të forta dhe të dobëta të saj, etj. Sidoqoftë, shumë kompani ruse fillojnë zbatimin e BSC në një mënyrë tjetër - me seminare për menaxhmentin e lartë, analizën e rasteve perëndimore dhe studimin e burimeve parësore. Më pas, përpilohet një pemë e qëllimeve. Kjo do të thotë, këtu mund të vërehet se strategjia shpesh zhvillohet pa kuptuar pozicionin e kompanisë në treg, pa marrë parasysh perspektivat dhe faktorët kufizues.
• Projektet e realizuara deri më sot nuk mbulojnë të gjitha aktivitetet e kompanive, por ose kanë ndodhur si projekt pilot në një divizion të kompanisë, ose janë zbatuar në nivel të menaxhmentit të lartë dhe divizioneve të mëdha; në këtë rast, ndryshimet nuk kanë ndikuar. punonjësit e zakonshëm. Prandaj, nuk mund të flasim për zbatimin e plotë të BSC.

2. Karakteristikat e brendshme të BSC:

• duhet marrë një qasje kritike ndaj çështjes së fizibilitetit të futjes së BSC në kontekstin e raportit të kostove të pritshme të prezantimit të BSC me përfitimet e mundshme të përdorimit të tij. Fillimisht, BSC u zhvillua për kompanitë perëndimore që operojnë në segmente të ngopura të tregut, me ritme të ulëta rritjeje, duke përdorur menaxhim të rregullt, ndërsa kompanitë konkurruese kanë avantazhe të krahasueshme konkurruese. Në këtë rast, përdorimi i BSC do të siguronte avantazhe shtesë konkurruese, duke shkaktuar një rritje të vlerës së kompanisë. Në kushtet ruse, në rastin e një tregu me zhvillim të shpejtë, përdorimi në formën klasike është i papërshtatshëm, sepse strategjia e zhvilluar nuk do të korrespondojë me tregun e ndryshuar.
• Një rast tipik në kushtet ruse është dëshira për të përdorur BSC në rast të një krize serioze në kompani. Rezultati i kësaj mund të jetë një rritje në të gjitha kostot (financiare, kohë, punë) në kompani dhe një përshkrim më i detajuar i proceseve të krizës në kompani, megjithatë, nëse ka mënyra të dukshme për të dalë nga situata, nuk ka nevoja për të krijuar vështirësi shtesë në ngritjen e një sistemi të balancuar të kartave të rezultateve.
• krijimi i një BSC në kompanitë e vogla dhe të mesme me një specializim të ngushtë duket i paefektshëm për shkak të konsideratave të mëposhtme: së pari, kompanitë e vogla shpesh kanë sjellje mjaft fleksibël në treg dhe strategjitë e tyre strategjike mund të ndryshojnë në mënyrë fleksibile nga kushtet e jashtme mjedisore. Së dyti, në rastin e një biznesi të vogël, kur përdoret kontabiliteti i menaxhimit, vlerësimi i kontributit të secilës hallkë në zinxhirin e prodhimit në rezultatet e arritura (që është ajo që synon BSC) është mjaft transparent pa përdorimin shtesë të BSC.
• BSC nuk merr parasysh të gjitha palët e interesuara (aktorët) - autoritetet, autoritetet tatimore, shoqëria, etj. Balancimi i interesave të të gjitha palëve të interesuara mund të vendosë kufizime të rëndësishme dhe nëse ka interesa konfliktuale të palëve të interesuara, vlerësimi i tyre shkakton vështirësi shtesë. Në këtë rast, mund të përdoren këndvështrime shtesë:

- "Trojka ruse" (financa; proceset e brendshme të biznesit; bota e jashtme);

Zgjerimi natyror (financa; marketingu; proceset e brendshme të biznesit; rritja dhe mësimi (personeli); bota e jashtme);

Klasikët e avancuar (financa; marketing; proceset e brendshme të biznesit; produktet; rritja dhe inovacioni; personeli; mjedisi i jashtëm; furnitorët).

• Përkundër faktit se vetë mundësia e arritjes së qëllimeve strategjike shpesh varet nga saktësia e marrëdhënieve të vendosura shkak-pasojë, BSC nuk detajon mekanizmin e vendimmarrjes për zgjedhjen e opsioneve alternative ose përcaktimin e shkallës së ndikimit të treguesve në -treguesit e nivelit. Shpesh, përcaktimi i shkallës së ndikimit të treguesve nuk është i dukshëm dhe kërkon përdorimin e mjeteve matematikore për ta gjetur atë.
• BSC merr parasysh vetëm shfaqjen e efekteve të drejtpërdrejta që rrjedhin nga aktivitetet e kompanive. Në të njëjtën kohë, efektet anësore që lindin në procesin e veprimtarisë mund të ofrojnë mundësi shtesë për kompaninë. Megjithatë, nuk ka një metodologji për menaxhimin e tyre në BSC.
• gjatë zhvillimit të treguesve afatgjatë, BSC nuk përfshin një vlerësim të pasigurisë dhe rreziqeve. Nuk ka asnjë vlerësim të ndryshimeve në vlerat financiare me kalimin e kohës. Autorët e BSC kufizohen në fjalë të përgjithshme që duhet të merren parasysh siguritë dhe rreziqet, por nuk ka një studim të hollësishëm të tyre.
• synimet e paqarta në BSC duhet të maten duke përdorur tregues të qartë. Ekziston rreziku që qëllimet të mos arrihen kurrë.

Zbatimi i BSC në kompanitë ruse ka specifikat e veta, gjë që ndikon ndjeshëm në suksesin e zbatimit të BSC. Mungesa në shumë kompani e menaxhimit të rregullt, informacionit të plotë dhe të besueshëm të nevojshëm për marrjen e vendimeve të menaxhimit në të gjitha fushat funksionale, proceset e papërsosura të biznesit - menaxherët duhet të përballen me këto dhe probleme të tjera sot. Kjo nuk lejon përdorimin e plotë të një mjeti kaq të fuqishëm për arritjen e qëllimeve strategjike si BSC. Duhet theksuar se vetë koncepti BSC përmban faktorë të brendshëm që kufizojnë zbatimin e konceptit.Për tejkalimin e tyre kërkohet integrimi i konceptit BSC me konceptet e tjera të menaxhimit dhe përdorimi i mjeteve matematikore, të cilat do të ulin ndikimin e kufizimeve. mbi efektivitetin e zbatimit të sistemit të balancuar të kartave të rezultateve në Rusi dhe do të sigurojë një efekt shtesë pozitiv sinergjik

Vështirësitë e përjetuara nga ndërmarrjet ruse që kanë vendosur të zbatojnë këtë metodologji të zbatimit të strategjisë qëndrojnë në mënyrën se si të mblidhen automatikisht vlerat e treguesve BSC. Shumë kompani mendojnë se ekziston një grup i gatshëm treguesish standard BSC që do t'i lejojë ata të arrijnë rezultatet e dëshiruara, por ekspertët në këtë fushë vërejnë se kartela e balancuar e rezultateve nuk është një grup recetash; Ky sistem kërkon të menduarit strategjik krijues dhe vendime serioze individuale për një organizatë të caktuar. Përveç kësaj, BSC bazohet në udhëheqje, trajnim dhe komunikim. BSC është një sistem serioz inovativ i menaxhimit që mund të ndryshojë status quo-në në një kompani të madhe. Siç u përmend më herët, krijimi i një BSC efektive dhe efikase në një kompani të madhe është një detyrë afatgjatë, e shtrenjtë dhe shumë komplekse.

Zbatimi i një sistemi të tillë kërkon mbështetjen e drejtuesve të lartë të kompanisë. Prandaj, në këtë situatë, cilësitë më të rëndësishme janë lidershipi, gatishmëria për ndryshim, vështirësitë, etj.

Për më tepër, ekspertët në fushën e BSC vërejnë se është e rëndësishme jo vetëm ndërtimi i një sistemi treguesish, por edhe ruajtja e tij. Meqenëse mjedisi i biznesit po ndryshon vazhdimisht, sistemi i treguesve duhet të përditësohet vazhdimisht. Parimi kryesor i efektivitetit të BSC është mbajtja e tij në lidhje me strategjinë, e cila është e dëshirueshme që të mos ndryshohet shpesh. Megjithatë, pavarësisht vështirësive të zbatimit të këtij sistemi, ai është shumë i rëndësishëm dhe jetik për organizatat në industri të ndryshme: organizata financiare, ndërmarrje industriale, struktura të ndryshme shërbimi, kompani inovative, etj.

Kështu, kartela e balancuar e rezultateve lejon menaxherët të lidhin strategjinë e kompanisë me një sërë treguesish, të zhvilluar individualisht për nivele të ndryshme të menaxhimit dhe të ndërlidhur. Qëllimi kryesor i sistemit është të forcojë strategjinë e biznesit, ta zyrtarizojë atë, ta zbatojë dhe t'ia komunikojë çdo punonjësi të kompanisë, të sigurojë monitorim dhe reagime për të gjurmuar dhe gjeneruar iniciativa organizative brenda divizioneve strukturore.

Sinqerisht, Analist i Ri

Efektiviteti i kartës së rezultateve të balancuara varet nga cilësia e zbatimit të tij. Zbatimi i BSC kryhet në katër faza:

Përgatitja për zhvillimin e BSC;

Zhvillimi i BSC;

Cascading BSC;

Kontrolli i zbatimit të strategjisë.

Përgatitja për zhvillimin e BSC.

Në fazën e përgatitjes për ndërtimin e një BSC, është e nevojshme të zhvillohet një strategji, të përcaktohen perspektivat dhe të merret një vendim se cilat njësi dhe nivele organizative duhet të zhvillojnë një BSC.

Është e rëndësishme të mbani mend gjithmonë se BSC është një koncept për zbatimin e strategjive ekzistuese, dhe jo për zhvillimin e strategjive thelbësisht të reja. Është e nevojshme që së pari të përfundoni zhvillimin e strategjisë, dhe më pas të filloni të krijoni një kartë rezultatesh të ekuilibruar.

Gjatë përcaktimit të divizioneve për të cilat do të zhvillohet BSC, duhet të merren parasysh sa më poshtë: sa më shumë divizione të ndërmarrjes të menaxhohen në mënyrë strategjike me ndihmën e një BSC, aq më mirë është e mundur të kaskadohen (dekompozohen, transferohen) qëllime të rëndësishme. nga niveli i lartë në ato më të ulëta.

Një nga aktivitetet e rëndësishme në përgatitjen për zhvillimin e BSC është përzgjedhja e perspektivave (komponentëve). Marrja në konsideratë e këndvështrimeve të ndryshme gjatë formimit dhe zbatimit të strategjisë është një tipar karakteristik i konceptit të balancuar të kartës së rezultateve dhe elementi kryesor i tij. Formulimi i qëllimeve strategjike, përzgjedhja e treguesve dhe zhvillimi i aktiviteteve (iniciativave) strategjike nga disa këndvështrime janë krijuar për të ofruar një rishikim gjithëpërfshirës të aktiviteteve të kompanisë.

Kompanitë që formulojnë strategjinë e tyre në mënyrë shumë të njëanshme nuk devijojnë domosdoshmërisht vetëm drejt financave. Ka kompani që janë shumë të orientuara nga klientët dhe harrojnë qëllimet e tyre financiare. Disa kompani mund të jenë tepër të përqendruara në proceset e tyre të biznesit dhe nuk u kushtojnë vëmendje aspekteve të tregut. Shqyrtimi i barabartë i perspektivave të shumta shmang një çekuilibër të tillë.

Pra, parakushtet fillestare për zhvillimin e BSC janë:

Perspektivat (përbërësit) e BSC;

Ekipi drejtues i lartë i informuar dhe i motivuar;

Një strategji që është "e pjekur" për zhvillimin e një BSC.

Zhvillimi i BSC.

Në këtë fazë, BSC zhvillohet për një njësi organizative. Kjo mund të jetë kompania në tërësi, një divizion ose departament.

Në këtë rast, zhvillimi i BSC kryhet duke kryer hapat e mëposhtëm:

Specifikimi i qëllimeve strategjike;

Lidhja e qëllimeve strategjike me zinxhirët shkak-pasojë, d.m.th. ndërtimi i një harte strategjike;

Përzgjedhja e treguesve dhe përcaktimi i vlerave të tyre të synuara;

Përcaktimi i marrëdhënies ndërmjet treguesve dhe proceseve të biznesit;

Zhvillimi i aktiviteteve (iniciativave) strategjike.

Qëllimet strategjike kanë statusin e qëllimeve vendimtare dhe kyçe të kompanisë. Për të planifikuar dhe siguruar procesin e arritjes së qëllimeve, për secilin prej tyre zhvillohen tregues financiarë dhe jo financiarë përkatës, sipas të cilëve, nga ana tjetër, përcaktohen vlerat e synuara, të planifikuara dhe aktuale. Zbatimi i masave strategjike synon të sigurojë arritjen e qëllimeve të zhvilluara. Për çdo masë strategjike përcaktohet koha e zbatimit të saj, buxheti dhe përgjegjësia e qartë.

Rezultati i kësaj faze siguron një kuptim të përbashkët të strategjisë dhe është pikënisja për monitorimin e vazhdueshëm të zbatimit të strategjisë. Vetëm pas informimit të organizatës për BSC, transferimit të qëllimeve në nivele më të ulëta (kaskadë), krijimit të një sistemi adekuat të planifikimit dhe raportimit dhe përshtatjes së sistemeve të menaxhimit dhe motivimit për punonjësit, BSC bëhet një koncept menaxhimi.

Në fazën e zhvillimit të BSC, është e nevojshme të merret parasysh se qëllimet strategjike, dhe jo treguesit e tyre, përbëjnë thelbin e një kartë rezultati të balancuar. Metrikat më të mira janë të padobishme nëse objektivat themelorë nuk e përshkruajnë në mënyrë adekuate strategjinë që çon në avantazhe të qëndrueshme konkurruese.

Kaskadë BSC.

Kaskada çon në përmirësimin e cilësisë së menaxhimit strategjik në të gjitha njësitë organizative të përfshira, pasi qëllimet dhe aktivitetet strategjike nga njësitë e nivelit më të lartë mund të transferohen vazhdimisht në BSC të njësive më të ulëta organizative - ky është integrim vertikal i qëllimeve. Kjo rrit gjasat që qëllimet strategjike të të gjithë ndërmarrjes ose divizioneve të mëdha të arrihen.

Kur kaskada, strategjia e specifikuar në bilancin e korporatës zbatohet për të gjitha nivelet e menaxhimit. Qëllimet strategjike, treguesit, objektivat dhe veprimet e përmirësimit më pas specifikohen dhe përshtaten nëpër njësi dhe departamente të biznesit. Ato. BSC e korporatës duhet të lidhet me BSC të divizioneve, departamenteve dhe planeve individuale të punës së punonjësve. Bazuar në BSC të divizionit të tij, çdo departament zhvillon BSC-në e tij, i cili duhet të jetë në përputhje me BSC-në e korporatës. Më pas, me pjesëmarrjen e drejtuesit të departamentit, secili punonjës zhvillon planin e tij individual të punës. Ky plan është më shumë i fokusuar në arritjen e rezultateve të prekshme në vendin e punës sesa në fokusimin në detyra ose aktivitete përmirësimi.

Figura 4 tregon kaskadimin e BSC, zbatimi i të cilit krijon një urë ndërmjet niveleve të njëpasnjëshme të hierarkisë organizative. Në të njëjtën kohë, strategjia e korporatës lëviz vazhdimisht në rënie.

Figura 4 - Procesi i kaskadës së kartës së rezultateve të balancuara

Niveli i detajeve në zbërthimin nga lart-poshtë të kartave të rezultateve të balancuara varet nga struktura organizative dhe madhësia e kompanisë. Çdo divizion përfshin në sistemin e tij të treguesve vetëm ato detyra dhe tregues të performancës së BSC-së së përgjithshme (korporative) që ndikon.

Kontrolli i zbatimit të strategjisë.

Nëse zbatimi i BSC do të përfundonte me zhvillimin e qëllimeve strategjike, zinxhirëve shkak-pasojë, treguesve, vlerave të synuara dhe aktiviteteve strategjike për një njësi organizative, kjo do të nënkuptonte vetëm një fokus të fortë një herë në strategji. Për të siguruar zbatimin afatgjatë të strategjisë së formuluar në BSC, është e nevojshme të integrohet BSC në sistemin e menaxhimit.

Zbatimi i metodologjisë së zbatimit të strategjisë sot është i lidhur vazhdimisht me automatizimin. Zbatimi i BSC, për shembull, duke përdorur MS Excel, ose pa ndonjë mbështetje informacioni fare, është i mundur vetëm në fazat fillestare të zbatimit të BSC, ose në organizata të vogla. Nëse një kompani do të zhvillojë karta rezultatesh të balancuara për disa divizione strukturore dhe do t'i përpunojë dhe rregullojë periodikisht ato, atëherë nuk mund të bëjë pa përdorur avantazhet e teknologjisë së informacionit.

Si rregull, problemi kryesor me të cilin përballen ndërmarrjet që vendosin të zbatojnë këtë metodologji të zbatimit të strategjisë nuk është se si të automatizohet krijimi i një peme qëllimesh dhe treguesish ose ndërtimi i një harte strategjike, por si të sigurohet automatikisht vazhdimisht BSC me të reja. të dhënat dhe i ruani në gjendje pune.

Vetëm pas përfundimit të fazës së zbatimit, kartela e balancuar e rezultateve funksionon si një koncept menaxhimi dhe jo vetëm si një kartë rezultatesh.

Ne e dimë se BSC kontribuon shumë në përkthimin dhe shpërndarjen e informacionit rreth strategjisë në të gjitha nivelet e ndërmarrjes suaj, duke forcuar kështu të kuptuarit e strategjisë në kuptimin më të gjerë të fjalës dhe duke zhvilluar njohuri për të në çdo mënyrë të mundshme. Por për të vënë në lëvizje me të vërtetë mekanizmat që sigurojnë kontributin individual nga punonjësit në të gjitha nivelet e organizatës, njerëzve duhet t'u jepet mundësia të demonstrojnë se si veprimet e tyre të përditshme bëjnë ndryshimin dhe kontribuojnë në arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë. Një metodë e provuar për ta arritur këtë është kaskada BSC.

Kaskadimi është procesi i zhvillimit të sistemeve të balancuara për çdo nivel të organizatës. Këto sisteme janë në linjë me kartën e rezultateve për nivelin më të lartë të organizatës duke përcaktuar qëllimet strategjike dhe metrikat që departamentet dhe ekipet e nivelit më të ulët do të përdorin për të gjurmuar kontributin e tyre në qëllimet e përgjithshme të kompanisë. Megjithëse disa nga metrikat e përdorura do të jenë të njëjta me ato të përdorura në të gjithë organizatën, shumica e sistemeve të nivelit më të ulët mund të përmbajnë metrika që pasqyrojnë mundësi dhe sfida specifike në nivelin e tyre. E dini që sapo të hapni perdet në një dhomë të errët, çdo cep i saj do të mbushet me rrezet e diellit. Po kështu, kaskada ndriçon të gjitha aspektet e strategjisë, duke e transformuar atë nga një dokument i errët i imponuar nga menaxhmenti i lartë në një grup metrikash dhe qëllimesh të thjeshta që shpjegojnë se si unë, punonjësi, mund të kontribuoj drejtpërdrejt në suksesin e organizatës sime.

Në faqet në vijim, ne do t'i hedhim një vështrim më të afërt efekteve të dobishme të kaskadës, do të eksplorojmë mënyra për të kaskaduar në mënyrë efektive dhe çfarë duhet marrë parasysh kur vlerësojmë kartat e rezultateve me kaskadë. Ky proces mund të duket mjaft kompleks për shkak të shumë faktorëve që duhet të merren parasysh dhe vendimeve që duhen marrë. Por pavarësisht kësaj, përpjekjet tuaja do të shpërblehen me interes. Në fakt, Kaplan dhe Norton zbuluan se ndryshimi domethënës midis organizatave BSC Hall of Fame dhe të gjitha kompanive të tjera ishte aftësia për të krijuar unitet në ekzekutimin e strategjisë. "Kjo dëshmon se kohezioni efektiv organizativ, megjithëse i vështirë për t'u arritur, është qartësisht një rezultat themelor i çdo praktike menaxhimi." Nuk është për t'u habitur kur mendoni për faktin se nëpërmjet unitetit, ju keni aftësinë të shfrytëzoni burimet më të mëdha të njohura për njeriun: zemrat dhe mendjet e punonjësve tuaj.

Zhvilloni parimet e zbatimit për kaskadimin e suksesshëm

Me kalimin e viteve, kam mësuar nga përvoja e hidhur se nuk mund të quhem mjeshtër i "duarve të arta". Kjo mund të konfirmohet, për shembull, nga një episod i famshëm nga jeta e klanit Niven, kur vëllai im dhe unë u përpoqëm të zëvendësonim llambën në dritën e frenave të makinës së tij dhe si rezultat, njëri prej nesh (nuk do të specifikoni se cilën!) iu desh të bënte qepje në spital! Me sa di unë, kjo makinë më pas u shit për asgjë me një dritë frenimi të thyer. Nëse do t'i kishim lexuar udhëzimet atëherë dhe do të kishim planifikuar veprimet tona paraprakisht, gjakderdhja mund të ishte shmangur. Përpara se të filloni ndonjë projekt, përpiquni të krijoni një plan që do t'ju udhëheqë në punën tuaj. E njëjta këshillë mund të jepet në lidhje me kaskadimin: së pari ju duhet të planifikoni veprimet tuaja në mënyrë që më pas të ndiqni me besim planin.

Shanset janë që BSC juaj i nivelit të lartë u krijua nga një ekip ndërfunksional që punoi së bashku dhe u përpoq të bashkonte këndvështrime të ndryshme për të krijuar përfundimisht një produkt që pasqyron karakteristikat e të gjithë organizatës. Me kaskadimin, ka pak, nëse nuk ka, shanse që i gjithë ekipi të përfshihet në punën në secilin sistem kaskadë. Kjo do të ishte e palogjikshme dhe, për më tepër, do të merrte shumë kohë. Një skenar më i besueshëm është që përpjekjet e ekipit tuaj tani do të shpërndahen në të gjithë organizatën, me secilin anëtar të ekipit që drejton aktivitetet e zhvillimit të kaskadës së kartës së rezultateve në departamentin ose grupin e tyre. Kjo qasje është më efektive, por nuk përjashton mundësinë që çdo departament të përdorë metodat dhe teknikat e veta, gjë që është krejtësisht e papranueshme në procesin e zhvillimit dhe aplikimit të BSC. Konsistenca në zbatimin e sistemit në të gjitha nivelet e organizatës suaj është një domosdoshmëri nëse doni të përfitoni nga një fokus strategjik vërtet i unifikuar. Nëse secili grup zhvillon një kartë rezultatesh bazuar në interpretimin e tij të një koncepti të caktuar, ka të ngjarë që shumë nga sistemet e krijuara në këtë mënyrë do të kenë pak ngjashmëri me kartën tuaj të rezultateve të nivelit të lartë, duke çuar në konfuzion, zhgënjim dhe, më e rëndësishmja, një mungesa e kohezionit në të gjithë bordin.arritja e qëllimeve të përbashkëta. Për të parandaluar që kjo të ndodhë, merrni parasysh elementët e mëposhtëm që duhet të merrni parasysh kur krijoni planin tuaj të kaskadës BSC.

• Përbërësit e një karte rezultatesh të balancuara. A kanë nevojë të gjithë grupet për katër komponentët e një sistemi të balancuar: financiar, klient, proceset e brendshme, trajnimin dhe zhvillimin e personelit? Apo grupet individuale, sipas gjykimit të tyre, mund të krijojnë përbërësit e tyre dhe t'u japin emra të rinj? Personalizimi i një sistemi të balancuar ka përfitime në drejtim të forcimit të mbështetjes dhe mirëkuptimit lokal. Por në të njëjtën kohë, shumëllojshmëria e termave të përdorur në departamente të ndryshme të kompanisë mund të çojë në konfuzion.
• Numri i qëllimeve dhe treguesve. A duhet të ketë një kufi në numrin e synimeve dhe treguesve që një grup mund të përfshijë në kuadrin e tij të balancuar? Mos harroni se kur filloni të kaskadoni një sistem, mund të rrisni papritmas numrin e treguesve të performancës në organizatë në dhjetëra apo edhe qindra.
• Përmendja e qëllimeve të korporatës. A duhet që ekipet që zhvillojnë sistemet e tyre të balancuara të përfshijnë qëllime specifike në të gjithë korporatat, apo duhet t'u jepet liri për të zhvilluar qëllimet e tyre specifike për të ilustruar strategjitë e tyre? Në disa organizata, njësitë dhe divizionet e biznesit duhet të përfshijnë në sistemet e tyre (për aq sa është e mundur) të njëjtat objektiva që përmenden në BSC të korporatës. Sfida këtu është të sigurohet koherencë dhe konsistencë në të gjithë kompaninë. Një dobësi e mundshme e kësaj qasjeje është se ajo mbyt kreativitetin e ekipeve që dëshirojnë të përcaktojnë në mënyrë të pavarur se si mund të kenë ndikimin më të madh në arritjen e qëllimeve të korporatës dhe matjeve të përgjithshme të performancës. Si një kompromis, organizatat shpesh kufizojnë numrin e qëllimeve për secilin grup, dhe në të njëjtën kohë, grupet e ndërvarura duhet të përfshijnë qëllime të përbashkëta si dhe të tyret në sistemet e tyre të balancuara.

Kuptimi i kartës së rezultateve të balancuara të nivelit të lartë

Kuptimi i elementeve kyç të BSC të nivelit të lartë (shpesh i quajtur BSC i gjithë ndërmarrjes) është baza për kaskadimin efektiv. Pa një zotërim të fortë të qëllimeve dhe matjeve që përbëjnë planin strategjik, punonjësit do të përpiqen në errësirë ​​për të krijuar sisteme kuptimplote dhe të balancuara që pasqyrojnë kontributin e tyre në suksesin e organizatës. Imagjinoni një takim rreth kaskadës së një sistemi të balancuar. Të pranishmit ulen rreth tryezës, të etur për të filluar zhvillimin e sistemit të tyre dhe e shohin qëllimin e një sistemi të balancuar në të gjithë kompaninë si "kënaqësinë e klientit". Pa ditur se në çfarë konteksti, pse dhe si është zhvilluar një qëllim i caktuar, pjesëmarrësit e takimit nuk do të kuptojnë se çfarë do të thotë për ta dhe si mund (nëse fare?) të kontribuojnë në arritjen e tij.

Gjatë gjithë këtij libri, unë shpesh i referohem fuqisë së pabesueshme të BSC si një mjet për shpërndarjen e informacionit, por pavarësisht përpjekjeve më të mira të arkitektëve të sistemit, njohuritë e fshehura në këtë mjet nuk janë gjithmonë të dukshme pas ekzaminimit sipërfaqësor. Aktivitetet e komunikimit dhe edukimit janë thelbësore, të tilla si komunikimi i Kornizës së Balancuar me punonjësit tuaj, diskutimi me ta se çfarë nënkuptojnë qëllime dhe metrika të caktuara, pse u zgjodhën dhe si kontribuojnë në planet strategjike të kompanisë. Punonjësit mund të informohen në mënyra të ndryshme. Këto përfshijnë konferenca shtypi me menaxhmentin, gjatë të cilave zyrtarë të lartë të kompanisë flasin për sistemin e treguesve, video dhe faqe në intranetin lokal të dedikuara për sistemin, si dhe prezantime të dhëna nga përfaqësues të ekipit për zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi të balancuar. sistem . Mënyra se si e arrini qëllimin nuk është aq e rëndësishme sa detyra aktuale e komunikimit dhe komunikimit të strategjisë me të gjithë punonjësit për t'u siguruar që ata të kuptojnë elementët që përbëjnë Bilancin tuaj. Duke kuptuar aspektet themelore të sistemit të nivelit të lartë, njerëzit në organizatë mund ta përkthejnë atë në metrikat e tyre që përshkruajnë ndikimin e tyre në strategjinë e përgjithshme të korporatës dhe tregojnë se si aktivitetet e tyre të përditshme kontribuojnë në arritjen e qëllimeve strategjike.

Ndikimi si bazë e kaskadimit

Qëllimi i kaskadës është t'u japë të gjitha grupeve në organizatë mundësinë për të demonstruar se si veprimet e tyre kontribuojnë në suksesin e përgjithshëm. Për ta bërë këtë, çdo grup duhet të pyesë veten se si anëtarët e tij në të vërtetë ndikojnë në arritjen e qëllimeve të përfshira në BSC të nivelit më të lartë. Për të studiuar këtë koncept, ne do të përdorim Fig. 6.1.

Nga libri i Paul R. Niven Karta e balancuar e rezultateve hap pas hapi: Maksimizimi i performancës dhe ruajtja e rezultateve(Nju Jork: John Wiley & Sons, Inc., 2002) (“The Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Sustaining Results”).

Oriz. 6.1. Procesi i kaskadës

Gjithçka fillon me BSC të nivelit më të lartë, të ashtuquajturin kartë rezultatesh të korporatës ose të gjithë organizatës. Qëllimet dhe treguesit që përmban ky sistem pasqyrojnë ato që konsiderohen si variablat kritikë që përcaktojnë suksesin e organizatës. Rrjedhimisht, çdo BSC i krijuar më pas në çdo nivel të organizatës duhet të shoqërohet me këtë dokument.

Niveli i parë i kaskadës formohet kur njësitë e biznesit (sipas figurës 6.1, ju mund të përdorni terminologjinë tuaj) shikojnë sistemin e treguesve në nivelin më të lartë dhe i bëjnë vetes pyetjen: "Çfarë qëllimesh mund të ndikojmë për të arritur?" Përgjigjet për të do të formojnë bazën e sistemeve të treguesve të këtyre njësive të biznesit. Ata ndoshta nuk do të jenë në gjendje të ndikojnë në të gjitha qëllimet e pranishme në sistemin e treguesve të nivelit më të lartë. Në fund të fundit, organizatat krijojnë vlerë duke kombinuar aftësitë e ndryshme të të gjithë punonjësve të punësuar në njësitë funksionale. Prandaj, çdo grup duhet të fokusohet drejtpërdrejt në ato qëllime dhe tregues që mund të ndikojë. Megjithatë, nëse një grup nuk mund të demonstrojë një lidhje me ndonjë nga këto qëllime, duhet të konsideroni seriozisht se çfarë vlere të shtuar (vlerë) krijon për organizatën në tërësi. Një njësi ekonomike mund të zgjedhë të përdorë termat e përdorur në BSC të nivelit të lartë ose të krijojë qëllime dhe metrika që pasqyrojnë më saktë se si grupi kontribuon në krijimin e vlerës në organizatë.

Pasi njësitë e biznesit të kenë zhvilluar BSC-të e tyre, grupet një nivel më poshtë tyre janë gati të marrin pjesë në proces. Tani departamentet specifike do të duhet të studiojnë sistemin e treguesve të njësisë së biznesit ndaj së cilës janë përgjegjës dhe të përcaktojnë se cilat nga qëllimet e përcaktuara mund të ndikojnë. Kjo është një pikë e rëndësishme; Divizionet që raportojnë në një njësi biznesi specifike, në procesin e kaskadimit, mbështeten në sistemin e balancuar të kësaj njësie të veçantë të nivelit më të lartë dhe jo në sistemin e përgjithshëm të korporatës. Për të arritur unitetin, ata duhet të përqendrohen në qëllimet dhe treguesit me rëndësi strategjike të njësisë së biznesit me të cilën janë të lidhura drejtpërdrejt.

Siç u përmend, ata mund të përdorin të njëjtat deklarata të qëllimeve dhe treguesve ose të zhvillojnë emra unikë për elementët që do të përfshihen në sistem.

Le të shohim kaskadimin duke përdorur shembullin e një kompanie fiktive taksie. Në Fig. 6.2. përshkruan fragmente nga BSC në tre nivele të kësaj organizate, duke reflektuar parimet e kaskadimit të përshkruara sapo.

Në komponentin e klientit, zgjedhja u bë me qëllimin e sigurimit të sigurisë dhe komoditetit të transportit për klientët. Për të vlerësuar efektivitetin e arritjes së këtij qëllimi, përdoret një tregues i rritjes së vëllimit mesatar të trafikut të pasagjerëve. Norma e vendosur është rritja e këtij treguesi me 10% në vit.

Departamenti i mirëmbajtjes së flotës është një nga disa njësitë e biznesit të kompanisë. Kur zhvillonin sistemin e tyre, punonjësit e departamentit filluan duke studiuar me kujdes Bilancin e gjendjes në mbarë kompaninë për të përcaktuar se cilat nga qëllimet e specifikuara në sistem mund të ndikojnë. Punonjësit në Departamentin e Mirëmbajtjes së Flotës, si njësitë e tjera të biznesit të kompanisë, janë të etur të tregojnë se si puna e tyre e rëndësishme është e lidhur me arritjen e qëllimeve të përgjithshme të korporatës. Ndërsa shikonin anën e klientit të një sistemi të balancuar në të gjithë qytetin, ata u përqëndruan në qëllimin e sigurimit të transportit të sigurt dhe të përshtatshëm për klientët dhe kuptuan se po kishin një ndikim të rëndësishëm në arritjen e këtij qëllimi. Departamenti i Mirëmbajtjes së Flotës ka të njëjtin qëllim, dhe për këtë arsye është përfshirë në tabelën e rezultateve të vetë departamentit. Megjithatë, rritja e trafikut të pasagjerëve nuk ishte e rëndësishme për departamentin e mirëmbajtjes së flotës. Ky është një tregues kritik, por ishte e nevojshme të zhvillohej një tregues që tregon saktësisht sesi departamenti i mirëmbajtjes së flotës ndikon në rritjen e trafikut të pasagjerëve. Kjo bëhet duke u kujdesur në baza ditore për t'u siguruar që ka mjete të shërbimit të disponueshme për transportin e pasagjerëve. Kështu, departamenti kontribuon në një rritje të vëllimeve të transportit. Prandaj, treguesi i zgjedhur për vlerësim ishte përqindja e mjeteve të shërbimit në flotën e taksive.

Oriz. 6.2. Kaskadë BSC
(Klikoni mbi imazhin për ta zmadhuar)

Departamenti i mirëmbajtjes së flotës përbëhet nga disa grupe, njëri prej të cilëve është riparimi. Përgjegjësitë e saj të shumta përfshijnë sigurimin e mirëmbajtjes efikase të flotës së taksive. Kur zhvilluan BSC-në e tyre, stafi filloi duke studiuar sistemin e treguesve të njësisë së biznesit të cilit i raporton grupi i riparimit - departamenti i mirëmbajtjes së flotës së automjeteve. Si rezultat, grupi u përqendrua në qëllimin e sigurimit të transportit të sigurt dhe të përshtatshëm dhe kuptoi se ata kishin një ndikim të rëndësishëm në arritjen e këtij qëllimi, dhe për këtë arsye zgjodhën ta përfshinin atë në sistemin e tyre të treguesve. Duke pyetur veten se si ndikuan në disponueshmërinë e automjeteve të shërbimit, punonjësit kuptuan se nëse mund të bënin riparime në kohën e duhur, kompania do të kishte më shumë automjete në dispozicion dhe klientët që kishin nevojë për shërbime taksi nuk do të duhej të prisnin shumë. Ekipi i riparimit përpiqet të përfundojë të paktën 75% të riparimeve të automjeteve brenda 24 orëve.

Megjithëse secila prej BSC-ve të përshkruara në këtë shembull ka një qëllim të përbashkët, treguesi i përzgjedhur në çdo nivel është një pasqyrim i asaj që një grup i caktuar duhet të bëjë për të kontribuar në suksesin e përgjithshëm. Këta tregues të ndërlidhur shërbejnë si një faktor kyç në sigurimin e unitetit të të gjitha divizioneve të kompanisë. Punonjësit e ekipit të mirëmbajtjes tani mund të demonstrojnë qartë se si puna e tyre lidhet me arritjen e qëllimit më të rëndësishëm për kompaninë. Për më tepër, menaxhmenti i lartë mund të jetë i sigurt se vëmendja e departamentit të shërbimit të flotës është e përqendruar në elementët e nevojshëm për të krijuar vlerë për klientët e kompanisë.

Vlerësimi i kartave të rezultateve të balancuara në kaskadë

Ashtu si me zhvillimin e BSC të përgjithshme, kaskada mund të përfundojë brenda disa javësh ose disa muajsh, në varësi të madhësisë së organizatës suaj dhe shkallës së zbatimit të sistemit të balancuar. Unë mbroj mbajtjen e vrullit të vendosur nga një plan rigoroz dhe me ritme të shpejta zbatimi, sepse aktivitetet intensive shpesh i bashkojnë njerëzit në ndjekje të një qëllimi të përbashkët. Megjithatë, kaskada e shpejtë e kartave të rezultateve vjen me rreziqe të konsiderueshme të fshehura. Në nxitimin për të arritur unitetin sa më shpejt që të jetë e mundur, disa organizata neglizhojnë detyrën e vlerësimit të metrikës kaskadë dhe të përcaktimit nëse ato janë vërtet në përputhje me strategjinë e përgjithshme dhe nëse i lëvizin të gjithë në organizatë në të njëjtin drejtim. Neglizhimi i një detyre kaq të rëndësishme shpesh rezulton në aktivitete kaskadë që krijojnë një kombinim unik të BSC-ve të shpërndara në mënyrë të rastësishme në të gjithë kompaninë. Kjo jo vetëm që i dekurajon punëtorët që të bashkojnë përpjekjet e tyre drejt një qëllimi të përbashkët strategjik, por madje mund të pengojë veprimin e përbashkët, të rrezikojë vendimet për shpërndarjen e burimeve dhe në përgjithësi të krijojë konfuzion dhe armiqësi në proces.

Ashtu si një konsultim i thjeshtë me një mjek mund të zvogëlojë gjasat që ju të përjetoni vuajtje dhe dhimbje më vonë, një vlerësim me kartë rezultatesh kaskadë është një diagnostikim që me siguri do të rezultojë në përfitime të tilla si fokusi, kohezioni dhe kuptimi i strategjisë së përgjithshme të korporatës. Si pikënisje për vlerësimin, bëni që ekipi juaj i BSC të rishikojë sistemet e zhvilluara nga njësitë ose divizionet përkatëse të biznesit. Njohuritë e thella të specializuara të anëtarëve të ekipit, së bashku me përvojën me kornizën e balancuar, u mundësojnë atyre të ofrojnë vlerësime të informuara në mënyrë kritike të kartave të rezultateve të zhvilluara nga ekipe individuale. Për të ndihmuar ekipin tuaj të vlerësojë kartat e rezultateve në kaskadë, merrni parasysh elementët e mëposhtëm:

• Pajtueshmëria me parimet e kaskadës. Teknika e parë dhe më e thjeshtë diagnostikuese është të kontrolloni përputhshmërinë e sistemeve të treguesve me rregullat dhe parimet e kaskadimit që keni zhvilluar. Për shembull, kushtojini vëmendje përdorimit të terminologjisë së qëndrueshme dhe përfshirjes së detyrueshme të objektivave specifike.
• Ndikimi i qëllimeve. Qëllimi kryesor i kaskadës është krijimi i unitetit, dhe për këtë arsye të gjitha sistemet e treguesve të kaskadës duhet të përmbajnë qëllime dhe tregues që ndikojnë në sistemin e treguesve të nivelit të ardhshëm. Kujdes i veçantë duhet të ushtrohet në çdo sistem kaskadë që përfshin qëllime që janë të kuptueshme vetëm për të iniciuarit dhe tregues që nuk kanë lidhje të dukshme me treguesit e sistemit një nivel më lart. Është e mundur që disa nga këta tregues të luajnë një rol vendimtar në performancën e suksesshme të një njësie të caktuar. Por nëse ata nuk e lëvizin organizatën në drejtimin e dëshiruar, cila është vlera e tyre e vërtetë strategjike?
• Një numër i pranueshëm qëllimesh dhe treguesish. Kaskada mund të çojë në një rritje të shpejtë të numrit të treguesve në qindra, dhe me ardhjen e sistemeve softuerike shumë komplekse, madje edhe mijëra tregues të performancës, veçanërisht në organizatat e mëdha. Mos harroni se thelbi i BSC është të përqendroheni në gjënë kryesore. Mbani mend fjalët e Charles Hendy që citova në seksionin mbi zhvillimin e metrikës: "Të matësh më shumë është e lehtë, të matësh më mirë është e vështirë". Po, është e vështirë, por ia vlen përpjekja, sepse një numër i kufizuar masash të performancës që ndjekin drejtpërdrejt strategjinë janë shumë më të vlefshme në përcaktimin e kursit tuaj sesa një mori masash operacionale që kanë lidhje të dyshimtë për strategjinë.
• Standardet përkatëse. Siç u diskutua në Kapitullin 5, vendosja e normave nuk është një kompetencë thelbësore e shumicës së organizatave. Vendosja e standardeve të përshtatshme kërkon një vlerësim të kujdesshëm të kushteve mjedisore, performancës aktuale, projeksioneve të së ardhmes, etj. Sigurohuni që standardet e përfshira në skedat e rezultateve të renditura të pasqyrojnë ekuilibrin e duhur midis objektivave dhe realiteteve aspiruese dhe me interesa të larta. Për më tepër, nga pikëpamja matematikore, është e nevojshme të sigurohet që shuma e normave përkatëse të jetë e barabartë me normën e vendosur të korporatës. Për shembull, në nivelin e korporatës, BSC mund të përfshijë një objektiv të reduktimit të kostos prej 1 milion dollarë në vit. Shuma e standardeve përkatëse të vendosura sipas sistemeve kaskadë të treguesve duhet të jetë së paku 1 milion dollarë, gjë që bën të mundur sigurimin e pajtueshmërisë me këtë standard në të gjithë ndërmarrjen.
• Mbulim i plotë i të gjitha objektivave. Një kartë rezultatesh në të gjithë ndërmarrjen përmban qëllime dhe metrika që përkthehen drejtpërdrejt në strategjinë tuaj. Këto janë ato që do të përdoren për të matur suksesin tuaj. Ato u zgjodhën përmes debatit dhe debatit të nxehtë dhe përfaqësojnë gjykimin tuaj më të mirë për çështje të caktuara. Duke marrë parasysh rëndësinë e dukshme të qëllimeve për zbatimin e strategjisë, është jashtëzakonisht e rëndësishme që sistemet e treguesve kaskadë, kur studiohen në nivel makro, të ofrojnë mbulim të plotë të të gjitha qëllimeve të korporatës. Nëse, si rezultat i vlerësimit të sistemeve të balancuara të kaskadës, shihni se qëllimet e nivelit të korporatës nuk reflektohen në nivele më të ulëta, kjo do të thotë se përfaqësuesit në nivelet më të ulëta nuk i konsiderojnë këto qëllime si kritike për suksesin. Në këtë pikë, ju ose duhet të rivlerësoni nevojën që qëllimi të përfshihet në sistemin e gjithë kompanisë, ose të ndërmerrni veprime për të ofruar trajnime dhe komunikim shtesë për punonjësit rreth rolit kritik të qëllimit në arritjen e suksesit të ndërmarrjes. .
• Një kombinim i treguesve kryesorë dhe atyre të vonuar. Sistemet kaskadë të treguesve duhet të përmbajnë jo vetëm tregues të vonuar ose prijës, por të bazohen në një kombinim të besueshëm të këtyre dy llojeve të parametrave, të cilët së bashku kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të njësisë së biznesit.

A keni marrë pjesë ndonjëherë në një ngjarje të ndërtimit të ekipit dhe keni parë konkurrencën e ashpër dhe një luftë të vërtetë midis pjesëmarrësve? Nëse po, unë sinqerisht shpresoj që ju nuk duhet të pësoni dështim të hidhur në këtë luftë dhe të përfundoni në det. Për të dalë nga një garë e tillë "e thatë dhe e pastër", ju duhet një "spirancë" e fortë, domethënë një person tek i cili mund të mbështeteni dhe që do t'ju ndihmojë të shmangni një humbje të turpshme. Por edhe një person me forcë të jashtëzakonshme nuk do të jetë në gjendje të mposhtë një ekip të vetëm njerëzish që punojnë së bashku dhe në koncert për të tërhequr skajin tjetër të litarit. E njëjta gjë mund të thuhet për kaskadën. Baza juaj duhet të jetë BSC e nivelit të lartë, e cila është një ilustrim i plotë i strategjisë së ndërmarrjes në tërësi. Por, pavarësisht se sa bindëse mund të jetë kjo histori, nuk mund ta bëni pa përkushtimin dhe përpjekjen e çdo punonjësi të vetëm që punon në unison në çdo nivel të kompanisë për të arritur sukses material. Kaskadimi i një sistemi të balancuar siguron aftësinë për t'u ankoruar, duke krijuar fuqi dhe njohuri shtesë gjatë gjithë procesit, dhe në fund ndihmon në bashkimin e organizatës drejt një qëllimi të përbashkët dhe bashkimin e të gjithë punonjësve në ndjekjen e zbatimit efektiv të strategjisë.

Pyetje vetë-testimi

1. Përpara se të fillonim kaskadimin e BSC, a mundëm të zhvillonim parimet e zbatimit, duke i kushtuar vëmendje:

– terminologjia e komponentëve;

– numri i qëllimeve dhe treguesve;

– përdorimi i qëllimeve të përgjithshme të korporatës?

2. A kemi bërë përpjekje të mjaftueshme për të shpërndarë informacion në lidhje me përmbajtjen e BSC të nivelit të lartë midis punonjësve të organizatës? A ishin ata në gjendje të fitonin një kuptim të sistemit përpara se të zhvillonin sisteme me kaskadë?

3. A kemi zhvilluar një proces për vlerësimin e kartelave të balancuara në kaskadë, duke marrë parasysh elementët e mëposhtëm: - respektimi i parimeve kaskaduese të dakorduara, - ndikimi i qëllimeve në sistemet e balancuara të nivelit më të ulët, - një numër i pranueshëm qëllimesh dhe treguesish, - i përshtatshëm mbulimi i qëllimeve të gjithë korporatës, - një kombinim i treguesve të treguesve kryesorë dhe atyre të mbetur?

Shënime

1. Paul R. Niven, Karta e balancuar e rezultateve hap pas hapi: Maksimizimi i performancës dhe ruajtja e rezultatit s (Nju Jork, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. David P. Norton dhe Randall H. Russell, Praktikat më të mira në Menaxhimin e Ekzekutimit të Strategjisë, Raport i Fletëve të Vlerësimit të Balancuar, Korrik-Gusht 2004, f.3

3. Disa fragmente të kësaj pjese janë marrë nga: Paul R. Niven, Karta e balancuar e rezultateve hap pas hapi për agjencitë qeveritare dhe jofitimprurëse(Nju Jork, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

Zhvillimi i një kartë rezultati të balancuar

Metodologjia

Prezantimi. 3

1. Termat, përkufizimet dhe shkurtesat. 4

1.1. Termat dhe Përkufizimet. 4

1.2. Shkurtesat. 5

2. Çfarë jep përdorimi i BSC? 6

2.1. Karakteristikat e përdorimit të BSC. 6

2.2. Përfitimet e përdorimit të BSC. 7

2.3. Vështirësi në përdorimin e BSC. 8

3. Teknologji për zhvillimin dhe zbatimin e BSC. 10

3.1. Parimet themelore të BSC. 10

3.2. Fazat e zhvillimit dhe zbatimit të BSC. 12

4. Zhvillimi i BSC dhe monitorimi i zbatimit të strategjisë duke përdorur Business Studio. 15

4.1. Struktura e të dhënave BSC. 15

4.2. Përcaktimi i qëllimeve strategjike. 17

4.3. Ndërtimi i marrëdhënieve shkak-pasojë. 18

4.4. Përcaktimi i treguesve dhe vlerave të synuara. 20

4.5. Përcaktimi i lidhjes me proceset e biznesit. 25

4.6. Përkufizimi i aktiviteteve strategjike. 27

4.7. Mbledhja, vlerësimi dhe analiza e informacionit. 28

Bibliografi. 43

Shtojca A. Shembull i një raporti “Harta Strategjike”. 44

Shtojca B. Shembull i një raporti "Vlerat e treguesve të qëllimeve për periudhën". 47

Shtojca B. Shembull i raportit "Vlerat aktuale të treguesve të qëllimeve". 48

Shtojca D. Shembull i raportit "Vlerat e treguesve për periudhën". 49

Shtojca E. Shembull i një raporti “Vlerat aktuale të treguesve të kontrolluar nga një zyrtar” 52

Shtojca G. Shembull i një raporti “Projekt Raporti”. 54

Prezantimi

Ky dokument përmban një përshkrim të parimeve metodologjike dhe zgjidhjeve të përdorura në ndërtimin e një kartë rezultati të balancuar duke përdorur produktin e softuerit Business Studio.

Ideja e përdorimit të një kartë rezultati të balancuar si një mjet për menaxhimin e performancës së një kompanie u propozua nga Robert Kaplan dhe David Norton. Ata e quajtën zhvillimin e tyre "Balance Scorecard" (BSC) për të theksuar balancën ("Ebalancuar") të sistemit, i cili duhet të jetë i matshëm duke përdorur një sistem treguesish ("Scorecard"). Qëllimi kryesor i konceptit BSC është të përkthejë vizionin e menaxhmentit të kompanisë në realitet, dhe gjithashtu të lidhë strategjinë me aktivitetet operacionale dhe faktorët e kostos.

Tipari kryesor i kartës së rezultateve të balancuara (në tekstin e mëtejmë referuar si BSC) është se ai është i lidhur ngushtë me proceset e biznesit që synojnë përmbushjen e nevojave të klientëve dhe në të cilat përfshihen të gjithë punonjësit e kompanisë. BSC drejton menaxhmentin e kompanisë drejt zhvillimit të duhur strategjik, në ndryshim nga administrimi tradicional, i cili, si rregull, është shumë i fokusuar në treguesit financiarë.

Kjo teknikë është menduar për përdoruesit e sistemit Business Studio.

Metodologjia është zhvilluar nga Grupi i Kompanive “Modern Management Technologies” www. *****.

1. Termat, përkufizimet dhe shkurtesat

1.1. Termat dhe Përkufizimet

Vizioniështë një pamje e së ardhmes së dëshiruar, praktikisht të arritshme të organizatës, si dhe se si të arrihet kjo e ardhme.

Horizonti kohor përcakton llojin e treguesit (të vonuar ose drejtues) dhe tregon për cilën periudhë është planifikuar aktiviteti.

Kaskadë– ky është ndërtimi i një BSC për divizionet strukturore të kompanisë (në aspektin horizontal dhe vertikal). Rezultati i kësaj pune është krijimi i kartave të rezultateve të balancuara për njësi të ndryshme organizative dhe nivele të ndryshme të hierarkisë organizative. Kaskadimi vertikal quhet gjithashtu dekompozim.

Perspektivat(komponentët) janë fushat më domethënëse në të cilat kompania përpiqet të arrijë rezultate. Në mënyrë tipike, ekzistojnë katër këndvështrime: financa, klientët (marketing), proceset e brendshme (prodhimi), trajnimi dhe zhvillimi (personeli). Perspektiva të tjera mund të ekzistojnë ose të zëvendësohen në varësi të nevojave specifike të zhvilluesve të strategjisë. Perspektiva është një element kritik i strategjisë, që shpesh përfaqëson kategorinë ose këndvështrimin e pronarit.

Indeksi- ky është një matës i synuar. Treguesit janë një mjet për të vlerësuar progresin drejt zbatimit të një qëllimi strategjik. Megjithatë, ai është gjithashtu një mjet për të vlerësuar efektivitetin dhe efikasitetin e një procesi biznesi. Treguesit shërbejnë si për të vlerësuar efektivitetin e proceseve ashtu edhe për të vlerësuar shkallën e arritjes së qëllimit në të njëjtën kohë.

Treguesi kryesor– një tregues që ndryshon me kalimin e kohës për një periudhë të shkurtër kohe.

Treguesi i vonuar– një tregues që flet për qëllimet përfundimtare të strategjisë së korporatës.

Marrëdhëniet shkak-pasojë. Qëllimet strategjike lidhen me njëri-tjetrin nga marrëdhëniet shkak-pasojë, të cilat janë të ngjashme me marrëdhëniet "nëse-atëherë". Për shembull, nëse një bankë redukton kohën e shërbimit ndaj klientit (Qëllimi 1), atëherë ajo do të kërkojë më pak staf (Qëllimi 2), klientët do të jenë më të kënaqur me reduktimin e kohës (Qëllimi 3) dhe prestigjit, prandaj, përfitimi i bankës do të rritet. (Synimi 4). Kjo është një marrëdhënie e qartë shkak-pasojë. Lidhje të tilla përshkruhen në hartën strategjike të ndërmarrjes.

Procesi (procesi i biznesit)- një sekuencë veprimesh (nënprocese) që synojnë marrjen e një rezultati të caktuar që është i vlefshëm për organizatën. Jo vetëm suksesi i organizatës në të tashmen, por edhe mbijetesa e saj në të ardhmen varet nga mënyra se si një organizatë zhvillon dhe përmirëson proceset e saj të biznesit. BSC identifikon ato procese biznesi që janë vendimtare për zbatimin e suksesshëm të strategjisë.

Kartë e balancuar e rezultateve (BSS)është një sistem i menaxhimit strategjik të një kompanie të bazuar në matjen dhe vlerësimin e efektivitetit të saj duke përdorur një grup treguesish të përzgjedhur në mënyrë optimale që pasqyrojnë të gjitha aspektet e aktiviteteve të organizatës, financiare dhe jofinanciare. Emri i sistemit pasqyron ekuilibrin që ruhet midis qëllimeve afatshkurtra dhe afatgjata, treguesve financiarë dhe jofinanciare, parametrave kryesorë dhe ndihmës, si dhe faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm të veprimtarisë.

Harta strategjikeështë një diagram ose vizatim që përshkruan një strategji në formën e një grupi qëllimesh strategjike dhe marrëdhënieve shkak-pasojë ndërmjet tyre.

Qëllimi strategjik- ky është qëllimi kryesor, arritja e të cilit është më e rëndësishme për mbijetesën e organizatës, për suksesin e saj. Qëllimet strategjike ndryshojnë nga qëllimet operacionale në atë që ato kanë një ndikim të rëndësishëm në konkurrencën e kompanisë dhe janë shumë të vështira për t'u zbatuar.

Aktivitete (projekte) strategjike garantojnë zbatimin e strategjisë. Të gjitha projektet e kryera në organizatë duhet të lidhen me strategjinë në BSC. Projektet synojnë të arrijnë qëllimet e përcaktuara brenda një periudhe të caktuar kohore dhe brenda një buxheti të caktuar.

Strategjiaështë një plan ose model për zhvillimin afatgjatë të një organizate. Strategjia është një rrugë e përbërë nga disa faza nëpër të cilat një organizatë duhet të kalojë nga gjendja e saj aktuale në gjendjen e synuar që është planifikuar dhe parashikuar.

Vlera e synuar e treguesit- kjo është vlera numerike e treguesit për të cilin duhet të përpiqeni të arrini qëllimin.

Synimiështë një rezultat i matshëm që planifikohet të arrihet. Sistemi i qëllimeve të një kompanie tregon se çfarë duhet të arrijë kompania në tërësi (qëllimet strategjike) dhe si do të zbatohet strategjia në nivel operacional (qëllimet operacionale ose qëllimet e performancës). Sistemi i golave ​​në kartën e rezultateve të balancuara vizualizohet duke përdorur një hartë strategjike dhe shërben për të paraqitur vizualisht strategjinë e zgjedhur dhe për ta sjellë atë në nivelin e zbatuesve.

1.2. Shkurtesat

BSC - Kartë e balancuar e rezultateve (kartë e balancuar e rezultateve)

SMC – sistemi i menaxhimit të cilësisë

BSC - kartë e balancuar e rezultateve

2. Cilat janë përfitimet e përdorimit të BSC?

2.1. Karakteristikat e përdorimit të SSP

Le të supozojmë se qëllimi kryesor i një kompanie të caktuar është rritja e përfitimit. Për të arritur këtë qëllim, menaxhmenti i kompanisë vendos të shesë më shumë dhe të shpenzojë më pak. Ulja e kostos lidhet drejtpërdrejt me kontabilitetin dhe matjen e treguesve përkatës. Sistemet e kontabilitetit të kostos janë të shkëlqyera në këtë. Por ku mund të merrni informacion se si të shesni më shumë? Për ta bërë këtë, është e nevojshme të vlerësohen asete të tilla jo-materiale si promovimi i një produkti të ri në treg, mundësitë e mundshme, besnikëria e klientit, përvoja, interesi dhe fleksibiliteti i punonjësve. E gjithë kjo nuk ka gjasa të pasqyrohet në bilanc.

Vëmendja e përqendruar vetëm në treguesit financiarë nuk ofron një pamje të plotë të gjendjes së ndërmarrjes dhe nuk lejon ndërtimin e një parashikimi të saktë të zhvillimit të saj. Prandaj, është e nevojshme të përdoren tregues jofinanciar, të cilët jo vetëm duhet të plotësojnë treguesit financiarë, por edhe të paraqiten në një lidhje logjike me ta. Prandaj, është e nevojshme të përdoret një sistem i kontabilitetit gjithëpërfshirës të të gjithë treguesve - një kartë rezultati i balancuar.

Tabela e balancuar e rezultateve plotëson sistemin e parametrave financiarë të së kaluarës tashmë të realizuar, si dhe:

Tregon se nga vjen rritja e të ardhurave;

Tregon cilët klientë e ofrojnë atë dhe pse;

Identifikon ato procese kyçe të biznesit që kompania duhet të fokusohet në përmirësimin në mënyrë që të përçojë ofertën e saj unike tek konsumatori sa më mirë që të jetë e mundur;

Ndihmon investimet direkte dhe orienton në këtë drejtim punën me personelin, zhvillimin e sistemeve të brendshme të kompanisë, kulturën e korporatës dhe klimën.

Kështu, çdo model i zhvillimit të strategjisë mund të pretendojë të jetë i plotë vetëm nëse përmban përgjigje për pyetjet që lidhen me fusha të ndryshme të aktiviteteve të kompanisë. Kur formulohet një strategji e bazuar në BSC, aktivitetet e kompanisë konsiderohen në katër këndvështrime ( Fig.1):

Financa;

Klientët;

Proceset e brendshme të biznesit;

Edukimi dhe zhvillimi.

Puna për të zhvilluar një kartë rezultatesh të balancuara fillon me menaxherët e lartë që diskutojnë problemin e përcaktimit të qëllimeve specifike strategjike bazuar në vizionin dhe strategjinë ekzistuese. Për të përcaktuar qëllimet financiare, duhet të zgjidhni se në çfarë të përqendroheni: ose rritja e përfitimit dhe pushtimi i tregut, ose gjenerimi i fluksit të parave. Por më e rëndësishmja nga perspektiva e klientit, menaxhmenti duhet të përcaktojë qartë segmentin e tregut në të cilin synon të konkurrojë për klientët.

Pasi të vendosen qëllimet financiare dhe të klientëve, kompania zhvillon qëllime për proceset e brendshme të biznesit. Sistemet tradicionale të matjes së performancës fokusohen në uljen e kostos, përmirësimin e cilësisë dhe reduktimin e kohës së ciklit për të gjitha proceset ekzistuese. BSC thekson ato që janë më të rëndësishme për arritjen e rezultateve të jashtëzakonshme nga pikëpamja e konsumatorëve dhe aksionarëve. Shpesh zbulohen procese krejtësisht të reja të brendshme të biznesit që menaxhimi duhet t'i përsosë në mënyrë që strategjia e propozuar të çojë në sukses.

Sa i përket komponentit të fundit të BSC, përkatësisht trajnimit dhe zhvillimit, nuk ka dyshim se investimi serioz në rikualifikim, teknologjinë e informacionit dhe sistemet, si dhe në përmirësimin e procedurave organizative, është jetik. Këto investime në njerëz, sisteme dhe procedura do të gjenerojnë risi dhe modernizim më të madh të proceseve të brendshme të biznesit në dobi të klientëve dhe, në fund të fundit, të aksionarëve.

Oriz.1 . Perspektivat për Kartën e Vlerësimit të Balancuar

Thelbi i BSC është të formulojë një strategji nga disa këndvështrime, të vendosë qëllime strategjike dhe të matë shkallën e arritjes së këtyre qëllimeve duke përdorur tregues. Fjala "e balancuar" në emër të metodologjisë do të thotë rëndësi e barabartë e të gjithë treguesve. BSC projektohet në të gjithë organizatën duke zhvilluar qëllime individuale brenda kornizës së strategjive tashmë të zhvilluara të korporatës dhe stimulon të kuptuarit e punonjësve për vendin e tyre në strategjinë e kompanisë.

Shumë në zhvillimin e një kompanie mund të varen nga një strategji e formuluar saktë dhe qartë. Është e rëndësishme të kuptohet se një strategji e zhvilluar mirë është vetëm gjysma e betejës. Ajo ende duhet të zbatohet me sukses.

Qëllimi kryesor i BSC është të sigurojë zhvillimin e treguesve dhe të kontrollojë zbatimin e strategjisë. BSC është një pjesë integrale e sistemit të menaxhimit të organizatës dhe mund të jetë thelbi kryesor i saj.

Me ndihmën e BSC është e mundur që zbatimi i strategjisë të bëhet një aktivitet i rregullt i të gjitha departamenteve, i menaxhuar nëpërmjet planifikimit, kontabilitetit, kontrollit dhe analizës së treguesve të balancuar, si dhe motivimi i stafit për arritjen e tyre.

2.2. Përfitimet e përdorimit të BSC

Një kusht i domosdoshëm për krijimin e një BSC është zhvillimi i një strategjie të kompanisë

Zhvillimi i strategjisë së një kompanie në vetvete është një fazë shumë e rëndësishme zhvillimi dhe fillimi i një procesi të tillë tregon pjekurinë e kompanisë dhe arritjet mjaft të larta të saj. Por pa një strategji të qartë, zhvillimi i një BSC është i pamundur. Prandaj, dëshira për ta zbatuar atë në shtëpi, dëshira për të kuptuar më mirë biznesin tuaj dhe perspektivat e tij në mënyrë të pashmangshme sjell nevojën për të zhvilluar një strategji. Puna në zhvillimin e një misioni dhe qëllimeve strategjike do t'ju lejojë të shikoni nga jashtë aktivitetet e secilës prej zonave të kompanisë, t'ju lejojë të vlerësoni potencialin e secilës zonë dhe të zbuloni probleme të jetës reale që, deri në një pikë të caktuar, nuk iu kushtua shumë rëndësi. Sistematizimi i këtyre problemeve do të na lejojë të zhvillojmë hapa specifikë për eliminimin e tyre.

Kontrolli i zbatimit të strategjisë

Një nga problemet kryesore të menaxhimit është kontrolli. Duke arritur zhvillimin e strategjisë, dhe ndonjëherë edhe zbatimin, ndërmarrjet përballen me nevojën për të vlerësuar suksesin e përpjekjeve të tyre, veçanërisht pasi procesi i zhvillimit të strategjisë është ciklik. Pikërisht në këtë moment lind problemi i vlerësimit të një ndryshimi specifik - nëse ai është pozitiv apo negativ dhe me çfarë duhet krahasuar. Në mungesë të treguesve të duhur, këto pyetje qëndrojnë në ajër. BSC ju lejon të specifikoni situatën dhe të gjurmoni ndryshime specifike, duke rregulluar njëkohësisht strategjinë.

Lehtësia e të kuptuarit për interpretuesit

Thjeshtësia dhe prania e marrëdhënieve të qarta logjike midis këndvështrimeve të BSC bën të mundur arritjen e një kuptimi të proceseve që ndodhin në kompani në nivelin e të gjithë interpretuesve.

Përshpejtimi i zbatimit të një sistemi të menaxhimit të cilësisë

Tabela e balancuar e rezultateve është një mjet me të cilin mund të përshpejtohet zbatimi i një sistemi të menaxhimit të cilësisë.

Integrimi i BSC në QMS lejon:

Kaloni nga strategjia në një grup procesesh biznesi që kërkojnë vëmendje dhe aplikoni në mënyrë të arsyeshme fuqinë e plotë të metodave të përmirësimit të performancës në këto procese;

Lidhni politikën e cilësisë me strategjinë;

Përcaktoni grupin shkak-pasojë të qëllimeve cilësore për proceset dhe treguesit për arritjen e këtyre qëllimeve;

Përcaktoni aktivitetet, burimet, afatet dhe përgjegjësitë e nevojshme për të arritur qëllimet e vendosura.

Sjellja e strategjisë së kompanisë në qëllime specifike për çdo punonjës

Me zbatimin e suksesshëm të BSC, stafi ka një udhëzim të qartë për aktivitetet e tyre. Dhe jo vetëm në formën e një plani të dhënë nga lart, por në ndërgjegjësimin e rolit të tyre në organizatë, dhe nëpërmjet kësaj ndërgjegjësimi ata vijnë në përfshirje të vetëdijshme në zbatimin e qëllimeve strategjike të kompanisë në tërësi, si e tyre. vet.

Përmirësimi i sistemit të motivimit të stafit

BSC ka një ndikim në përmirësimin e sistemit të motivimit, pasi qëllimet e formuluara për punonjësit ndikojnë në sjelljen e tyre. Kur qëllimet janë përcaktuar saktë, punonjësit fillojnë të kuptojnë kontributin e tyre në arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë, duke rritur kështu mundësinë e zbatimit të strategjisë së zhvilluar.

2.3. Vështirësi në përdorimin e BSC

Mjegullimi i zbatimit të BSC

Është shumë e vështirë të vlerësohet procesi i zbatimit të BSC në një organizatë, pasi duhen vite për të marrë rezultate objektive. Gjatë kësaj kohe, shumëçka ka ndryshuar në aktivitetet e kompanisë. Zbatimi në fazën e parë, domethënë zhvillimi i qëllimeve strategjike për menaxhmentin e lartë, vazhdon mjaft shpejt dhe qartë, por avancimi i mëtejshëm bëhet i mbushur me probleme, pasi kërkon një punë të madhe përgatitore dhe shpjeguese. Madje, në këtë rast pjesëmarrja e përgjegjësit të departamentit përkatës është e detyrueshme.

Mungesa e rezultateve të shpejta

Marrja e rezultateve të vlerësuara të aktiviteteve sipas BSC është e mundur vetëm brenda disa viteve nga zbatimi aktual i planit strategjik. Prandaj, një problem serioz mund të jetë mungesa e të kuptuarit nga drejtuesit e lartë të qëllimeve të zbatimit të BSC në një situatë tregu që ndryshon me shpejtësi.

Pamundësia e zhvillimit të një BSC pa iniciativën e menaxhmentit të lartë

Kur zhvillohet një BSC për një ndarje të veçantë të një kompanie, avantazhet e BSC nuk përdoren në të gjithë organizatën, dhe rezultati është një efekt shumë më i vogël, veçanërisht pasi çdo ndarje e organizatës ndërvepron me një sërë divizionesh të tjera dhe, padyshim, varet nga cilësia e punës së tyre.

Vështirësi për të vlerësuar rëndësinë e treguesve kryesorë

Përzgjedhja e treguesve kryesorë është një proces mjaft i përgjegjshëm dhe i paqartë. Kjo bëhet veçanërisht e dukshme kur përcaktohen treguesit jo financiarë. Treguesit financiarë në kompani monitorohen vazhdimisht, por përcaktimi i treguesve jofinanciar, veçanërisht në fazën e parë, është mjaft i vështirë për shkak të paqartësisë së tyre. Gjatë vlerësimit të treguesve, ka kuptim t'i renditni ata sipas rëndësisë në secilën nga katër këndvështrimet dhe të lini jo më shumë se pesë ato kryesore dhe më të rëndësishmet për secilën këndvështrim.

3. Teknologji për zhvillimin dhe zbatimin e BSC

3.1. Parimet themelore të BSC

Efektiviteti i kartës së rezultateve të balancuara varet nga cilësia e zbatimit të tij. Zbatimi i BSC kryhet në katër faza:

Përgatitja për zhvillimin e BSC;

Zhvillimi i BSC;

Cascading BSC;

Kontrolli i zbatimit të strategjisë.

Përgatitja për zhvillimin e BSC

Në fazën e përgatitjes për ndërtimin e një BSC, është e nevojshme të zhvillohet një strategji, të përcaktohen perspektivat dhe të merret një vendim se cilat njësi dhe nivele organizative duhet të zhvillojnë një BSC.

Është e rëndësishme të mbani mend gjithmonë se BSC është një koncept për zbatimin e strategjive ekzistuese, dhe jo për zhvillimin e strategjive thelbësisht të reja. Është e nevojshme që së pari të përfundoni zhvillimin e strategjisë, dhe më pas të filloni të krijoni një kartë rezultatesh të ekuilibruar.

Gjatë përcaktimit të divizioneve për të cilat do të zhvillohet BSC, duhet të merren parasysh sa më poshtë: sa më shumë divizione të ndërmarrjes të menaxhohen në mënyrë strategjike me ndihmën e një BSC, aq më mirë është e mundur të kaskadohen (dekompozohen, transferohen) qëllime të rëndësishme. nga niveli i lartë në ato më të ulëta.

Një nga aktivitetet e rëndësishme në përgatitjen për zhvillimin e një BSC është përzgjedhja e perspektivave. Marrja në konsideratë e këndvështrimeve të ndryshme gjatë formimit dhe zbatimit të strategjisë është një tipar karakteristik i konceptit të balancuar të kartës së rezultateve dhe elementi kryesor i tij. Formulimi i qëllimeve strategjike, përzgjedhja e treguesve dhe zhvillimi i aktiviteteve strategjike nga disa këndvështrime janë krijuar për të ofruar një rishikim gjithëpërfshirës të aktiviteteve të kompanisë.

Kompanitë që formulojnë strategjinë e tyre në mënyrë shumë të njëanshme nuk devijojnë domosdoshmërisht vetëm drejt financave. Ka kompani që janë shumë të orientuara nga klientët dhe harrojnë qëllimet e tyre financiare. Disa kompani mund të jenë tepër të përqendruara në proceset e tyre të biznesit dhe nuk u kushtojnë vëmendje aspekteve të tregut. Shqyrtimi i barabartë i perspektivave të shumta shmang një çekuilibër të tillë.

Pra, parakushtet fillestare për zhvillimin e BSC janë:

Perspektivat e BSC;

Ekipi drejtues i lartë i informuar dhe i motivuar;

Një strategji që është "e pjekur" për zhvillimin e një BSC.

Zhvillimi i BSC

Në këtë fazë, BSC zhvillohet për një njësi organizative. Kjo mund të jetë kompania në tërësi, një divizion ose departament.

Në këtë rast, zhvillimi i BSC kryhet duke kryer hapat e mëposhtëm:

Specifikimi i qëllimeve strategjike;

Lidhja e qëllimeve strategjike me zinxhirët shkak-pasojë - ndërtimi i një harte strategjike;

Përzgjedhja e treguesve dhe përcaktimi i vlerave të tyre të synuara;

Përcaktimi i marrëdhënies ndërmjet treguesve dhe proceseve të biznesit;

Zhvillimi i aktiviteteve strategjike.

Qëllimet strategjike kanë statusin e qëllimeve vendimtare dhe kyçe të kompanisë. Për të planifikuar dhe siguruar procesin e arritjes së qëllimeve, për secilin prej tyre zhvillohen tregues financiarë dhe jo financiarë përkatës, sipas të cilëve, nga ana tjetër, përcaktohen vlerat e synuara, të planifikuara dhe aktuale. Zbatimi i masave strategjike synon të sigurojë arritjen e qëllimeve të zhvilluara. Për çdo masë strategjike përcaktohet koha e zbatimit të saj, buxheti dhe përgjegjësia e qartë.

Rezultati i kësaj faze siguron një kuptim të përbashkët të strategjisë dhe është pikënisja për monitorimin e vazhdueshëm të zbatimit të strategjisë. Vetëm pas informimit të organizatës për BSC, transferimit të qëllimeve në nivele më të ulëta (kaskadë), krijimit të një sistemi adekuat të planifikimit dhe raportimit dhe përshtatjes së sistemeve të menaxhimit dhe motivimit për punonjësit, BSC bëhet një koncept menaxhimi.

Në fazën e zhvillimit të BSC, është e nevojshme të merret parasysh se qëllimet strategjike, dhe jo treguesit e tyre, përbëjnë thelbin e një kartë rezultati të balancuar. Metrikat më të mira janë të padobishme nëse objektivat themelorë nuk e përshkruajnë në mënyrë adekuate strategjinë që çon në avantazhe të qëndrueshme konkurruese.

Kaskadë BSC

Kaskada çon në përmirësimin e cilësisë së menaxhimit strategjik në të gjitha njësitë organizative të përfshira, pasi qëllimet dhe aktivitetet strategjike nga njësitë e nivelit më të lartë mund të transferohen vazhdimisht në BSC të njësive më të ulëta organizative - ky është integrim vertikal i qëllimeve. Kjo rrit gjasat që qëllimet strategjike të të gjithë ndërmarrjes ose divizioneve të mëdha të arrihen.

Kur kaskada, strategjia e specifikuar në bilancin e korporatës zbatohet për të gjitha nivelet e menaxhimit. Qëllimet strategjike, treguesit, objektivat dhe veprimet e përmirësimit më pas specifikohen dhe përshtaten nëpër njësi dhe departamente të biznesit. Kjo do të thotë, BSC e korporatës duhet të lidhet me BSC të divizioneve, departamenteve dhe planeve individuale të punës së punonjësve. Bazuar në BSC të divizionit të tij, çdo departament zhvillon BSC-në e tij, i cili duhet të jetë në përputhje me BSC-në e korporatës. Më pas, me pjesëmarrjen e drejtuesit të departamentit, secili punonjës zhvillon planin e tij individual të punës. Ky plan është më shumë i fokusuar në arritjen e rezultateve të prekshme në vendin e punës sesa në fokusimin në detyra ose aktivitete përmirësimi.

Aktiv Fig.2është paraqitur kaskada e BSC, zbatimi i të cilit krijon një urë lidhëse midis niveleve të njëpasnjëshme të hierarkisë organizative. Në të njëjtën kohë, strategjia e korporatës lëviz vazhdimisht në rënie.

Oriz.2 . Procesi i kaskadës BSC

Niveli i detajeve në zbërthimin nga lart-poshtë të kartave të rezultateve të balancuara varet nga struktura organizative dhe madhësia e kompanisë. Çdo divizion përfshin në sistemin e tij të treguesve vetëm ato detyra dhe tregues të performancës së BSC-së së përgjithshme (korporative) që ndikon.

Kontrolli i ekzekutimit të strategjisë

Nëse zbatimi i BSC do të përfundonte me zhvillimin e qëllimeve strategjike, zinxhirëve shkak-pasojë, treguesve, vlerave të synuara dhe aktiviteteve strategjike për një njësi organizative, kjo do të nënkuptonte vetëm një fokus të fortë një herë në strategji. Për të siguruar zbatimin afatgjatë të strategjisë së formuluar në BSC, është e nevojshme të integrohet BSC në sistemin e menaxhimit.

Zbatimi i metodologjisë së zbatimit të strategjisë sot është i lidhur vazhdimisht me automatizimin. Zbatimi i BSC, për shembull, duke përdorur MS Excel, ose pa ndonjë mbështetje informacioni fare, është i mundur vetëm në fazat fillestare të zbatimit të BSC ose në organizata të vogla. Nëse një kompani do të zhvillojë karta rezultatesh të balancuara për disa divizione strukturore dhe do t'i përpunojë dhe rregullojë periodikisht ato, atëherë nuk mund të bëjë pa përdorur avantazhet e teknologjisë së informacionit.

Si rregull, problemi kryesor me të cilin përballen ndërmarrjet që vendosin të zbatojnë këtë metodologji të zbatimit të strategjisë nuk është se si të automatizohet krijimi i një peme qëllimesh dhe treguesish ose ndërtimi i një harte strategjike, por si të sigurohet automatikisht vazhdimisht BSC me të reja. të dhënat dhe i ruani në gjendje pune. Produkti i softuerit Business Studio është krijuar saktësisht për të zgjidhur problemet që lidhen me automatizimin e zbatimit të BSC.

Vetëm pas përfundimit të fazës së zbatimit, kartela e balancuar e rezultateve funksionon si një koncept menaxhimi dhe jo vetëm si një kartë rezultatesh.

3.2. Fazat e zhvillimit dhe zbatimit të BSC

Specifikimi i qëllimeve strategjike

Për të ndërtuar një sistem të menaxhimit strategjik, është e nevojshme të zbërthehet (zbërthehet, strukturohet) strategjia e kompanisë në qëllime specifike strategjike që detajojnë aspekte të ndryshme strategjike. Duke integruar qëllimet individuale, mund të krijohen marrëdhënie shkak-pasojë midis tyre në mënyrë që grupi i plotë i qëllimeve të pasqyrojë strategjinë e kompanisë.

Qëllimet strategjike përshkruajnë rezultatet e planifikuara. Çdo qëllim strategjik lidhet me një nga perspektivat e zhvillimit të organizatës (shih. Fig.1).

Ju nuk duhet të përcaktoni shumë qëllime strategjike për nivelin e korporatës së organizatës. Një maksimum prej 25 objektivash do të mjaftojnë. Është e nevojshme të zgjidhni qëllimet më të rëndësishme bazuar në kriteret e mëposhtme:

Qëllimet duhet të jenë të matshme;

Mund të ndikohet arritja e qëllimeve;

Qëllimet janë të pranueshme për grupe të ndryshme njerëzish në organizatë dhe janë në përputhje me qëllimin e përgjithshëm të organizatës.

Shumë gola në kartën e rezultateve tregojnë paaftësinë e një organizate për t'u fokusuar në atë që është e rëndësishme dhe gjithashtu do të thotë se qëllimet e formuluara nuk janë strategjike për nivelin organizativ në të cilin po zhvillohet karta e rezultateve. Zhvillimit të qëllimeve taktike dhe operacionale duhet t'i kushtohet vëmendje në sistemet treguese të njësive në nivele më të ulëta të strukturës organizative.

Lidhja e qëllimeve strategjike me zinxhirët shkak-pasojë

Përcaktimi dhe dokumentimi i marrëdhënieve shkak-pasojë ndërmjet qëllimeve individuale strategjike është një nga elementët kryesorë të BSC. Marrëdhëniet e krijuara shkak-pasojë pasqyrojnë ekzistencën e varësive midis qëllimeve individuale.

Qëllimet strategjike nuk janë të pavarura dhe të izoluara nga njëra-tjetra, përkundrazi, ato janë të lidhura ngushtë me njëri-tjetrin dhe ndikojnë njëri-tjetrin. Arritja e një qëllimi shërben për arritjen e një tjetri, e kështu me radhë, deri në qëllimin kryesor të organizatës. Lidhjet midis qëllimeve të ndryshme janë qartë të dukshme përmes zinxhirit shkak-pasojë. Përjashtohen nga shqyrtimi ato që nuk kontribuojnë në realizimin e qëllimit kryesor.

Zinxhiri shkak-pasojë është një mjet i përshtatshëm për ta sjellë BSC në nivele më të ulëta organizative. Një hartë strategjike përdoret për të shfaqur grafikisht marrëdhënien midis qëllimeve strategjike dhe perspektivave.

Përzgjedhja e treguesve dhe përcaktimi i vlerave të tyre të synuara

Treguesi është një masë e shkallës së arritjes së një qëllimi strategjik. Përdorimi i treguesve synon të konkretizojë sistemin e qëllimeve të zhvilluara gjatë planifikimit strategjik dhe të bëjë të matshme qëllimet e zhvilluara. Treguesit mund të identifikohen vetëm kur ka qartësi rreth objektivave. Zgjedhja e matjeve të përshtatshme është një çështje dytësore, pasi edhe metrikat më të mira nuk do ta ndihmojnë një kompani të arrijë sukses nëse qëllimet nuk formulohen saktë. Rekomandohet të përdoren jo më shumë se dy ose tre tregues për secilin nga objektivat strategjikë.

Pa vlerat e synuara, treguesit e krijuar për të matur qëllimet strategjike janë të pakuptimtë. Përcaktimi i vlerave të synuara të treguesve shkakton vështirësi jo vetëm kur zhvillohet një BSC. Vështirësia themelore në përcaktimin e vlerës së synuar të një treguesi të caktuar është gjetja e një niveli realisht të arritshëm.

Si rregull, BSC zhvillohet për një periudhë që korrespondon me periudhën e planifikimit strategjik afatgjatë (3-5 vjet). Në të njëjtën kohë, vlerat e synuara për periudhën afatgjatë përcaktohen nga treguesit e shtyrë (tregues që tregojnë qëllimet përfundimtare të strategjisë së korporatës). Meqenëse strategjia po zbatohet në vitin aktual, vlerat e synuara përcaktohen gjithashtu për periudhën afatmesme (1 vit) - për treguesit kryesorë (treguesit, ndryshimet e të cilëve me kalimin e kohës ndodhin në një periudhë të shkurtër kohore). Në këtë mënyrë arrihet një sistem i balancuar treguesish për qëllime afatgjata dhe afatshkurtra.

Përmbajtja e planeve afatshkurtra detajohet sipas periudhave (tremujorë, muaj, javë, ditë) dhe shprehet në formën e vlerave të indikatorëve të planifikuar. Treguesit dhe vlerat e tyre të synuara i sigurojnë menaxhmentit sinjale në kohë bazuar në devijimet e gjendjes aktuale të punëve nga ajo e planifikuar, d.m.th., rezultatet sasiore aktuale të marra krahasohen me ato të planifikuara.

Përcaktimi i marrëdhënies ndërmjet treguesve dhe proceseve të biznesit

Siç u përmend më lart, një tregues është një matës që tregon shkallën në të cilën është arritur një qëllim. Megjithatë, ai është gjithashtu një mjet për të vlerësuar efektivitetin dhe efikasitetin e një procesi biznesi. Treguesit në BSC shërbejnë si për të vlerësuar efektivitetin e proceseve të biznesit dhe për të vlerësuar shkallën e arritjes së qëllimit në të njëjtën kohë.

Përkufizimi i aktiviteteve strategjike

Në rastet kur qëllimet strategjike nuk mund të arrihen me aktivitete të rregullta (në kuadër të proceseve të biznesit të kompanisë), arritja e qëllimeve strategjike realizohet nëpërmjet zbatimit të aktiviteteve strategjike përkatëse. “Aktivitetet strategjike” është një term i përgjithshëm për të gjitha aktivitetet, projektet, programet dhe iniciativat që zbatohen për arritjen e qëllimeve strategjike.

Organizimi i projekteve të një kompanie sipas qëllimeve të një sistemi të balancuar krijon qartësi në të kuptuarit se si një projekt i caktuar kontribuon në arritjen e qëllimeve strategjike. Nëse projektet nuk japin një kontribut të rëndësishëm në arritjen e objektivave strategjikë, ato duhet të rishikohen për të parë se si kontribuojnë në arritjen e objektivave bazë. Nëse një masë e veçantë strategjike nuk jep një kontribut të rëndësishëm në arritjen e qëllimeve themelore, atëherë nevoja për zbatimin e saj është jashtëzakonisht e dyshimtë.

Mbledhja, vlerësimi dhe analiza e informacionit mbi zbatimin e strategjisë

Zbatimi i një BSC është një proces që kërkon kohë të konsiderueshme, një pjesë e së cilës shpenzohet për korrigjimin e sistemit dhe mbështetjen e tij. Për të përmirësuar BSC, menaxhmenti i lartë dhe përgjegjësit duhet të analizojnë dhe vlerësojnë vazhdimisht aktivitetet e organizatës.

Objektivat strategjikë karakterizohen nga një shkallë e lartë e rëndësisë për kompaninë, dhe kjo rëndësi duhet të vlerësohet të paktën çdo vit. Në këtë rast, është e nevojshme të vlerësohen:

A janë treguesit e përzgjedhur të përshtatshëm për të vlerësuar shkallën e arritjes së qëllimeve të zhvilluara?

Sa e lehtë është llogaritja e vlerave të treguesve?

A i kanë arritur njësitë strukturore vlerat e synuara të treguesve të zhvilluar?

A janë arritur vlerat e synuara të qëllimeve të korporatës?

Çfarë kontributi jep njësia strukturore në fjalë në arritjen e synimeve të niveleve të larta?

Vlerësimi i treguesve ka të bëjë kryesisht me të kuptuarit e mundësisë së llogaritjes së vlerës aktuale të një treguesi bazuar në të dhënat e periudhës raportuese. Përveç kësaj, është e nevojshme të kryhen krahasime plan-aktuale bazuar në vlerat e treguesve të zhvilluar me sqarimin e arsyeve të devijimeve. Një analizë e tillë shoqërohet ose me një rregullim të vlerës së synuar të treguesit, ose me zhvillimin e masave korrigjuese që synojnë arritjen e vlerës së synuar të vendosur më parë.

BSC e nivelit më të ulët duhet gjithmonë të vlerësohet për të ndihmuar në arritjen e qëllimeve të nivelit më të lartë.

Për më tepër, këshillohet që të parashikohen vlerat e synuara të treguesve për një periudhë të gjatë kohore.

Aktivitetet gjithashtu duhet të analizohen, përkatësisht, është e nevojshme të vlerësohen:

A janë realizuar të gjitha aktivitetet sipas planit të miratuar?

A u respektuan buxheti kohor dhe burimet financiare?

A ndikoi zbatimi i aktiviteteve në arritjen e qëllimeve?

Nëse aktivitetet e zhvilluara më parë nuk kanë përfunduar ende, ato duhet të përfundojnë. Nëse është e nevojshme, duhet të zhvillohen masa të reja.

4. Zhvillimi i një BSC dhe kontrolli i zbatimit të strategjisë duke përdorur Business Studio

4.1. Struktura e të dhënave BSC

Ky seksion diskuton teknologjinë për përdorimin e Business Studio në zhvillimin e një karte rezultati të balancuar. Më shumë informacion rreth punës me Business Studio mund të gjenden në Udhëzuesin e Përdoruesit.

Të gjitha të dhënat bazë në lidhje me BSC ruhen në drejtoritë hierarkike të Navigatorit në nënseksionin "Qëllimet dhe Treguesit" të seksionit "Menaxhimi" ( Fig.3).

Oriz.3 . Drejtoritë hierarkike të BSC

Drejtoria hierarkike "Perspektivat e Hartës Strategjike" ju lejon të futni perspektivat sipas të cilave grupohen qëllimet strategjike të BSC. Katër këndvështrimet më të përdorura janë ( Fig.4), megjithatë, gjithmonë mund të shtoni një këndvështrim të ri.

Oriz.4 . Drejtoria "Perspektivat e Hartës Strategjike"

Drejtoria hierarkike "Qëllimet" ju lejon të futni qëllimet strategjike të BSC. Qëllimet mund të grupohen në dosje, për shembull, me emrat e perspektivave ( Fig.5).

Oriz.5 . Drejtoria "Synimet"

Treguesit e shkallës së arritjes së qëllimeve strategjike ruhen në drejtorinë hierarkike "Treguesit". Treguesit mund të grupohen sipas dosjeve ose sipas treguesve ( Fig.6).